以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式提出背景
海尔集团“市场链”业务流程再造
海尔集团“市场链”业务流程再造创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。
在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
接下来小编为你带来海尔集团“市场链”业务流程再造，希望对你有帮助。
■创新成果是否经过专业机构评审鉴定海尔集团的“以‘市场链’为纽带的业务流程再造”一项成果被第七届国家级企业管理现代化创新成果审定为特等奖（第一名）。
■管理创新成果形成的背景或者管理创新的背后驱动因素海尔集团是在原青岛电冰箱总厂基础上，于1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立并发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业。
从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括42门类8600多个品种，冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位。
1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。
海尔集团自84年创业开始在相继成功地实现了名牌战略（1984—1991）、多元化战略（1992—1998）之后，在1999年适时地提出了国际化经营战略，其目标是海尔成为一个国际化企业。
1999年初海尔集团CEO张瑞敏参加了瑞士达沃斯国际经济年会，这次会上中外企业家在国际化企业标准方面达成一致共识，提出了国际化企业的三条标准，即企业内部组织结构必须适应外部市场的变化、造就一个全球化的品牌和要有一个基于网络系统的营销战略。
这三条标准为海尔实现国际化战略提供了努力方向，因此海尔在1999年3月提出企业必须完成三种转变，一是从职能型结构向流程网络型结构转变、由主要经营国内市场向国外市场转变（提出了3个1/3战略，即1/3国内生产国内销售，1/3国内生产国外销售，1/3国外生产国外销售）以及从制造业向服务业转变。
海尔的业务流程再造
海尔--以市场链为纽带的业务流程再造经历名牌战略(1984～1991)、多元化战略(199l～1998)、国际化战略(1998至今)三个发展阶段，海尔集团公司(以下简称海尔)从1984年亏损147万元、销售收入348万元、员工不到800人的集体小厂起步，发展成为2004年全球营业额突破1000亿元的大型国际化企业集团，产品涉及白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类，出口到100多个国家和地区。
2004年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名，品牌价值高达616亿元。
2004年1月，世界品牌实验室《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，海尔是中国唯一入选品牌。
从1998年起，海尔实施了以市场链为纽带的业务流程再造，大大提升了核心竞争力。
这一管理创新项目不仅获得了第七届全国企业管理现代化创新成果特等奖，而且被选入欧盟企业管理案例库。
但海尔CE0张瑞敏却清醒地认识到了海尔与国际化大公司之间存在的巨大差距。
随着网络时代的到来，通用电气等国际大型跨国公司纷纷开始由纯粹的制造业向服务业转型。
张瑞敏思考的是：已经走向世界的海尔，今后靠什么优势与国际化大公司竞争?基于全球化视野，海尔发现：自己与未来企业发展方向要求相比仍存在着许多不适应的问题。
按照客户经济的原则，摆在企业经营第一位的是客户满意度，第二位是速度，第三位是差错率。
尽管已经走向世界，但传统金字塔式组织结构却使海尔很难达到这三项指标的优秀指数，使企业和市场形成了两座金字塔，基层员工和市场终端(用户)之间存在着由于组织结构所造成的无数鸿沟，导致市场信息不能完全准确、迅速传递，库存和不良资产增加，用户需求得不到最大限度的满足。
当时，企业应对竞争的基本手段是价格战。
产品生产出来后卖不出去，只好降价，而降价将利润空间挤没了，应收账款也很高，阻碍企业发展。
降价的原因就在于产品结构和生产产品的思路：产品不是先销售再生产，而是先生产出来后再想办法销售。
围绕订单来生产，可以解决这一问题，但问题的本质在于企业组织结构决定了企业不可能以更快的速度拿到更多的订单。
企业流程再造理论与实务(15)
1
工发咨询
Id-Consulting
生产型企业流程体系图
战略规划流程 决策 流程 综合计划流程 效益
主体 流程
研发
采购
生产
销售
客 户 效率
人力资源管理流程 支持 流程 财务管理流程 后勤保障流程 质量管理流程
22
工发咨询
Id-Consulting
