流程再造的概念与基本原则(doc 13页)
第六章企业流程再造
第六章企业流程再造
•采 购 部 •财务会计部 •供 应 商 •验 收 部
•订 购
• 订单
•货 •签约与发货 物 •验 收
•货 款 •审核与付款
•数据库
•收货资料
•福特汽车公司再造后的财务付款流程图
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第六章企业流程再造
企业流程再造的过程
• 实施与运转阶段
►新流程的试运转 ►克服新流程实施的阻力 ►培养复合型人才
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第六章企业流程再造
企业流程再造的概念
• 企业流程再造特性
出发点是顾客而不是上司 对象是业务流程而不是组织结构 需要应用信息技术但不等于自动化 适用于各类企业而不只是困境企业
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第六章企业流程再造
企业流程再造的动因
• “3 C”力量的冲击
顾客 竞争 变化
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第六章企业流程再造
企业流程再造的结果
• 工作的变化
►工作内容由单纯性转变为综合化 ►减少了控制和检查 ►可以超越组织界限完成工作
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第六章企业流程再造
企业流程再造的结果
• 组织的变化
►工作单位由职能部门变为流程工作小组 ►组织结构由垂直型趋向扁平化
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第六章企业流程再造
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第六章企业流程再造
企业流程再造的过程
• 创新与设计阶段
►废除 废除一切对产品“增值”无效的环节
►合并
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第六章企业流程再造
GTE 公司原来的维修流程
•用 户 •保修
•承修员 •通知
•线路检查员
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企业组织流程再造的基本思路和基本方法
· 联想集团——已建成基于网络的电子商务运营 模式，已基本实现对内办公自动化、生产过程 智能化（如无人仓储）、采购和销售电子化网 络化。 · 海尔集团——张瑞敏的口号：不上网企业就会
死亡，正在全面进行业务流程重组，快速建立
电子商务运营体系。
基于网络的供应链管理思想需 要知识系统工程方法论作指导
实现基于网络的供应链管理需要建立崭新的 电子商务运作体系，而电子商务工程本质上是 一个知识管理和知识系统工程，需要用知识系 统工程方法论作指导对电子商务的总体架构进 行设计。 在对电子商务的总体架构设计时，首先要 考虑确定一个规范有效的流程，对现有组织中 及组织间的工作流程和程序进行分析和重新设 计（Business Process Redesign—BPR）。
组织架构图使员工服务于CIO，而不是客户
“组织架构的建立，不是用于服务于客户而是保护内部正常工 作状态。对于客户，内部组织架构的存在，不但意义甚轻，而 且可能会意味着沟通障碍。
组织结构图是树状结构，而客户服务需要的是水平的组织结 构”。
业务流程优化
是指通过对原有流程进行清理、简化以及整 合，以实现企业作业水平的显著提高。业务流 程优化包括以下几层关键含义： · 它是一种系统的、综合的改进作业绩效的方法。 · 强调根据需要，确定改革的广度和深度，选择 流程优化或再造的方法。 · 它需要特别的知识和技能。 · 强调重视客户和利益相关者。
务必要遵循流程框架或流程原型的通用特征， 以防止偏离主要目标
