商业研究方法第一讲

有时候可能难以提出初始方案（初始假设），启动一些 不确定的调研，让方案主动浮现。

也有一些问题是解决不了的，随遇而安。
（遇到棘手问题的几个选择：重新定义问题、调整实施方案、攻克政治难关）
什么是问题？（讨论）

问题是 “必须被解决的课题”
“如何开发出畅销产品？” “明天的会议由谁主持？” “如何抢回失去的市场？”
“怎样才能减少流通成本？”
“如何让经营团队批准投资提案？”
——必须拟定解决策略并付诸实际行动
——解决：做了决定便难以撤回
给出策略 要慎重
问题的本质是“有了落差”
期待的状况 落差
要得到管理者需要的信息，应该 问什么和观察什么?
要从一连串的行为中做出最好选择， 管理者必须知道什么？
管理者可以采取什么合理的行动来纠正问题 或充分利用机会？应该考虑哪些问题？
管理者如何消除消极问题？ 管理者如何充分利用机会
什么症状导致管理困境？ 什么样的环境会激发管理兴趣？
注意：

一般是按照这种顺序，但并不是金科玉律，不是非遵守 不可。
题更重要。因为解决问题也许仅
是一个数学上或实验上的技能而 已，而提出新的问题，却需要有 创造性的想象力，而且标志着科 学的真正进步。
——爱因斯坦
如何发现问题？
如何发现问题？

发现问题最重要的关键是对变化的敏感。 问题必须靠自己找出来，不可被动 要拥有大格局观，但别超出自己的权责范围，要以当事人的身 份脚踏实地地解决问题。

……
什么样的问题应该被优先解决？
投票 最多可选 1 项
设置
以下问题，你认为哪个问题应该先解决？
A
哪一个都行，先行动起来做比较重要
B
C
最紧急的问题
最重要的问题
D
E
最容易处理的问题
紧急且重要的问题
提交
解决问题优先级
紧 急 性
低 高 会让人忙不 过来的问题 明显为优先 处理的问题
延后处理。 但也有可能是防 范潜在型问题， 必须注意 小

C-颠覆现状、发现问题
展示了机会、竞 争对手和企业本 身问题（3C分析）
本公司预计两年后在中国上市新药“希拉利”。由于这是本公司在 呼吸道相关领域的第一项产品，而且中国市场的规模很大，因此寄予 厚望。尤其，近年来，中国成人罹患气喘的比率增长较快，市场规模 呈进一步增长趋势。 但是，在中国，对手X制药已经推出新药“巴特拉”（药名为虚构） 是市场中唯一的白三烯拮抗剂（口服抗过敏剂）。紧追在后的是，正 在开发阶段的本公司“希拉利”以及Y公司的“XR645”（药名虚构）。 预测“希拉利”在白三烯拮抗剂的市场上排名是第二。 然而，对本公司来说，呼吸道相关药品是全新领域。并且，对于诉 求对象，也就是医师而言，本公司的强项向来是“癌症、循环系统” 药品。对于患者而言，本公司在企业知名度和认知度上还需要加强。 更进一步说，“希拉利”在产品上与“巴特拉”没有太大差别，加 上当地规定产品在上市前不得不打广告，因此必须提前进行沟通，让 大家认识疾病与疗法，以明确希拉利在该领域中的定位。
课程论 文
10%

10%
10%
20%
50%
到课（满勤10分，旷课一次扣3分，4次取消资格，请假不得超过4次）
课堂表现（10分）（小组讨论情况。主动回答问题一次加2分。） 课堂检测（10分）（课堂上实时推送的练习测试题） 小组报告（根据课后作业情况，完成报告，20分。作业和报告分别 10分）




课程论文（50分）
第一阶段

生成初始假设（初步的解决方案）
设计调研方案，用以证明初始假设的正误 根据调研方案进行调研 对调研结果进行处理，修正初始假设 形成详细方案
第二阶段
制作汇报材料（一般是PPT）
汇报方案
第三阶段
研究过程
找到管理问题 定义管理问题 定义研究问题 精炼研究问题
探索
探索
的顺序模型
研究建议
研究设计
设计策略
（类型、目的、时限、范围和环境）
数据收集设计
抽样设计
小规模测验问题和工具 工具修正 数据收集和整理 数据分析和解释 报告研究成果
图例：
研究计划 数据收集 分析、解释和报告
管理决策
管理—研究问题分层结构
管理决策6
测量问题5
给定研究结果之后，推 荐的一连串行为是什么？
调查性问题4 研究问题3 管理问题2 管理困境1
顺利