第二种 根据流程处理的对象划分 物流： ⑴ 物流： 指从原料等资源的输入到成品的输出，转移到顾客手中的全过程。 它是由物料采购、物料库存、生产转换、产品出库和产品销售活动组 成的实物流程。每一个环节都伴随着有形实物的移动。 资金流： ⑵ 资金流： 资金筹集、资金运用与资金分配的一系列活动构成的流程。 人员流： ⑶ 人员流： 企业运作过程中，员工吸纳、员工运用及员工的变迁活动构成的流程。 信息流： ⑷ 信息流： 对信息进行收集、处理及传递的流程。 在企业的流程运作中，都不同程度地包含了上述四个方面，往往是各 类流程的联合流程。
11
流程
面向流程管理和面向职能管理的特征比较
特征
组织结构
工发咨询
Id-Consulting
传统的职能管理
层次状 关注的焦点是职能 以职能为主 存在职能界限 不连续的流程 运营局部最优 按职能安排 专业技能分工 工作以个人为中心 对顾客有限的关注 由于职能界限而分离 评价以职能目标为主 计划和控制之间松散的连接 垂直方向 职能贵族 前线（市场）／后线（内部） 隔开专业术语
13
工发咨询
Id-Consulting
2、流程的要素组成 、
流程包括哪些要素？一般的认识仅限于活动 程序 活动和程序 活动 二要素，即一个流程包括哪些活动，这些活动按照怎样的 顺序来完成。 二要素过于简单，可操作性差。 一个完整的、有效的、能对实际工作起具体指导作用 的流程描述应增加其它一些辅助要素加以补充。
SST市场链与业务流程再造
第 一 个 战 略 转 移
个性化服务的根本基础建设、速度竞争的保障
市场方向的转移
从国内市场向国外市场转移
第 二 个 转 移 扎根：“三位一体”实现扎根，“三位一体”的结构 以在 当地扎根，包括广告都应本土化。 名牌：以超前满足当地消费者的需求和在当地融智融 三个 1/3战略。。。。。。 资，创造名牌。 认知：“先难后易”达到认知，靠质量让当地的消费 者 认同正太品牌。
第 二 个 发 展 阶 段
92-98年—多元化战略；进入了以家电 相关的多个领域。取得了巨大的成功； 基础手段是OEC（精细化管理）和“吃 休克鱼”，并且“创新能力”发挥的淋 漓尽致 创造了许许多多的“概念/功能化”的 产品。
第二阶段：多元化战略
特征：以无形资产盘活有形资产 扩张策略：吃“休克鱼”
产 业 方 向 的 转 移
管理方向的转移
从垂直的、金字塔式的组织结构 向业务流程的市场链结构转移
扁平化组织：打破“企业围墙”，以顾客为中心， 流程之间互为市场， 成为扁平而非行政职能式的组织结构。 信息化运营：以顾客为中心，各流程之间过程连续， 信息畅通的市场链的网络运营模式。 观念变革：过去，以企业是以利润最大化为目的， 现在，以满足客户利益最大化为目的。
理念与做法： 把以正太文化为基础的OEC管理资本注入 有形资产良好的企业中，先盘活人。。。。。
结果： 以最低的成本、最快的速度把企业做大、做强
正太管理发展呈现出鲜明的四个阶段
l l l
由无序到有序（1984年——1988年） 由有序到体系（1988年——1990年） 由体系到高度（1990年——1992年） 由高度到延伸（1992年—— ）
第三次战略是企业再造---铸造国际化的正太
业务流程再造的基本内涵
以市场链为纽带的业务流程再造一、以市场链为纽带的业务流程再造的内涵（一）“市场链”与业务流程再造的含义“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯的行政机制（即纵向依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠回一条度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系，服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列的内部的市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间的相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。
“业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程作彻底的重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，他强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的种种被各种职能部门割裂的、不易看见也难以管理的破碎性流程。
每一个业务流程都有直接服务的顾客；领导面对的是市场和顾客，而每一位员工同样面对着市场和顾客；每一流程具有高度的决策自主权；每一个业务流程的经营效果都可以用货币计算；企业的产品质量、成本和周期等绩效考核指标取得了显著的改善。
（二）以“市场链”为纽带的业务流程再造的含义以“市场链为纽带的业务流程再造”主要是指把“市场链”和业务流程再造分成有机集成，以索酬（S）、索赔（s）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以“订单”为凭据，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自己的顾客、每一个人（流程）都于是长零距离、每一个人（流程）的收入都由“市场链”来支付的管理运营模式。