服务方法集成了流程、组织架构和技术集成，形成 了服务于用户的服务系统，其价值由用户来评定
业务流程分类
· 面向用户的流程——是为客户提供产
品和服务
· 支持流程——为内部提供信息、服务
现代服务业管理 第八章__业务流程管理与再造
中要特别重视员工服务意识的培养。只有通过培 养一线员工强烈的服务意识，才能赢得顾客忠诚， 从而为企业带来利润，并促进员工职业生涯目标 的实现，达到双赢的局面。
（2）服务目标明确。应该对于服务时限、服
务程序和服务质量加以控制，在实际工作中，应 该不断的对服务流程进行监控和调整，找到最佳 平衡点，力求服务流程更加优化。
2．现状分析。企业外部环境分析；客户满意度
调查；现行流程状态分析；改造的基本设想与目 标；改造成功的判别标准。
3．确定再造方案。流程设计创立；流程设计
方案；改造的基本路径确定；设定先后工作顺序 和重点；宣传流程再造；人员配备。
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4．解决问题计划。挑选出近期应该解决的问
题；制定解决此问题的计划；成立一个新小组负 责实施。
4．高效率原则。没有效率的服务流程是没有价
值的，也不可能达到预期的效果。首先是职责到 人，使团队中的每个人明确自己在服务流程改造 中扮演的角色和要承担的责任；其次保证上下级 之间的有效沟通。
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5．方便客户原则。客户才是决定服务流程改
造是否有效的标准，要把客户需求纳入到服务流 程再造考虑的因素之中，让客户也参与到现代服 务业服务流程再造的过程中来，学会换位思考。
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三、现代服务企业实施流程再造需要注意的问题 1.把握有效时机 2.注重员工满意度 3.重视激励机制构建
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第八章 总结
了解：业务流程再造提出的背景。 理解：业务流程再造的维度和步骤；服务
流程再造的步骤和原则。 掌握：业务流程再造的概念；服务流程再
造的概念。
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6．高服务质量原则。要为客户提供高品质的
企业流程再造
企业流程再造企业流程再造是20世纪80年代末、90年代初发展起来的新的企业管理理论。
1993年，原麻省理工学院教授迈克尔·哈默博士和管理咨询专家杰姆斯·钱辟先生合著的《再造企业——工商管理革命宣言》一书出版，在美国和世界各地引起了强烈的反响，在管理理论界掀起了研究企业流程再造理论的热潮，同时也促使不少企业开始了企业流程再造理论实践的新尝试。
本章主要论述企业流程再造的内涵、动因、实施步骤等。
第一节企业流程再造的概念一、企业流程再造的定义在1993年出版的《再造企业——212商管理革命宣言》一书中，哈默和钱辟将企业流程再造定义为：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造企业流程。
其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。
在这一定义中，有四个关键词：“根本”、“彻底”、“显著”和“流程”。
我们可以通过这四个关键词来把握企业流程再造的含义。
1．“根本”所谓“根本”，即企业流程需要从根本上(Fundamental)重新思考业已形成的基本信念。
对长期以来企业在经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，需要打破原有的思维定势；进行创造性思考…企业在准备进行再造时，必须自问一些最根本性的问题。
