集团管控模式与组织结构优化

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2000年， “集团管控”概念在中国最早由北京仁 达方略管理咨询公司董事长王吉鹏先生提出，在进 行系统分析和梳理后，于2006年3月正式编辑出版 了以《集团管控》第一版（注：由中国集团公司促 进会常务副会长顾家麒先生作序，中国集团公司促 进会推荐的国内最早的集团管控专著，中国发展出 版社出版，各地新华书店有售）为代表的集团管控 系列丛书。
息对称的前提是知识对称）
6、多元化公司的管控主要是促进协同（多元化企 业之间的业务组合与宏观调控）
难题挑战
集团公司是企业发展壮大过程中必然的选择，因此， 集团管控问题也是企业成长必然遇到的问题。问题 的核心在于：有着集团公司结构的企业必须要证明， 联合成一个整体的这些企业可以创造出比单独运作 更多的效益，如此集团公司的存在才是有意义的。
日渐增多。
关系
设计思路
仁达方略
集团管控模式与组织结构优化
集团管控商业模式 编写：仁达方略 网址：www.ren-manage.com
目录
企业集团 衡量企业价值的四个指标 由来 中国 概念 错误认识 难题挑战
企业集团
理解集团管控，必须首先正确认识企业集团概念。 企业集团是指一些企业为了适应市场经营环境和企 业内部组织的变化，组建的以母子公司为主体，以 资产、产品技术等为纽带，母公司通过投资及生产 经营协作等多种方式，同众多具有相对独立性的企 事业法人共同组成的经济联合体.建立企业集团的 作用,不仅在于可以管控更大的资产和更宽泛的业 务，更在于通过集团化的管控模式和组织结构，去 实现集团核心竞争力的强化和扩张，实现多项业务 之间的战略协同，最终达到" 1+1>2 "的，类似于联 合舰队的整合竞争能力。
面临的挑战
在中国，集团管控有一些特别的背景，为集团管控的 实施增加了难度。
首先，从整体上看，改革开放前一直实行计划经济体 制。计划经济有着不少的管控遗产留给我们，其中有 好的做法，也有不合时宜的，这些是我们必须面对和 考量的。
其次，相对于国外集团企业，中国集团企业管控面临 更多的挑战，中国企业原有的治理体制相对而言基础 较为薄弱。
书籍展示（王吉鹏）
集团管控的定义
母公司通过子公司董事会来影响子公司制度安排， 从而对子公司运作产生规则和源头上影响的行为。 集团管控是母公司对“子公司管理”的管理。集团 管控是跨层次的。从根本上看，管控是一种控制行 为，有黑箱控制，白箱控制和灰箱控制。也可分为 前中后控制。
关于集团管控三分法
衡量企业价值的四个指标
一、财务类指标； 二、顾客类指标； 三、企业内部运营类指标； 四、员工管理类指标。 说明：这个框架的提出有效而准确地评价了企业真
正价值。
由来
该概念起源于西方,上个世纪80年代传入于中国.随 着企业集团的形成和发展，集团内部管理的整合， 近年来，集团管控与人力资源管理体系越来越受到 企业界的重视。集团管控的架构已成为各大企业集 团迫切要解决的问题。既要管理好下属企业，又要 有助于调动下属企业的积极性，是集团管控的根本 目标。
财务管控型 战略管控型 操作管控型
其他观点
还有其它几种相对比较流行的错误认识，各认识主 要观点如下：
1、人治实施管控也很好(没法制度化） 2、管控就是出资人管理（应是积极股东） 3、管控就是抓重点决策（应是管控体系） 4、管控是为了获得控制力（应利润与价值） 5、管控就是管制度和核心事项，不涉及业务（信
再次，中国公司特有的公司政治，特别是企业快速发 展过程中的公司政治结构可能的剧烈变化给集团管控 带来巨大挑战。
最后，国际国内经济环境可能的大幅调整，会给集团 管控带来较大的不确定性。
常见的问题
目前国内集团公司的管控能力差异较大。集团管控能力较差的公 司的的主要呈现如下十种状况：
1、治理运作僵化,法理处理忽左忽右 2、集团无战略，沦为出资人 3、总部领导直接与子公司对话，综合部门架空 4、总部空心化,服务化,缩减化，文职化 5、跨层次兼任,母公司综合部门被架空 6、母公司中央服务差，业务不增值 7、事中控制多,事前事后控制少 8、跨行业,跨地域无力管控 9、业绩管理弱,效益提升现瓶颈 10、子公司先斩后奏或一味被听命 此外，随着企业集团不断的壮大的完善，管空中的常见问题还会