具体特征有以下几个方面：1、以SST为手段：所谓的SST是之索酬、索赔、跳闸的第一个拼音字母的缩写，其中跳闸是指在订单履行的过程当中出现问题时，由利益相关的第三方制约并解决问题。
再造后形成的业务流程体系通过索丑、索配合跳闸手段，形成业务流程“市场链”，在每一个流程内的上道工序岗位余下到工序岗位通过索丑、索赔、和跳闸手段，形成岗位之间的“市场链”。
海尔市场链与业务流程再造
海尔市场链与业务流程再造海尔，作为全球领先的家电制造企业，凭借其创新的技术和卓越的品质，成为了众多家庭的首选品牌。
然而，面对市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，海尔市场链和业务流程也亟待再造，以适应这个快速发展的时代。
本文将探讨海尔市场链与业务流程再造的重要性，并探讨如何实施。
一、再造的背景和意义随着科技的迅速发展和信息时代的到来，市场环境发生了翻天覆地的变化。
消费者对产品的要求也变得更加多样化和个性化。
海尔作为一家传统家电制造企业，需要重新审视其市场链和业务流程，以适应这个变化的时代。
再造市场链和业务流程可以帮助海尔更好地满足消费者的需求，提高市场竞争力，实现可持续发展。
二、再造的目标和原则1. 提高市场响应速度：通过再造市场链和业务流程，海尔可以缩短产品从设计到上市的时间，实现更快速的市场响应，满足消费者对新产品的需求。
2. 增强供应链的灵活性：再造供应链可以使海尔更加灵活应对市场需求的波动，实现更高效的供应和物流管理。
3. 强化创新能力：再造市场链和业务流程可以激发企业创新能力，推动新产品的研发和推广，提高市场竞争力。
4. 打造协同共赢的生态系统：再造市场链和业务流程不仅需要海尔自身的努力，还需要与供应商、经销商和消费者等各方建立紧密的合作关系，共同打造协同共赢的生态系统。
三、再造的实施策略1. 通过数字化技术提升效率：海尔可以利用大数据、人工智能等数字化技术来优化市场调研、生产计划、库存管理等环节，提高工作效率和精确度。
2. 强化产品设计和研发：海尔应加大对产品设计和研发的投入，注重创新和差异化，满足不同消费者的需求，提高产品附加值和竞争力。
3. 拓展多元化渠道：海尔可以通过拓展线上线下多元化渠道，提高产品的覆盖率和市场渗透率，满足消费者多样化的购买需求。
4. 强化供应链管理：海尔应重视供应链管理，建立稳定可靠的供应合作伙伴关系，加强供应链的协同和风险管理能力。
5. 加强品牌建设和营销：海尔应加强品牌建设和营销推广，通过精准的市场定位和有效的传播手段，提高品牌认知度和美誉度。
以市场链为纽带的业务流程再造(DOC18页)
以市场链为纽带的业务流程再造（DOC18页）一、以市场链为纽带的业务流程再造的内涵（一）“市场链”与业务流程再造的含义“市场链”要紧是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序与岗位之间的业务关系由原先的单纯的行政机制（即纵向依靠自上而下的计划安排与行政指令，横向依靠回一条度与上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系，服务关系与契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列的内部的市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序与岗位之间的相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。
“业务流程再造”是指从根本上对原先的业务流程作完全的重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，他强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的种种被各类职能部门割裂的、不易看见也难以管理的破碎性流程。
每一个业务流程都有直接服务的顾客；领导面对的是市场与顾客，而每一位员工同样面对着市场与顾客；每一流程具有高度的决策自主权；每一个业务流程的经营效果都能够用货币计算；企业的产品质量、成本与周期等绩效考核指标取得了显著的改善。
（二）以“市场链”为纽带的业务流程再造的含义以“市场链为纽带的业务流程再造”要紧是指把“市场链”与业务流程再造分成有机集成，以索酬（S）、索赔（s）与跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以“订单”为凭据，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自己的顾客、每一个人（流程）都因此长零距离、每一个人（流程）的收入都由“市场链”来支付的管理运营模式。
具体特征有下列几个方面：1、以SST为手段：所谓的SST是之索酬、索赔、跳闸的第一个拼音字母的缩写，其中跳闸是指在订单履行的过程当中出现问题时，由利益有关的第三方制约并解决问题。
再造后形成的业务流程体系通过索丑、索配合跳闸手段，形成业务流程“市场链”，在每一个流程内的上道工序岗位余下到工序岗位通过索丑、索赔、与跳闸手段，形成岗位之间的“市场链”。