例如，“我们为什么要这样做?”“我们为什么要做现在做的事?”通过重新思考这些问题，可以迫使企业对经营企业的策略和手段加以审视，找出其中过时、不当和缺乏生命力的因素。
一般来说，向传统的经营理念挑战，必须跳出传统的思维框架。
例如，企业不能这样来自问：“我们怎样才能提高工作效率?”因为这样的自问方式有一个预设立场,即现行的工作是必须的。
企业进行再造的第一步，就是要先决定自己应该做什么以及怎样做，而不能在既定的框框中实施再造。
2．“彻底”所谓“彻底”，即企业再造是一次彻底的(Radical)变革。
企业再造不是对组织进行肤浅的调整修补，而是要进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现有的业务流程和组织结构以及陈规陋习，另起炉灶。
组织工作流程再造名词解释
组织工作流程再造名词解释一、组织工作流程再造的背景组织工作流程再造是指对组织的业务流程、组织结构和管理方式进行全面的变革和优化，以提高组织的效率、降低成本、增强竞争力。
其重点是重新审视和重构原有的工作流程，使之更加适应当下的需求和变化，促进组织的持续发展。
二、组织工作流程再造的核心概念1. 流程再造流程再造是组织工作流程再造的核心概念之一，它强调对组织内的流程进行重新设计和优化，以实现工作流程的高效、快速和灵活。
通过流程再造，组织可以打破原有的条条框框，优化资源配置，提高工作效率。
2. 重组结构重组结构是组织工作流程再造的另一个重要概念，它指的是对组织结构进行重新调整和重组，以适应当下的市场环境和发展趋势。
通过重组结构，组织可以实现分工明确、协同高效的工作模式，提升整体运营效率。
3. 创新管理创新管理是组织工作流程再造的关键要素之一，它强调在流程再造和重组结构的基础上，引入先进的管理理念和方法，推动组织管理模式的创新和升级。
通过创新管理，组织可以不断优化决策机制、激励机制，提升员工的自主性和创造力。
三、组织工作流程再造的重要意义组织工作流程再造对于组织的发展至关重要，它可以带来如下几方面的重要意义：1.提升工作效率：通过优化工作流程和重组结构，组织可以提升工作效率，降低生产成本。
2.优化资源配置：重新审视和设计工作流程，有助于合理配置组织资源，提高资源利用率。
3.增强竞争力：组织工作流程再造可以使组织更加灵活快速地应对市场变化，增强竞争力。
4.促进创新发展：创新管理引导组织在进行工作流程再造时更多地关注创新，推动组织不断进步和发展。
四、结语综上所述，组织工作流程再造是组织发展中不可或缺的重要环节，只有不断进行工作流程的优化和重塑，才能适应时代的需求，保持组织的活力和竞争力。
希望组织能够重视工作流程再造，努力实现组织结构的优化和管理的创新，获得更好的发展和成长。
管理制度的流程再造
管理制度的流程再造管理制度的流程再造是一种改进和优化组织管理方式的方法，旨在通过重新设计和重新组织已有的管理制度流程，提高组织的效率、适应性和竞争力。
本文将从流程再造的概念、原则和步骤等方面进行论述，以帮助读者更好地理解管理制度的流程再造。
一、流程再造的概念管理制度的流程再造是指对组织已有的管理制度进行重新设计和优化，以提高整体管理效率和绩效的方法。
流程再造不仅仅是简单地修补和调整现有的管理流程，而是对其进行根本性的变革和重塑。
通过重新构建管理制度的各个环节和流程，流程再造旨在实现更高质量的管理结果和更高效的组织运作。
二、流程再造的原则1.从顾客需求出发：流程再造的首要原则是从顾客的需求和期望出发，以满足顾客的要求为核心目标。
管理制度的流程再造应当以顾客为中心，充分考虑顾客的需求和期望，通过重新设计流程，提供更优质、更高效的服务或产品。
2.全面思考：流程再造需要全面思考，不仅仅是对一个环节或一个流程的改进，而是对整个管理制度进行全面优化和重塑。
流程再造需要考虑各个环节之间的关系和协同作用，以整体的视角来设计和优化流程，避免狭隘的局部优化。
3.简化流程：流程再造的一个重要原则是简化流程。
通过精简和简化冗余的环节和步骤，可以提高管理效率和响应速度。