2000年，本公司从美国的企业工业公司独立出来，成为专门生产药 剂、科研产品的企业，创立3年以来，本公司的营业额成长3倍。其中 利润率最高的医药品部门，预估通过新药的投入，在2018年以后，更 进一步扩大事业规模。目前，本公司抗癌药物的全球市场占有率为第 二位。未来，将夺下全球抗癌药物的龙头宝座，并计划尽快开拓新领 域，打进基层医疗市场。 应对这个成长策略所开发的气喘药“希拉利”，去年已在芬兰、爱 尔兰、美国销售，明年将在英国、法国、德国、意大利、加拿大等国 家上市。
商业研究方法
第一讲
一、课程介绍

本课程的宗旨在于，帮助学习者提高发现问题、分析问题、 解决问题的能力。

本课程希望为那些想要成为企业管理者，高级咨询师的人 才提供帮助。

主要探讨：
如何发现并分析问题
如何提出初始假设
如何对假设证实和证伪 如何有效汇报成果
二、学习要求
考勤
课堂表 现
课堂检 测
小组报 告
多选题 下属问题哪些属于恢复原状型问题？
A
设置
我想住更高层楼的房子 物流费用最近几个月逐渐攀升
B
C
销售费用比今年降低10%
员工离职率比去年高了50% 自行车轮胎破了
提交
D
E

从发生时间区分：显在的问题、潜在的问题
——显在的问题：眼可见其形、或大或小、已发生不良状态 的问题。 如：营业额减少、成本攀升等 ——潜在的问题：现阶段并未发生损害，未来可能显在化的 问题。 如：汽车轮胎出现细小裂纹，计划生育， 过分细密的考评制度等
课题设置是否正确 直接决定
是否能够提出优质方案
如何正确设置课题？

不要被表象所迷惑
如：头痛、流涕不一定是流感 提出扩张需求的企业，可能真正需要的是关闭或者出售
——确定你接到的问题是对的——它或许不是需要解决的问题
——避免此问题的唯一方法是深入探究

课题设置需要直击问题的本质，防止设置人的专业限制。
A
必须提升制造产品的能力 必须提升供给产品的能力
B
提交
两种课题设置对方案提出的影响：
隐含的前提：所有产品必须自己生产
提升制造能力
可产生的
策略方案
兴建大型工厂
隐含的前提：确保稳定的产品供给
兴建大型工厂 提升供给能力
可产生的 策略方案
外包代工
投票 最多可选 1 项
设置
提出问题之后，接着干什么？ 展开调查 形成问题解决方案
多选题
设置
以下哪些属于潜在型问题？
A
非正常毕业学生比率逐年攀升 填鸭式教育对国家创新人才培养的影响 企业营业额比去年降低5% 传统的营销手段可能不适应时代发展趋势
提交
B
C
D
结合目的和时间，主要有三种类型的问题

恢复原状型问题 防范潜在型问题 追求理想型问题 目 的
原 状 恢复原状型 防范潜在型 理 想 追求理想型
单选题 旷课几次取消本门课成绩？
设置
A
2次 3次 4次 不取消
提交
B
C
D
投票 最多可选 1 项 你最喜欢的学习模式：
设置
A
自学 互动讨论 被动学习（满堂灌） 全员参与（多模式结合）
提交
B
C
D
什么是商业研究？
商业研究

提供信息来指导企业决策的系统调查。 帮助企业解决问题的研究
咨询——专门从事商业研究的行业
很容易被延后处 理，必须注意。 常为追求理想型 问题。 大
重要性

不紧急但重要性高的问题，最容易被忽略，存在一拖再拖的危险 防范潜在型问题，预防和应对并重
案例：

主管：小吴，你过来一下，之前请你整理的热轧钢卷的数字，我看 过了，我觉得成长似乎有些停滞。 小吴：是吗？（看资料）可是，销售总额越来越高呢。 主管：不过，成长率似乎减缓不少，（一边按计算器）唉。比计划 目标低很多！ 小吴：您这么一说的确是这样…… “发现问题” 的能力很重要




主管：咦，电镀钢板的趋势也有些问题Baidu Nhomakorabea！
小吴：是吗？
主管：小吴，你看清楚。你的工作不只是记录数字，整理数据就好！ 制造部门完全跟着我们预测的成长率，不断进行生产。你提供这种 数字，到时候会造成一堆库存。这份报告太糟糕了，赶快重新处理。 小吴：是，我知道了，真是抱歉……


