康师傅、百事提高终端表现动作分解

提高终端表现动作分解

（一）终端销售的意义和促销设计思路

A：冲动性消费：即计划外消费。（做好零售店铺货率和生动化）

B：扩张性消费：买的越多吃的越多。（做好家属区的士多店和超市铺货率、家属区陈列模范店，推大包装让消费者买多点）

C：无限制性消费：任何时间任何地点任何人都能消费。（做好各渠道各品项的铺货，不同品项产品铺到适合的渠道，针对消费者在不同时间不同地点的消费需求做正确的铺货率。铺货率不是越大越好，而是越正确越好）

（二）终端销售的常见错误观点和做法

A零售店订单量太小不值得覆盖（错）

B二批最没有忠诚度，没有两毛钱打不倒的二批，所以要直控零售店，削弱二批（错）

C通路扁平化的意义就是把经销商做多做小，用经销商取代批发（对）

D消费品必走终端制胜之路，全面出击，早一天控制终端，早一天成功（错）

E从大局上看要先把批发做好，再抓零售店（对）

F直控零店铺货率由厂家亲自来做（错）

G零店掌控仅仅是为了推新口味、新品种、树立品牌形象、引导消费，为二批服务（对）

H：零店直营要考虑赢利能力，实现有利润的销量（错）

跨过二批做终端会死，因为很难在短期内改变终端的进货习惯。

可乐、康师傅等大消费品企业的销量主渠道仍然是批发。

可乐3A原则是针对二批的，而不是终端。终端操作是竞争防御策略，而非销量主要来源。

学可乐、康师傅等大企业3年5年前的做法可能更实用。

可乐、康师傅的铺货率不是靠业务员完成的，而是批发商。

批发堆箱陈列已成为可乐、康师傅的常规政策，而非促销，以弥补批发的利润空间。

可乐、康师傅的通路扁平化不是跨过二批做零店，而是跨过经销商做二批。

广开经销商，其实就是给二批套个经销商的名字，实际上二批还是二批，只是把大经销商砍掉。

康师傅营业所架构：

营业所经理

二阶部经理：（找批发商（信箱），划分、监督批发商的片区）；

每个信箱附近设一个办公室，一个二阶部主管，每个二阶部主管带5个邮差（业务代表），邮差拿定单交给信箱，让信箱送货。

零店部：A：推新品时做促销，38一箱送一条毛巾——零店进货

B：零店进成熟产品时邮差故意提价让零店去信箱进货，帮信箱卖货

C：零店业代不是推老品种的，而是通过二阶部迅速提高新品铺货率

D：新品上市，二阶部先铺货，强行铺货，让消费者感觉满街都是、感觉流行

E：新品上市有促销，铺货率上去后促销取消，以高于批发的价格引导零店跟批发

拿货。

F：零店部是推新品的，是提高铺货率的，是帮批发市场打市场的

批发组：A：管理批发市场，在批发市场附近租库房（前进库）。

B：批发业代专门伺候批发市场内的批发商

卖场直营：大卖场康师傅是直接做的

借壳部：存在销量较大的郊区市场，从城区直接送货运输成本太高——在郊区找一大批发做经销商，给其

比批发价还低的调拨价，让其替厂家覆盖其所在区域。借壳主管+3个业代帮他拿批发的定单。

（三）回避终端销售“成本太高”的风险

面对零店渠道的精耕和销售，我们应该掌握的正确观点： A ：通路扁平化的意义是要把经销商做小

B ：做零店前先做好批发。批发没做好做零店只能有短期的启动效果，不会有长期的销量效果。

C ：零店直营绝对不是为了实际销量，而是为了推新品种、新口味，将来让零店更好地为批发服务。

D ：零店直营误区：跨过二批做零店，最后会因为做零店所以丢零店；错误地估计了零店的销售难度，应做好不会立刻提升的心理准备。

E ：做零店对消费品来说是不可能赚钱，是一个竞争防御策略。没有零店铺货率销量一定差，有零店铺货率销量不一定好。