简化流程还可以减少资源浪费，提高组织运作的灵活性和适应性。
4.借鉴先进经验：流程再造可以借鉴其他组织或行业的先进经验和最佳实践。
通过学习借鉴他人的成功经验，可以快速有效地改进管理制度，并取得更好的管理绩效。
三、流程再造的步骤1.确定目标：流程再造的第一步是明确和确定改进的目标。
根据组织的需求和识别出的问题，在制定流程再造的目标时应该考虑到管理效率、质量改进、成本控制等方面的要求。
2.分析流程：在流程再造中，需要对已有的管理制度流程进行详细的分析。
通过了解和梳理现有的流程，可以发现其中的问题和瓶颈，为后续的改进工作提供依据。
3.重新设计：基于对流程的分析，需要重新设计和优化已有的管理制度流程。
政府流程再造
2.1政府流程再造的理论渊源
2.1.2 政府再造理论
⑴政府再造的新模式
参与式政府模式 主张对传统政府组织的层级关系进行大幅度调整，下放权 力（尤其是决策权力）于基层行政机关和人员，以达到开 发基层人力资源、调动基层人员工作积极性和重塑政府的 目的。建立各种委员会或机构，改自上而下的集权式决策 方式为自下而上的参与式决策方式，将基层行政人员直接 吸收于行政决策过程；组织内部的参与管理，强调全方位 信息沟通，推行参与管理新技术，如全面质量管理（TQM ）。
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1.1 政府流程再造的背景与概念
1.1.3 政府流程再造BPR(Business Process Reengineering)的定义
⑵系统化改造说
在政治氛围中检查、反思、重新设计未来的公共服务，通 过持续不断地评价、调整和改进流程，不管从公众还是政 府职员的角度来看都实现了组织绩效的巨大改善。 体现“渐进性和改进性”。
⑵管理流程设计理念：从盈利中心向受成本约束的 服务管理中心转变。
⑶权利还原与多元权利的社会结构再造； ⑷权利下移与扁平化的组织结构再造； ⑸权利制衡与权利的自动监督机制再造； ⑹权利规范与公开、透明的权利运行程序再造。
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1.2 政府流程再造的内容与特征
1.2.2 政府流程再造的特征
⑴再造主体和目标的公共性； ⑵对象需求与绩效评价的多样性； ⑶再造环境的复杂性与再造过程的长期性。
或输入）和管理的终点（管理的输出或结果）。在这个流 程中，依照管理的目标，将管理活动的各个环节按照执行 的先后顺序进行排列，管理者在执行过程中，按照顺序从 起点依次进行到终点，由此完成整个管理活动。
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1.1 政府流程再造的背景与概念
1.1.2 流程与政府流程 ⑵政府流程
业务流程再造的概念
业务流程再造的概念业务流程再造是指对企业原有的业务流程进行全面的重新设计和重构，以实现业务流程的优化和提升企业的效率和竞争力。
在当今激烈的市场竞争中，企业需要不断地调整和优化自己的业务流程，以适应市场的变化和满足客户的需求。
业务流程再造的概念已经成为企业管理中的重要课题，下面将从几个方面来介绍业务流程再造的概念和实施。
首先，业务流程再造的核心是以客户为中心。
企业的生存和发展离不开客户，因此，业务流程再造的首要任务就是要以客户为中心，从客户的需求和期望出发，重新设计和优化企业的业务流程。
只有将客户的需求放在首位，才能真正实现企业的价值和竞争力。
其次，业务流程再造需要全面的思考和分析。
在进行业务流程再造时，企业需要对现有的业务流程进行全面的思考和分析，找出其中的不足和瓶颈，然后针对这些问题进行全面的重构和优化。
只有全面地思考和分析，才能找到问题的根源并进行有效的改进。
再次，业务流程再造需要全员参与和协同合作。
在进行业务流程再造时，企业需要全员参与和协同合作，只有通过全员的共同努力和协同合作，才能真正实现业务流程的再造和优化。