企业流程再造理论研究综述
企业流程再造理论研究综述企业流程再造（Business Process Reengineering）是指通过重新设计企业的核心业务流程来实现战略目标的管理方法论。
它于1990年代初在管理领域迅速兴起，并在全球范围内产生了重要的影响。
本文对企业流程再造的理论研究进行综述，主要包括研究背景、理论框架、方法论和实践案例。
一、研究背景企业流程再造的研究背景主要是由于传统的管理方法面临了一系列的挑战。
由于市场变化的快速和竞争的加剧，传统的分工模式、组织结构和管理方式已经无法满足企业的需求。
在此背景下，需要一种新的管理方法来提高企业的运营效率和灵活性，以适应市场环境的变化。
二、理论框架企业流程再造的理论框架主要包括两个核心概念：核心业务流程和纵向组织。
核心业务流程是企业提供产品或服务的关键活动链，是企业实现战略目标的重要途径。
纵向组织是指企业内部的横切业务流程，与分工、职责和组织结构有关。
流程再造的目标是通过重新设计核心业务流程来实现业务流程重构，以改进效率、质量、客户满意度和成本效益。
在流程再造中，需要透彻地理解和分析现有的业务流程，识别瓶颈和浪费的环节，并重新设计流程来满足企业的战略需求。
三、方法论诊断阶段是对现有业务流程的诊断和分析，主要通过流程图、价值链分析和SWOT分析等方法，识别问题和改进机会。
设计阶段是根据诊断结果进行业务流程的重新设计，主要通过全面重构或部分优化的方式来实现。
实施阶段是将重新设计的业务流程付诸实施，包括改变组织结构、引入新的技术和培训员工等。
评估阶段是对重新设计后的业务流程进行评估和改进。
四、实践案例以福特汽车公司为例，该公司在20世纪90年代初进行了全面的流程再造，实施了“福特生成系统”，通过重新设计核心业务流程和优化销售渠道来提高效率和质量。
这项工作使福特汽车公司在业内取得了巨大的竞争优势，成为当时美国最成功的企业之一总结：企业流程再造是一种重要的管理方法，能够帮助企业提高运营效率和灵活性，适应市场环境的变化。
海尔供应链管理案例
海尔的供应链管理一、企业背景一个传统的民族工业制造企业正成长为一个业务遍及全球的国际化集团，七管理模式被收录欧盟商学院的管理案例库，其企业领导被英国《金融时报》评为“全球30位最受欢迎的企业家之一”，这家企业就是海尔集团。
海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持份额第一。
在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。
海尔取得今天的业绩，和企业实行全面的信息化管理是分不开的。
借助先进的信息技术，海尔集团（以下简称海尔）发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。
通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向“零库存、零运营成本（与用户）和零距离”的终极目标迈进。
二、以市场链为纽带重构业务流程海尔每月接到6万个销售订单。
海尔的产品每天要通过全球53，000万个营销网点，销往世界160多个国家和地区，每月采购26万种物料、制造1万多种产品，全球500强企业的供应商多达44多家。
从生产规模看，海尔现有生产的产品达 13,000多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库。
海尔一年的资金运作进出达1000亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账。
随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。
如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。
总结多年的管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。
海尔认为在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当做目标，而应该以用户满意度的最大化、获取用户的忠诚度为目标。
海尔的业务流程再造
。 提出负债经营理念。将企业以前无偿给员工使用的
资源无偿给员工使用的资源，转变为有偿使用，企业 给员工提供的这些资源就是员工的负债，员工必须运 用创新的方法经营这些资源，使资源增值，实现真正 的价值创造，这样才能得到相应的索酬。
海尔的业务流程再造（启示）
海尔的业务流程再造（主要因素）
（1）观念创新。
观念创新之处在于索赔观念、跳闸观念和负债经营的观念 。在海尔的市场链模式下，以市场和顾客作为价值评价和分配 的标准，员工的报酬完全来源于市场，只有你的工作得到了市 场的认可与接受，才能获得报酬；否则，不但拿不到报酬，还 要被用户索赔。同时，通过负债经营观念的确立，把资产负债 表落实到每一个岗位和流程，由利益相关的第三方(独立于当事 者双方并与当事者利益相关的仲裁中心)制约并解决问题。Leabharlann 海尔的业务流程再造（主要因素）