提出一个问题往往比解决一个问

1．麦肯锡管理咨询公司 2．罗兰· 贝格管理咨询公司
全球 知名 管理 咨询 公司


3．埃森哲管理咨询公司
4．毕博管理咨询公司 5．北大纵横管理咨询公司 6．科尔尼管理咨询公司 7．正略钧策管理咨询公司 8．仁达方略管理咨询公司 9．德勤管理咨询公司 10．盖洛普管理咨询公司

期望与现状的落差
请问：你的问题是与
问题的严重程度 现状

期待状况产生了什么
样的落差？

从目的区分：恢复原状型、追求理想型
——恢复原状型：恢复原本的状态，将原本状态视为期待 如：自行车爆胎了 市场占有率和去年同期相比减少了5% 恢复原状型的问题并不好解决 ——追求理想型：目前虽没有重大损害，但是也没有满足期 待的状况，因此视为问题。 如：明年的目标是，希望营业额可以增长7% 这类问题，困难之处在于理想状况的设置
A
B
提交
工作正式启动之前就形成解决方案

初始方案：可行性建议，也称之为初始假设 深入展开调研工作则是用来证明初始假设的正误，修正 初始假设，并形成详细方案。

讨论：
商业研究的过程，各组列出来，并分享
商业研究的过程（咨询公司通用）

发现问题（管理问题）
提出课题（将管理问题转化为研究问题，搞 清楚研究方向）
现在
未来
发生时间
多选题
设置
结合目的和时间，主要有哪几类问题
A
恢复原状型问题 防范潜在型问题 追求理想型问题 及时处理型问题
提交
B
C
D
以下现象是否正是你工作、生活的写照？

每天拼命工作，疲于应付，可几年下 来，没什么成效

有些事情明明觉得很重要，可是一拖 再拖，始终没有解决

明明可以随手完成的简单工作，可是 一直忽视，导致问题出现
不要因为你拿着锤子而把所有问题都看成钉子 听取多方意见，再做定夺
案例思考：

Y家电厂拥有完整的产品生产线，所有产品自己生产，产 品质量获得了市场的认可。今年该厂提出大力提升市场
占有率的发展战略，需要各部门提出相应策略。你作为
该厂制造部门的负责人，如何定义你的课题？
投票 最多可选 1 项
设置
制造部门主管的课题选择
如“老人与金鱼” 的故事

何为稳定状态（S）：长久且持续性的状态。可能平安无 事也可能非常艰难。 颠覆稳定的问题（C），对其的描述就是发现问题。（是 什么事件颠覆目前状态?） 由问题C诱发课题Q，比较关键。（其实是找准问题的关 键驱动因素）


案例分析

一家美国制药公司恒源制药（虚构），想以主力产品气 喘药“希拉利”打入中国市场。以下是该公司讨论出来 的宣传策略。 目前成长很 S-原本稳定的状态描述

Q-列出待完成课题
以设问的形式， 凸出步骤C所遭遇 的问题
根据上述的情境，目前离上市还有两年，在这段时间内，本公司的 当务之急是解决以下问题：
如何提升消费者对于“本公司是一家国际企业”的认知？
如何让消费者产生“本公司的气喘治疗也很在行”的印象？
如何让消费者知道“本公司在白三烯拮抗剂的市场中占有优势”？ 如何使“希拉利是最好的口服药剂”的观念烙印在消费者心中？
主角
• 具体描
状况
• 描述目
问题
• 假设一
课题
•针对问
回答
• 提出解
述当事
者的价 值观、 具特色
前稳定
的状态， 无论好 坏
个事件
或者障 碍，颠 覆稳定
题，假设
一个对主 角而言最 重要的疑 问/研究 课题
决课题
的手段， 必须具 有说服
的行动
准则
状态
力

SCQ，说故事的模式。（故事的开头往往都是SCQ模式）



问自己六个问题，有助于发现问题。
——现状与期待之间有无落差？ ——现状有没有发生什么变化？ ——是否觉得哪个部分进行得不顺利？ ——是否有些事情未达到标准？ ——有没有哪些事情不是你原先期待的状态？ ——若置之不理，将来是否会发生重大的不良状态？
帮助发现问题的方法——SCQA
Situation-Complication-Question-Answer Analysis