因此，企业需要注重团队的建设和员工的培训，以提升员工的整体素质和团队的协同能力。
最后，业务流程再造需要不断的改进和创新。
在进行业务流程再造后，企业需要不断地进行改进和创新，以适应市场的变化和满足客户的需求。
只有不断地进行改进和创新，才能使企业的业务流程始终保持活力和竞争力。
总之，业务流程再造是企业管理中的重要课题，只有通过全面的思考和分析，以客户为中心，全员参与和协同合作，不断的改进和创新，才能真正实现业务流程的再造和优化，提升企业的效率和竞争力。
希望企业能够重视业务流程再造的概念，不断地进行优化和改进，以适应市场的变化和赢得客户的青睐。
企业流程再造的概念
企业流程再造的概念企业流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是一种对企业业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计的管理思想和方法，旨在通过重新设计业务流程，提高企业运营效率和质量，从而适应快速变化的市场环境。
本文将从概念、目的、方法、实施步骤等方面对企业流程再造进行详细阐述。
一、概念企业流程再造强调以业务流程为改造对象和中心，以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
二、目的企业流程再造的目的在于提高企业的竞争力，具体包括以下几个方面：1.提高效率：通过对业务流程的优化和重组，消除不必要的环节和浪费，提高企业整体运营效率。
2.提高质量：通过对业务流程的标准化和规范化，确保产品和服务的质量达到客户期望。
3.降低成本：通过优化业务流程，降低企业运营成本，提高盈利能力。
4.提高客户满意度：通过关注客户需求和满意度，重新设计业务流程，以满足客户的期望和需求。
5.增强企业适应性：通过使企业运营过程更适应市场变化和客户需求，提高企业应对市场变化的能力。
三、方法企业流程再造的方法主要包括以下几个步骤：1.对现有流程进行分析：通过对现有业务流程的深入了解和分析，找出存在的问题和瓶颈。
2.设计新的流程：根据分析结果和客户需求，设计新的业务流程，消除不必要的环节和浪费。
3.实施新的流程：将新的业务流程付诸实施，并进行持续改进和优化。
4.评估效果：对新的业务流程进行评估，分析实施效果和改进空间。
四、实施步骤企业流程再造的实施步骤包括以下几个方面：1.制定再造计划：明确再造目标、范围、时间和资源需求。
2.建立再造团队：组建具有不同背景和技能的跨职能团队，负责再造计划的实施。
流程再造与业务流程管理
流程再造与业务流程管理在如今竞争激烈的商业环境中，提高企业效率和灵活性是每个企业追求的目标。
流程再造与业务流程管理成为了许多企业用以实现这一目标的有效方法。
本文将探讨流程再造与业务流程管理的概念、原则以及实施方法。
1. 流程再造的概念和原则流程再造是指重新设计和优化企业的工作流程，以达到提高效率、减少成本和提升客户满意度的目标。
流程再造的原则包括全面重新设计、跨职能合作、信息技术的应用以及长期持续改进。
全面重新设计意味着不仅仅是对某个环节进行改进，而是对整个流程进行重新思考和设计。
跨职能合作强调各部门和员工之间的协作与沟通，以达到流程的流畅和高效。
信息技术的应用是指通过技术手段来支持流程再造，提高工作效率和精确度。
长期持续改进意味着流程再造是一个持续进行的过程，随着业务的变化和市场环境的变化，不断地优化和改进流程。
2. 业务流程管理的概念和实施方法业务流程管理是指通过对业务流程的规划、分析、优化和监控，从而实现企业目标的管理方法。
它侧重于对流程的全面管理，包括规划阶段、设计阶段、实施阶段和监控阶段。
在规划阶段，企业需要明确目标、确定关键绩效指标，并制定流程改进的策略和计划。
在设计阶段，企业需要对现有流程进行分析和优化，设计出新的流程，并制定实施计划。
在实施阶段，企业需要按照计划实施新的流程，并持续改进和优化。
在监控阶段，企业需要对流程进行监控和评估，及时发现问题并进行修正。