（4）价值分配方式创新。 海尔的价值分配机制是以用户满意为标准
的价值分配方式，它既不是传统意义上的按劳 分配方式，也不是按资分配方式，而是一种按 结果分配方式，这种结果就是市场认可和用户 满意。也就是在以市场交易规则为基础的平台 上，以客户满意(索酬)与否(索赔)和以其投入获 得最终市场评价结果为获得报酬的标准。
从中我得到的启示
• 海尔以其成功的、富有创新性的管理变革，从战略发展的视 角，让我体会到其价值创新的深刻内涵，为我们提供了一种 新型的管理范式。面对21世纪经济全球化和知识经济带来的 各种机遇和挑战，在这样的机遇和挑战下，企业如何在激烈 的国际竞争中赢得优势，实现可持续发展，海尔以市场链为 纽带的业务流程再造模式为之提供了一种全新的战略方向和 经营观念，也为企业界深入探讨研究这一课题、树立价值创 造型企业的经营理念开拓了值得借鉴的崭新思路。
海尔以市场链为纽带的业务流程再造模式
鉴于海尔在国际化经营中取得的成就，1999年12月，英国《金融时报》公布“全球30位最受尊重的企业家”排名，海尔首席执行官张瑞敏荣居第26位，这是中国企业家目前在世界范围内获得的最高声誉，2000年5月19日，世界著名的管理顾问公司—科尔尼管理顾问有限公司(A.T.Kearney)在纽约颁发代表企业运营最高效率的GEO奖（全球最佳营运企业奖），海尔集团入围并获得杰出表现奖，是获奖企业当中唯一一家亚洲的企业。2000年5月26日，联合国计划开发署、美国环保局联合授予海尔集团世界环保、节能最高奖——全球气候奖，以表彰海尔集团多年来在环保节能方面做出的贡献。
以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式是指以索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以订单为纽带，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自已的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、每一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式。它的主要思想以市场链为切入点，对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程，使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的改善。索酬是通过市场链为服务对象服务好，从服务对象处索取报酬，如果不能履约，则要被索赔，如果既不索酬也不索赔，那么第三方就会跳闸，闸出问题来。员工行为从过去只对长官负责转变成现在的只对市场负责，最大限度地激发了员工的创新能力，最大限度地共享了企业的公共资源。海尔SST管理集成模式实施一年来，大大提高了响应市场的速度，降低了管理费用，克服了“大企业病”给企业带来的消极影响，海尔的实践证明SST管理集成模式是成功的，同时也总结出适合中国特色的业务流程再造的经验和模式，这对于中国大企业集团从整体上提高管理水平和走出困境、参与国际竞争具有非常好的示范效应和推广价值。
海尔市场链组织结构分析
最大化的公司。
• 在每一个核心流程 内部建立子流程， 如物流划分为采购、 储运、配送三个子 流程，分别完成向 供应商采购原料、 向工厂配送原料、 为工厂储运原料和 成品，向用户配送 成品等业务。
中国企业案例研究
以“市场链”为纽带的业务流程再 造
1
目录
海尔以“市场链”为纽带的业务流程再造
1
背景介绍
2
变革过程
3
流程变革
4
组织结构变革
5
总结
2
海尔集团概况
海尔集团创立于1984年，多年来持续稳定发展， 已经成为海内外享有较高美誉的大型国际化企业 集团。
产品从1984年单一的冰箱发展到现在已拥有白色家电、黑色 家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并 出口到160多个国家和地区。
清一户，按 照标准向物 流索酬。 3.减免税额的50% 作为资金流 的索酬。 4.按照标准收取
2．日收款制度不执行、事 业部日收款不能按时交 纳而物流不反映，资金 流向物流索赔。
3．项发票业务员提供不及 时、资金问题导致税款 交纳不及时，物流按标
不规范发 票、不符 合集团和 国家规定 的业务处 理、经营 指标随意
定价、瞀
材料价格。
向物流索酬。 资金流索赔；物流发票
外付款、
2.应收闸口：执行应收 2.对整合前的应
迟交、预算外付款资金
超合理储
帐款当月到期款的日收
收帐款每对
流按标准向物流索赔
备付款、
资 金 流 与 物 流
SST业务流程再造
分 供 方
物流推进
链条 2
物流
产品事业 部
链条 1
பைடு நூலகம்
商流、海外 推进本部
顾 客 至 上
本部
资金流
动力轮（来
备注： 1.商流、产品事业部、物流通过链条 1 相互咬合—核心流程 2.核心流程与职能中心、职能中心之间分别通过链条 2 和链条 3 咬合—支持 流程 3.最终通过链条 1、链条 2、链条 3 的链动，将动力轮（市场需求）的动力传 给各部门、公司；各部门公司将接到的动力转化成“满足顾客满意“的力量， 通过链条的作用，这些动力整合成为集团满足顾客满意率最大化的发展动力
