康师傅收购的是福满多

师傅收购的是福满多。

超级福满多是后来推出的中价面。

当前福满多品牌已经没了。

超级福满多是康师傅推出的，当前没福满多了"""
福满多为什么下不了乡
时间:2007-03-28 14:20:00 来源:食品商务网
1997年，康师傅推出福满多系列产品，零售价格0.5元，在国内销售是红极一时，一时间，大江南北到处都是福气多多、满意多多，在此之前，国内的平价面只有华丰三鲜一支独秀，1999年年初，康师傅推出超级福满多系列产品，创造国内第一支售价1元的产品，之后华丰推出华丰2000，曾经在诸多区域两支产品打得异常火热，而到了2007年，华丰2000早已不见踪影，国内的中平价面市场竞争异常激烈。

中价面自2003年后诸多品牌崛起，如华龙日清的今野拉面，白象的大骨面、牛面，锦丰的味之家系列，斯美特的思圆系列，与超福相比来看，量价比优于超福，同时在口味上也不输于超福，统一也早就推出了好劲道系列，但是销量也是差强人意。

目前在北方的农村市场很难看到福满多的踪影，福满多的下乡行专案曾经也推广得很成功,至今在西南、华东、华南都是优势品牌，但在北方后来为什么又失去了农村市场呢,是自己的产品力的太弱了？网络不够健全？自己的业务团队不如竞争对手呢?还是客户经营的问题呢？
康师傅于05年成立了福满多公司,专门经营中平价面和干脆面,试图把康师傅和福满多这两只产品分开经营，经营团队和通路都分开；福满多公司成立后,公司的管理体制按照原有康师傅的管理体制去执行,销售人员是原有的康师傅销售人员为班底加上新招募的人员，进军农村市场,而且还收购了在北方地区大名鼎鼎的一宛香，但是在农村市场的经营可以说是不尽人意。

康师傅的产品品质不会比华龙和白象等其他产品品质差,产品成本也不会比其他竞争对手的成本高，人员的专业素质也高，成本大家都差不多，但公司在成立不到2年就康师傅合并了。

从上面我们分析来看问题主要出在3个方面,
1、产品：康师傅一直致力于高价面的经营，对于中平价面的经营相对重视得不够，福满多系列从上市以来一直只有福满多和超级福满多这2个系列，产品的口味也不够丰富，中平价面虽然推出了好滋味和购入了一宛香，但是好滋味也只是在城区经营；其他国内的企业，如华龙、白象不断在中平价面上推出新的系列，口味也非常多，能够满足消费者日益增加的口味需求；
我们首先从产品上来比较：
从产品分析来看，量大不能作为特点，而其他品牌的口味丰富，还有骨类这一新的品类诉求，可以说福满多的产品和品牌已经老化；而其他跟进的对手也在不断树立自己的品牌；
2、我们把福满多与诸多品牌进行综合项目的比较，来发现其他的问题。

从上表来看，在几个项目各有各的优势，福满多的成本优势上与其他产品应该相差不大。

1）通路利润的问题：
康师傅的经销商靠几只通路产品维护通路，经营康师傅的利润可以说是很微薄，早在通路精耕的开始，康师傅就把经销商的利润定为不超过0.5元，但是其品牌的知名度很高，经销商比较看重康师傅的通路带动效益，并不看重其真正能给客户带来多少利润。

而康师傅的系列产品在3、4级市场的销量都不大，只是单一配送康师傅产品的话则无法生存，销量小因而无法配送下乡。

福满多在农村市场的知名度也不高，如果前期对于市场的投入不够，销量不高，则经销商的配送成本无法分摊，故福满多无法下到乡镇这一级市场。

而且其他品牌都有0.5元的低价面产品，在很多区域，必须要靠低价面带动农村通路的铺货。

举例：西北地区的三、四级市场人口少，消费水平相对较低，重点在经营乡镇通路，经销商最关心的是利润，批发客户最关心的也是利润，康师傅给每个客户只有0.5元/箱的利润,客户如何有经营积极性,乡镇往往比较远,客户拉一车400箱货,就算当天全部卖完,客户只就200元毛利,去掉人员工资,配送费用,客户一天才赚50~100元,一个月才赚1500~3000元,但是客户每天都能卖400箱吗?肯定不行,那样客户还有经营积极性吗?
这样经销商就会把康师傅和别的产品一起下乡去销售,分摊费用,这样长期一样,客户就会把康师傅做为副品牌去经营,只是以产品互补的概念去经营,经营积极性也就降下来了,客户在当初经营康师傅,毛利低还愿意经营,为的就是康师傅品牌知名度高,通路好铺货,做为带路产品去经营,但自己其他高毛利的产品形成稳定的基础销量,客户就会因利润导向,将经营重点转向其他产品。