3. 流程再造与业务流程管理的关系流程再造和业务流程管理是相辅相成的概念和方法。
流程再造强调对流程的全面重新设计和优化，是一个革命性的改变。
而业务流程管理则侧重于全面管理流程，包括规划、设计、实施和监控。
流程再造可以视为业务流程管理的一部分，是其实施中的关键环节。
通过流程再造，企业能够实现对流程的全面优化和改进，并减少资源浪费和错误的发生。
而业务流程管理则提供了一个持续改进的框架，使得流程再造能够持续地进行，以适应企业的需求和变化。
流程再造理论
流程再造理论流程再造是一种用于优化和改进组织流程的管理方法，旨在提高效率和质量，并降低成本和风险。
本文将介绍流程再造理论的基本概念、应用领域、方法和步骤，并通过实例说明其实施过程和效果。
第一部分：流程再造理论的基本概念在这一部分，我们将讲解流程再造理论的核心概念。
流程再造是指对组织内部流程进行根本性的重新构思和重组，以实现业务流程的最优化和全面优化。
流程再造强调从根本上改变和创新流程，而不仅仅是简单的改善或调整。
它的目标是通过重新设计流程来实现业务目标的最大化。
第二部分：流程再造理论的应用领域在这一部分，我们将讨论流程再造理论的应用领域和范围。
流程再造可以应用于各个行业和组织。
无论是制造业、服务业还是公共部门，流程再造都可以发挥重要作用。
它适用于任何需要优化和改进业务流程的组织，无论其规模大小。
第三部分：流程再造的方法和步骤在这一部分，我们将详细介绍流程再造的方法和步骤。
流程再造的核心方法是将业务流程分解为不同的步骤和环节，然后重新设计和整合这些步骤，使其更加高效和有效。
在具体实施流程再造时，需要经过问题识别、目标设定、流程分析、重设计和实施等多个步骤。
第四部分：流程再造的实施与效果在这一部分，我们将通过实例来说明流程再造的实施过程和效果。
以某公司生产流程再造为例，我们将描述其使用流程再造理论进行分析和重设计的具体步骤和方法，并阐述实施后带来的效果和成果。
通过这个案例，我们可以更好地理解流程再造的实质和意义。
结论：流程再造理论作为一种重要的管理方法，可以帮助组织实现流程的优化和改进。
通过重新设计和整合业务流程，流程再造可以实现效率的提升、质量的改善和成本的降低。
在实施流程再造时，需要遵循一定的方法和步骤，并结合具体情况进行调整和适应。
通过流程再造的实施和应用，组织可以获得更好的竞争力和发展机会。
业务流程再造
业务流程再造在当今竞争激烈的商业环境下，企业追求优化流程的目标变得愈发重要。
为了提高效率、降低成本和提供更好的客户满意度，越来越多的企业开始关注和实施业务流程再造。
本文将探讨业务流程再造的概念、原则以及实施的步骤。
1. 业务流程再造的概念业务流程再造，也称为BPR（Business Process Reengineering），是指对企业现有的业务流程进行彻底的重新设计和重组，以实现显著的改进。
它不仅仅是对流程的微调，而是对流程的根本性改变，打破常规思维，从头再造。
2. 业务流程再造的原则业务流程再造需要遵循以下原则：1) 从顾客价值出发：注重满足顾客需求和提供价值，将顾客放在核心位置，以顾客为导向进行流程设计。
2) 打破职能壁垒：跨职能合作与协同，打破各部门之间的壁垒，实现流程的整体性和协同性。
3) 简化流程：消除不必要的环节和手续，减少流程中的繁琐操作，提高效率和响应速度。
4) 激发创新和变革：鼓励员工提出改进思路和创新点子，使他们能够积极参与流程再造的过程。
5) 量化和监控：建立流程绩效指标，对流程进行量化评估和监控，以持续改进为目标。
3. 业务流程再造的步骤业务流程再造的实施可以分为以下步骤：1) 确定再造目标：明确再造的目标和对企业的重大影响，例如提高利润、降低成本、缩短交付时间等。
2) 分析和评估现有业务流程：对现有业务流程进行详细的分析和评估，发现痛点和问题，找出改进的空间。
3) 设计新的业务流程：根据再造目标和现有流程分析结果，设计和规划新的业务流程，并考虑如何将创新和新技术引入其中。