物 流 推 进 本 部
商 流 推 进 本 部
海 外 推 进 本 部
资 金 流 推 进 本 部
顾 客 至 上
空 调 事 业 部
三 菱 重 工 海 尔
商 用 空 调 事 业 部
武 汉 海 尔
职能中心 支持流程
产品本部 核心流程
推进本部
9
海尔集团再造前组织机构
海尔集团
财 务 中 心
人 力 中 心
营 销 中 心
20
四、以“市场链”为纽带的业 务流程再造的实施效果及存在 的问题
★ 效果
在经济效益上。
在管理效益上。
★ 存在的问题
缺少流程再造的外部支持。 缺少流程再造的基础。
21
五、海尔管理变革的成功实践 给中国企业带来的启发。
★ 改革开放为海尔带来最本质、最核心、最打动人心 的东西是什么？想来想去、比来比去，我认为就是四 各字：观念革命。 -----张瑞敏 ★ 企业走向市场的前提是每一个员工必须先在市场之 中，必须通过企业机制与市场机制的整合，使市场外 部竞争效应内部化，建立内部市场机制。 把压力与动力结合起来，给每个人创造一个体现自身 价值的空间。 -----张瑞敏
海尔企业市场定位分析
09机制3班
海尔介绍
•
海尔集团创建于1984年，是世界白色家电第一
品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个
• 北美地区：海尔专门为北美用户设计的专 门存储干红、干白葡萄酒的无震躁分层恒 温高级冰箱，产品推出后占领了该类市场 90%的市场。
• 国外学生市场：海尔为美国学生设计生产 的小冰箱，这种小冰箱像桌面一样，海尔 把冰箱的台面加上一个可以折叠的台面， 后来又加了一个可以抽拉的板，满足了小 冰箱和电脑桌合二为一的需求。
全球化的海尔不仅仅是“出口创牌”，而是要“出国创牌”， 通过“走出去、走进去、走上去”，创本土化海尔名牌。
海尔发展的第一阶段 名牌战略阶段
在这一阶段，海尔只生产一种产品 ——冰箱。
其市场细分、目标市场的选择、市场细分 组合都是围绕着冰箱这一种产品进行的，随 着其事业的拓展，海尔冰箱走进了世界，对 市场做了更加细致的划分，目标市场的选择 也有所扩大，市场细分组合更加多元。
• 张瑞敏说：从现在开始，我们要确立质量方面 的一种理念：“有缺陷的产品就是废品”。以后 我们的产品不能再一、二、三等品、等外品的分 类了。我们的产品就分合格品、非合格产品。市 场只有合格品，非合格品就不能进入市场，要再 进入市场，就追究生产者的责任。他还说，从现 在开始，我们要完善质量管理制度，以后谁再生 产了这样的冰箱，责任由自己负。
制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，
全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国
企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿
以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式内含与特征
三．以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式内含与特征“以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式”内含主要是指以索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以订单为纽带，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自已的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、每一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式。
具体主要包括以下几个方面：（一）建立起以追求顾客满意度最大化为标准的员工绩效考核激励机制。
以追求顾客满意度最大化为标准的员工绩效考核机制实质是解决员工创新活力问题。
流程再造前，正太员工工作行为是围绕着OEC管理标准完成企业下达的目标任务，工作的动力就是上级下达的目标，目标完成了，动力也随之结束了。
如何进一步提高效率和工作目标是管理者的事情，员工只需要执行就可以了。
就其机制本身没有产生进一步创新的动力和活力。
这样就不能及时响应快速变化的市场需求。
流程再造后，不管是管理者还是普通员工，都直接面对用户，员工工作行为不仅仅只是对上级负责，更重要是对用户负责，并且只有顾客满意了，最终上级才能满意，而顾客满意是动态的，是个性化的，反过来要求每一个员工必须不断创新，这种激励约束机制就是岗位市场链机制。
它的主要思想是根据国际化的运做和正太员工的实际情况,要全面提高员工的素质，最大限度地发挥每一个人的工作潜力和责任心，必须使每个人都成为一个市场主体,以OEC管理为平台,通过市场链把每个员工自己的目标和企业的目标有机地结合起来。