F ：零店精耕要先做好重建配送体系的准备

G ：管理难度：做好人员管理激增的准备。防止漏单、漏访、大单化小单、小单化大单、假单。

（四）终端人员管理要点——线路设计

消费品行业相对其他行业来讲，相对先进的是人员管理，因为人相对较多。

康师傅零店精耕的步骤：

A ：先讲地图扫描放大挂在墙上

B ：按线路划分原则划分片区，不同区让不同业务员拜访

C ：线路划分

集团化作战：每日所有业代集中跑同一区域，可使经销商的送货成本节省5倍。 D ：按拜访频率划分片区

周一：A 区域 周二：C 区域

周三：E 区域

周四：B 区域 周五：F 区域 周六：D 区域

两天的线路不能挨在一起，防止业务员偷懒。

经销商正在给周一的客户送货，周六的客户电话打来要货：

1、一个字：送

2、告诉经销商公司这样的线路划分和操作方式是为了将来降低你的运输成本

3、公司现在帮你拿定单是对你的协助，并不是因为我们在周一的区域拿定单所以周六的客户要货，

B E

有我们没我们客户该要货还是会要货。一方面经销商必须保证把我拿来的定单送到我才给配送补助，另一方面该给谁送货还得给谁送货，保证铺货率不下滑。但是会慢慢地调整客户的进货频率，慢慢调整客户的进货习惯。这种模式运行的越长，机动性定货越小，经销上配送成本越低。

E：线路+业代捆绑固定——有利于主管检查线路。A11=A1业代周一跑的线路；即使该业代离职，新上任

业代编号仍为A1，该线路仍为A11。

F：建立线路手册。

第一页：当天要拜访区域的地图；（附表）

第二页：客户清单；（附表）

第三页：客户销售记录卡（附表）

（五）终端人员管理要点——使用线路手册监控员工

线路手册一方面是销售人员的拜访工具，另一方面也是主管的管理工具。业代使用线路手册是拿定单，主管使用线路手册是复查，防止漏单、漏访、大单化小单、小单化大单。当销售人员拿着周四的线路拜访时，主管可查看其前一日的线路手册。看第一页地图，可知道他去哪儿了；看第二页，可知道他去了哪些店；看客户销售记录卡，可知道每个客户进了多少货、还有多少库存、送了多少赠品、什么时间去的、什么时间离开的。线路手册就是一部摄像机，跟踪拍摄销售人员的一举一动。一旦发现问题：杀无赦、斩立决。

零店墙报，零店业代每日业绩上墙报，对零店业代一定要天天排名，天天考核，天天激励，天天加压力，让他们始终处于一级战备状态。零店业代不能只考核销量，以防其不跑零店跑批发，还应考核成交率，成交率越高说明铺货率越高。

（六）管理杀手锏：高效业务早会标准流程

早会是业务人员管理的一个非常重要的工作，早会一定要开，而且一定要开的有效。

第一步：早上好——主管在台上大喊一声“早上好”。

第二步：骂——主管在台上向员工述职，奖罚。

A：检查市场时发现的问题和漏洞；B：当场奖罚。C：告诉员工你们在辛苦老大也没闲着。

为什么早会一定要检核？

管理的前提是检核，检核的前提是知道。告诉员工你们在前面干，我在后面看。

第三步：员工向主管述职。念昨日业代业绩。

员工汇报有三到：一时间到，二数字到，三现在完成时到。

第四步：主管点评员工昨天的业绩

第五步：主管宣布今天的重点销售政策，销售工作注意事项。

第六步：宣布完后最后一定要问“懂了没？”，员工说懂了，抓一个复述一遍。

第七步：驱散：现在是几点几分，五分钟之内全部给我消失，最后一个走的扫地。

第八步：叫一个人回来，抽查业务技能。

第九步：进一步驱散。抽查办公室附近早餐点之类的地方，直到把他们全部赶上马路。

（七）如何精简管理表单

（八）确保表单管理落地的步骤

（九）识别假表单的10个绝招