4) 实施新的业务流程：将设计好的新业务流程逐步实施，并确保员工的理解和参与，进行培训和沟通。
5) 监控和持续改进：建立绩效指标和监控机制，对新的业务流程进行评估，及时调整和改进，保持流程的优化状态。
总结：业务流程再造是企业在追求卓越竞争力的路上的重要方法之一。
通过重新设计和优化业务流程，企业能够提高效率、降低成本、加强员工与客户的互动，并实现更高的业绩。
业务流程再造
业务流程再造业务流程再造是20世纪90年代开始风靡全球的一大管理念。
简单地说，流程就是做事情的顺序，比如一个人到医院去看病，他需要先挂号，再就诊，再开处方，然后划价、交钱，最后才拿药。
这就是一个流程。
当然，企业的流程远比病人看病复杂，不仅生产有生产流程，财务有财务流程，更有新产品开发的流程，企业发展战略的研究制定流程等。
企业的流程从总的方面来说，就是企业完成期业务获得利润的过程。
一、业务流程再造的概念流程一词在英国的《郎文当代英语词典》中解释为：①一系列相关的、有内在联系的活动或事件产生持续的、渐变的、人类难于控制的结果。
②一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生一种特定的结果。
如，一个人到商场里去买东西要经历“走进商场—挑选商品—掏钱付账—离开商场”等一系列活动，就是这种流程。
从流程的这一概念我们可以看出，流程与“一系列的活动或事件”、“结果”等概念密切相关。
而且，流程本身有分为两类：渐变的持续型流程和突变的断续型流程。
在这里，我们选用第二种定义。
下面我们给出几个流程的例子来帮助我们理解流程的含义：从以上的各流程例子，我们还可以得出下列概念：（一）何谓流程1、流程——组成或系列连续有规律的行为，这些行动以确定的方式或执行导致特定结果的实现。
2、流程是使一个输入变成输出的全过程，流程对输入的处理可能是转变、转换或仅仅照料其通过而以原样输出。
3、以看病为例：挂号（输入）—诊断—治疗—交费—出院（输出），病人经由流程获得三种可能的结果：正常变——痊愈、负转变——痊愈、负转变——恶化、零转变——原样。
其实办任何事情都有或简繁的流程，亦即得自觉或不自觉、主动或被动地遵循一定的办事程序。
（二）何谓业务流程？1、业务流程（business process)也译作商业流程、企业流程。
看病过程虽说也是一种流程，但那是商家（医院）为顾客而并非为自己设计的流程。
2、当代西方管理文献关于业务/商业流程的定义：“为特定顾客或市场提供特定产品或服务或服务而实施的一系列精心设计的活动”；“一系列将组织运作和顾客需求链接起来的活动”。
流程再造的概念
流程再造的概念输出流程再造是指对一个组织或企业的现有输出流程进行彻底的重新设计和改进，以提高效率、降低成本、提升质量并满足客户需求。
它的目的是通过分析和重新设计输出流程中的每个环节，优化其运作方式，消除不必要的环节和瓶颈，从而实现输出流程的持续改进和优化。
输出流程再造的整体流程可以分为以下几个步骤：1. 定义再造目标：明确组织需要实现的目标和期望的输出流程改进的效果，比如减少时间、降低成本、提高质量等。
2. 评估现有输出流程：对当前的输出流程进行全面的评估和分析，确定其存在的问题、瓶颈和不足之处。
这可以通过观察、访谈、数据分析等方法来完成。
3. 重新设计输出流程：基于对当前流程的评估和分析结果，重新设计输出流程的各个环节。
这包括确定工作流程、角色职责、信息流动路径、决策和审批流程等。
4. 实施输出流程再造：将重新设计的输出流程付诸实施。
这包括制定实施计划、培训相关人员、开展测试和试运行等。
5. 监控和评估：实施输出流程再造后，需要对新的流程进行监控和评估，以确保其是否达到了预期的效果。
监控可以包括收集关键指标数据、进行反馈调查和定期评估等。
通过对输出流程再造的详细描述，可以进一步展开如下：1. 输出需求收集：收集和整理组织内外部的需求，明确输出的内容、格式、质量要求等。
这可以通过市场调研、需求分析等方法来完成。