每个人都有一个市场,每个人根据市场的需求(与市场签定SST合同/契约)确定自己的主项指标和辅项指标,并且量化指标及酬劳,通过三E卡（OEC管理）进行控制,每天都有差异，每天都有索酬，如果服务不到位，每天都有索赔，每个人的收入都用目标标准来衡量，只要每个人的工作都达到目标和标准效果，那么他就能获得较高的收入。
主项目标辅项目标图1.岗位市场链整合机制示意图上图所示的整合集成机制的特征可以用一句话来表达：即每一个人都有一个市场，每一个人都与市场零距离，每一个人的收入都由市场来支付。
海尔的组织结构变革探究
海尔的组织结构变革探究【摘要】科斯认为（1937），企业的存在是为了节约使用市场机制所花费的交易成本。
威廉姆森进一步认为，由于契约的不完整性、交易频率、资产专用性的存在，使得企业从外部购买投入要素时，存在机会主义行为—契约的每一方都有积极性通过隐藏信息（逆向选择）和隐藏行动（道德风险）的行为来欺骗对方以获取自身利益的最大化，导致极高的交易成本。
为了解决这一问题，企业将原来的契约双方都纳入到同一个组织当中，放弃了原先的从外部市场购买的行为，使得各个交易环节尽可能的在一个组织中进行，使企业的组织结构向纵向一体化方向发展。
【关键词】海尔组织结构一、理论背景M型组织结构是纵向一体化的典型模式，是20年代杜邦、通用等最早多元化的大公司，面对控制和协调等诸多问题而进行的组织创新。
此后，M型组织不仅在关国，而且在全球范围内迅速扩散，广泛应用于发达国家的大型多元经营公司。
然而，随着企业的不断壮大，业务的不断扩展，M型组织机构臃肿、管理费用大以及组织内官僚主义的滋生，降低了市场反应能力，而信息技术的出现与发展，加速了M型结构成为“组织化石”的步伐，它要求企业选用一种灵活性和适应性强的新型组织结构与之相适应。
二、海尔进行组织结构变革的原因及变革基础组织结构变革之海尔集团在内部组织架构方面采用的是事业部制，即公司下面设立事业本部，事业本部下面设立事业部，划分的标准是产品线。
这种设置体现了以产品为导向的经营思路，在网络经济（或称知识经济、体验经济、服务经济等）时代，其无疑是不合时宜的，因为网络经济可以让一个企业同时实现规模经济与范围经济，而要实现范围经济就必须打破产品线的区隔，实现企业内外部网络相连，通过整合内外部资源，实现与用户零距离。
海尔的IT基础设施和OEC管理控制系统为组织结构变革提供了基础。
信息技术的出现于发展，促使企业内部市场的形成，顾客需求的改变以及传统的信息传递方式的改变。
顾客需求的变化与信息传递的改变要求组织中间层减少，而内部市场的形成进一步推动了组织中间层弱化。
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以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式提出背景
1.从源头上建立起全面提升员工创新能力和工作责任心的激励
机制，追求每个员工为企业实现用户最大满意度是提升正太国
际竞争力的内在要求
正太国际化经营战略的目标是正太成为一个国际化企业, 进入世界500强，而目前与世界500强企业的差距是比较大的，表现在员工素质、品牌价值、经营规模、市场份额、全球化程度等多个方面，如果要追上，必须保持高增长速度，而保持高增长速度最重要的一条是怎样使员工的素质不断提高。
因为随着企业规模的迅速提高，员工队伍将不断扩大，经营领域将不断扩展，使员工整体素质保持与企业发展的同步增长，就成为正太创世界名牌的一个最大难题，所以正太集团认为：正太的国际化实际上就是每位正太员工的国际化，企业对内外有两方面，企业内部是怎样满足员工个人价值的实现及潜能的最大发挥，对外就是怎样满足用户需求及潜在需求。
结合国际化企业的特征,人的国际化首先最重要的是员工素质和工作责任心,把顾客满意、真诚到永远的责任心和积极性无差异的在每一个员工身上建立并持续体现出来，这就需要从机制上寻找动力源，从源头上找活力。
过去在计划经济下有一种观念叫＂大河有水小河满＂。
这种观念在市场经济下却助长了员工吃大锅饭的思想，员工会认为企业就是一条大河，取之不尽，用之不竭，所以产生一种依赖，反而压抑了员工的积极性。
正太集团结合正太的实际情况将这种观念进行了创新，正太认为企业还是大河，员工不是小河了，而是大河的源头，源头喷涌大河就有水，小河应该是用户。
如果员工对企业有忠诚度和责任心，就会不断喷涌，这条大河的水和别的企业相比就会特别多，就有竞争力；小河是用户，哪条大河里的水好喝，它就到哪条大河，同时它也给大河源头以回报，这种回报是对市场份额的一种肯定和扩大，这种肯定反过来又给予员工，使员工喷涌有新的动力。
因此最关键的是源头，也就是员工的责任心和积极性，要把他们的积极性充分调动起来，这条河才能保证永不枯竭。
这就是正太集团提出的“源头论”。
既然源头的关键是员工的责任心和积极性，因此必须建立起一种用户与源头相咬合的机制，才能使源头、大河、小河之间形成一种闭环的良性循环，所以“源头论”的提出为市场链机制的产生奠定了思想基础。
另一方面，在今天以个性化需求为主旋律的新经济环境下，从源头上建立起发挥每个员工创新能力和责任心机制，追求顾客满意度最大化，是当今企业提升竞争力的的内在要求。