2）销售人员经营思路的问题.
康师傅是行业内的黄铺军校,培养了大批的人才；康师傅的销售人员因受正规的业务教育，在每次铺货或引单都有自己的铺货线路，市场基本都是康师傅的销售人员在做，客户只负责配送，这样操作城区市场的确是没有问题，但是操作农村市场就存在很大的问题了；三、四级市场容量较小，康师傅公司会投入大量的人力去精耕吗？肯定不会。

没有销售人员去帮助经销商，就算有销售人员也是当地的助理业代，但助理业代的管理上一般都存在较大问题，人员在经销商处办公，基本都是听经销商的，或是只知道为经销商服务，客户怎么说，他们就怎么做，这样的助理业代配了很多，表面上看福满多比其他竞争对手的人力多，但是效果却不好。

从上一张对比表还可以看到：康师傅的业务和其他厂家的业务区别在那里，其他厂家的业务都是野战军，没有什么套路，属于散打部队，对客户都很霸气，很会“忽悠”客户，也
擅长给客户压货，然后再想办法分流；客户一直在厂家的压迫下生存，客户的压力一直都很大，当库存压力大时，厂家给点促销费用，客户马上就可以分流到二批，二批再向终端分流，铺货率自然就提高了。

而且华龙、白象的业务对于经销商的掌控力很强，善于利用公司给的政策来激励客户完成任务，并适时根据通路的库存状况安排灵活的促销来抢占二批的库存，业务的操作空间很大。

康师傅有完善的市场管理制度，要求客户严格按照价盘出货，新品也不例外；而其他厂家的客户在新品上市时，通常会采用高价高促的方式，市场价盘高开低走，客户有利润，通路也有利润，这就有利于产品的推动；
综合来看，福满多不能下乡，有其必然原因，我们认为还是要回到营销基本点，4P+1P，即产品、价格、通路、促销，加上人员，从5P上找原因，才能彻底解决下乡的问题。

上文谈到福满多为什么不能下乡的问题，要回到营销的基本点：产品、价格、通路、促销、人员。

本文从四个方面谈如何解决下乡的问题。

（一）从产品谈起：
1、开发新的系列：
超福、三料福也曾推出过新的口味，如川辣排骨、红烧排骨等，但是销售较好的仍然是红烧牛肉、麻辣牛肉、香辣牛肉这几支主要口味，而且在前期推动过的区域，福满多有很多负面的影响，在三、四级市场前期福满多卖得不好的地方，福满多成了二批客户的毒药，不愿经销福满多产品，铺货会非常困难。

故建议福满多改良推出新的系列，以超福、福满多作为主品牌，另开发一个副品牌，给人以新品的印象，可以做区域、口味的区隔，例如手擀面系列、辣系列、三秦风系列等，满足消费者日益增加的口味需求；
2、开发适应农村的口味：
中平价面主要的消费群集中于学生、务工人员，这部分消费者与康师傅的消费群不尽相同，因为经常在外面或学校的食堂吃饭，他们的口味都相对家里的人要重，吃面的目的是为了充饥，只要口味适合，份量适中，面条的口感的要求相对不高；可以这样说，中平价面的消费群不讲究口味的精细，而是讲究口味的浓厚；按照上文所说的，在产品的设计上，另开发一个新的系列，口味根据地方的状况，要咸一点、辣一点、油重一点，与原来的红烧牛肉、麻辣牛肉、香辣牛肉有一定的区隔，既不影响原来的消费群，又能满足更多的消费者的需求。

如思圆在局部地域的成功，有其口味的贡献（口味咸，油大），铺货后消费者认可度高，回转好；农村地区的水质普遍偏咸，农村人吃腌菜的时机多，口味都是偏重，所以针对农村的产品要有特点。

3、品牌定位：
前期福满多是定位为：“实在,更有味”，诉求“物超所值”的情感，目前的竞争格局下，物超所值的概念已经无法成为产品的特点，要重新给产品定位；例如从平民化的情感去诉求，“美味，更贴心”，表明是大众可以接受的产品，为广大农村消费者可以接受的产品。

（二）通路：
1、重视核心区域：
产品的部分谈到毛利低，方便面很大的一部分成本是运费，平均也要在3－5％，所以要做好核心区域的经营，核心区域就是距离工厂200或是300公里以内的区域，把运费较低的区域做好，等于是帮公司节省运费，而且优势一旦形成，会很大程度的影响到周边的区域；原来超福的优势区域主要在城区，应重点投入核心区域内的三、四级市场；
2、通路利润：
给予经销商足够的通路利润，采用坎级的奖励方式，例如销1000箱，返0.8元，销2000箱，返1.0元，至少也要给予0.8元的单箱利润，否则无法保证客户的利润。

或者是激励客户提升铺货点数，也是采用坎级的方式，铺够多少点给予多少奖励；这样，经销商为了赚取利润，就会主动去铺货和配送。

曾经华龙就是采用类似的做法，农村包围城市，逐渐取代了超福在1元产品的领导地位。

（三）广促策略：
下乡行三步曲：
之前提过福满多的下乡行活动，做法就是曾经在西安顶益严瑞祥总经理带领下，推广得非常成功的下乡行三步曲，到现在仍然是一种非常有效的产品推广办法；
第一步：铺货：
集中人力进行铺货，短时间迅速提升铺货率；
第二步：生动化：
铺货后进行大量的生动化陈列，如海报张贴、陈列排面优于竞品等等；
第三步：消费者沟通活动：
以上两步做好的区域，进行集市特卖、路演等活动，活动时进行试吃及趣味抽奖、趣味游戏等项目，增加消费者的尝试购买；
2001年、2002年，福满多产品的改良及“下乡行三步曲”的推动，在西安顶益曾经创造了一个辉煌的时期，后来又产生了第四步曲－配送网络的建立，即要求经销商制定拜访路线，按路线进行拜访和配送；严瑞祥总经理把上述三步曲和第四步合并成为行销四步曲。

关于实际的案例，本人会另外撰文来写，不在这里细谈。

由于后期的诸多原因，前期在三、四级市场的战果逐步消失了。

分析原因来看主要还是
维护的问题，于是又回到经销商的利润问题，经销商的利润不够，无法保证配送的及时性。

只要按照行销四步曲的方式去运作，并且保证客户的利润，推广的效果很快就会得以显现。

（四）人员：
上文谈到康师傅是正规军，民营企业的业务是散打兵团，二者有各自的优点和缺点。

优点：
正规军
1、业务受过正规训练，明确铺货率的重要性；
2、市场操作思路严谨；
3、重视终端通路；
4、严格要求客户按公司价盘执行；
5、促销力度下放到批发，执行力好；
散打兵团
1、擅长对经销商的管理和运用对经销商的达成奖励；
2、业务比较擅长规划针对批发的促销，采用异质赠品用于通路促销；
3、重视传统批发通路；
4、灵活度好、市场反应速度快；
缺点：
正规军
1、市场反应速度略慢，提案结案流程长；
2、促销方式死板，以搭赠形势居多；
散打兵团
1、业务自由度过高，对于公司政策的执行存在不到位的情况；
2、有压货的习惯；
3、不重视终端的铺货，只重视批发通路；
4、截留公司促销力度作为“忽悠”客户的资源，可能导致公司资源的使用不到位；
正确的做法就是：发扬二者的优点，把二者的长处相结合，训练提升业务员对于经销商管理的能力，提高对三、四级市场经销商的重视程度，把业务掌控通路的思想转变为靠客户操作三四级市场。

改变管理思路，提高政策的灵活度，不要为了管理而管理，影响到作业的效率。

至于业务团队，康与福分开，笔者认为意义也不大，只要能做到良好的客户掌控就好。

掌控客户的要点：
A.针对客户日常进销存的管理；
B.针对客户业务拜访路线的管理；
C.客户销售品项的管理；
D.客户配送及时性的管理；
这些内容都是公司要培训业务员的基本技能，通过主管的训练和实战来教导出合格的野战兵；
21世纪的竞争是人才的竞争，康师傅被认为是行业内的黄浦军校，人才辈出，应该能培养出善于农村市场的野战军，充分发挥受过教育的野战军优势，可以灵活的管理经销商，出货，分流，铺货；公司高层的快速决策和权利的下放，使促销费用灵活的使用，达到短、平、快的目的；
综上来看，最关键的还是是人员思路的调整，加上产品的准确定位、经销商积极性的提高、行销四步曲的推广方法，在第一时间与对手交锋，达到“10米必杀”的优势，确保福满多下乡成功。