家电行业市场是中国竞争最激烈的行业市场之一，价格战此起彼伏，竞争的压力一方面推动了企业不断加快技术创新和管理创新的步伐，另一方面又不可避免地把大多数家电企业卷入价格战的怪圈中，价格竞争几乎成了大多数企业的主要竞争手段，在这种情况下，正太如何规避低层次的价格竞争给企业发展带来的杀伤力，又要及时满足顾客的个性化要求，谋求多品种的规模经济，提升企业的竞争力，一个必然的选择就是把这种外部市场压力传递给每一个员工，使每一个员工把这种压力变成工作动力，最大限度地把每一个员工的创新力发挥出来，追求顾客满意度最大化，同时把企业发展的重任和市场生存的压力由过去的仅仅由企业领导人来承担转变成全员分担，使每一个人都动起来，聚集出企业的整体活力，市场链模式是实现这种转变的最好方式，这是正太集团“以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式产生的背景之一。
2．以人为本的流程再造革命一方面是大企业规避和医治“大企业病”的良方，另一方面也是国际化企业经营的必然选择。
国际化企业经营要求其组织结构必须适应国际市场的个性化需求，其组织结构所造就的业务流程必须能快速整合市场资源和管理资源才能在国际竞争中占有一席之地。
许多跨国公司的成功经验说明，基于职能化的企业组织结构在企业规模发展到一定程度后，由于其自身的结构上缺陷不可避免地使企业步入衰退的境地，“大企业病”就是一个很好的证明。
中国大企业广泛存在着“200亿现象”，就是“大企业病”的典形体现。
其根本原因在于传统的组织结构所造就的业务流程已无法适应当今市场的变化和个性化的消费需求，专业化分工带来的效率优势已开始被过多过细的分工而造成的分工之间的边界协调所替代，不可能根除的“小集团利益”使这种协调更为困难，因此这种由于分工和专业化带来的业务单位信息交流不完全、不流畅和交流迟缓成为各大型企业的通病，大大降低了企业经营的灵活性和响应市场需求的速度，而在新经济条件下，企业响应市场的速度是竞争力的关键。
其次，传统的组织结构所造就的业务流程中，员工的行为是向上级负责，而不是向市场负责和顾客负责，因此也很难体现出发自内心的以人为本的管理。
企业经营实践证明，寻求局部的改良和优化难以从根本上解决和医治大企业病，唯一的选择就是改造流程，正太集团1998年销售收入达到168亿元，为了预防和规避“大企业病”对正太发展带来的制约，整合新经济带来的电子商务的优势，在整个集团范围内进行了业务流程再造，正太把过去的金字塔结构推倒，对所有流程进行了全面的、突破性的重新设计，使之不支离破碎，再造
后的组织主要不是依靠“分工”和“职权”来运作，不是“谁大听谁的”，而是根据工作流程间的“配合”和“衔接”关系来运作，并主要遵循“谁重要听谁的”原则。
并在基层设立了对流程工作全面负责的流程员和流程团队，不同的业务流程之间通过市场链咬合起来，不管是核心流程，还是支持流程，都有自己直接的“顾客”，流程的工作方式是针对顾客的要求“直接做”而不是“等待向领导请示后再做”，即每一个流程都有一个市场，每一个流程都与市场零距离，每一个流程的效益都由市场支付，这样可大大提高流程的积极性和响应市场要求的速度。
这是正太以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式产生的背景之二。
3．正太国际化经营战略和15年的管理持续创新使“以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式“的产生水到渠成。
正太集团在1999年3月达沃斯会议上就提出了国际化企业的三条标准，即企业内部组织结构必须适应外部市场的变化、造就一个全球化的品牌和要有一个基于网络系统的营销战略。
围绕这三条标准，正太在1999年3月份就提出企业必须完成三种转变，一是从职能型结构向以市场链为纽带的流程型结构转变、由主要经营国内市场向国外市场转变及从制造业向服务业转变。
从正太15年的发展历史来看，这15年也是管理创新的15年，从第一阶段的名牌战略（1984—1991）到第二阶段的多元化战略（1992—1998），再到国际化战略（1999年开始），在每个战略阶段，正太都有和其战略相适应的管理创新，从名牌战略阶段的全面质量管理（TQM）、独特的正太文化、多元化战略阶段的吃“休克鱼”方式的多元扩张和OEC管理、“三工并存、动态转化”的用人管理、到国际化战略阶段的以市场链为核心的业务流程再造管理。
第一个阶段围绕正太名牌战略的TQM，利用七年的时间把正太品牌做成全国的名牌，培育和形成正太做家电的核心能力；第二阶段围绕多元化战略的OEC管理和“吃休克鱼”方式的企业重组，主要解决相关产业多元化经营的市场扩张，共享技术、品牌、营销网络，实质是寻求实现核心竞争力的规模经济，同时也为企业发展提供新的增长点，第三阶段的管理创新，实质是实现企业流程与员工素质与国际化企业全面接轨，突破“大企业病”的瓶颈，全面提升正太的国际竞争力，解决企业经营国际化过程中的倍速发展问题。
没有前二个阶段的管理创新积累，第三阶段的管理创新失去了基础和运作平台，同样如果没有国际化经营战略作为推动剂，也不可能产生市场链业务流程再造模式，回顾正太的发展历史，可以看出正太的管理创新始终沿着市场的脉搏进行，同时持续创新也为管理集成奠定了基础。