2. 数据处理与分析：清洗和整理原始数据，并利用统计和分析工具对数据进行分析，以获取有价值的信息和洞察。
3. 输出设计：根据需求和数据分析结果，设计输出的内容、格式、结构等。
这可以包括文档设计、报告生成、数据可视化等。
4. 输出生成：执行输出设计方案，生成符合要求的输出结果。
这可能涉及到计算、图形处理、文档编辑等任务。
5. 输出质量控制：检查和验证输出的质量，确保符合预期要求。
这可以包括自动化检验、人工复核等。
6. 输出交付：将生成的输出传送或交付给相应的接收方。
这可以通过电子邮件、文件共享系统、打印发送等方式来完成。
流程再造内涵及主要思想和原则
流程再造内涵及主要思想和原则自从流程再造思想诞生以来，对于“再造”的理解就存在不同的看法。
且不说由Reengineering 衍生而来的Redesign（再设计）、Reorganization（再组织）、Reposition（再定位）、Revitalization（再生）等分支观点，以及由此激发的人们Re-everything（再造一切）的激情。
单是能用来矫正或丰富BPR（Business process reengineering,流程再造）的定义的就有BPI（Business process improvement,流程改进）、BMR（Business model reengineering,生意模式再造）、BPM（Business process management,流程管理）和IPR（Industrial process reengineering）。
持BPI观点的代表人物是詹姆斯.哈林顿，他认为“BPI是一种以预防为导向的企业管理方法，从源头上预防错误产生。
”“在当今的许多公司里，很多单个组织的工作都十分出色。
他们做着自己的事，热衷于达到或超过自己的目标，但是他们并不了解或关心自己的工作如何影响下一流程中的其他人，他们只是对他们所做的事和他们如何被考核感兴趣。
这种情形导致了工厂车间中普遍存在的次优化行为。
”而BPI的目标就是优化，通过逐步优化实现渐进式的再造。
消除流程中的不增值环节只是流程再造的手段而已，推动生意模式的转型，以适应客户不断变化的需求，已经成为流程再造的主要目标。
信息手段已经不仅仅被用来作为流程再造的工具，更多地被用来搭建面向全程供应链的崭新生意模式。
生意模式再造对企业生存力和竞争力的影响将远远大于流程再造。
所以，有学者提出，为了让再造的主题更明确，更简洁，也更加能够直击要害，企业应该进行生意模式再造，而不是搞别的牵涉面太广重点不突出的再造，更不是陷于低层次的具体流程的再造。
流程再造理论在企业管理中的应用研究
流程再造理论在企业管理中的应用研究一、引言流程再造理论是现代管理学的重要学科之一，随着企业管理环境变化的加剧，流程再造理论的应用也越来越广泛。
本文将围绕“流程再造理论在企业管理中的应用研究”这一主题，阐述流程再造理论的基本概念、特点以及流程再造在企业中的应用案例，以期为企业管理者提供参考和借鉴。
二、流程再造理论的基本概念流程再造理论，是20世纪80年代末期提出的一种全新的管理思想，其核心观点是企业中的每一项工作都是以流程为基础的，而流程再造就是通过对企业中的流程进行重新设计，从而不断提高工作效率，优化企业运作。
因此，流程再造可以被视为一种基于组织变革的管理思想，其目的在于实现企业的业务重组和流程创新。
三、流程再造理论的基本特点1. 以流程为基础。
流程再造将企业中的每一个工作单位、每一个环节都视为一个流程，将企业作为一个整体的流程来进行分析和优化。
2. 以客户为导向。
流程再造的核心是一种客户导向的思想，即企业的所有流程都应该是以最终客户的需求为中心进行优化。
3. 以信息化为支撑。
流程再造不仅仅是一种组织变革，更是一种信息化变革，其实现依赖于强大的信息技术支撑。
4. 全面优化。
流程再造不仅仅是对某一个流程单元进行优化，而是对整个企业的流程都进行全面的再造和优化。
四、流程再造在企业中的应用案例流程再造理论在企业管理中的应用非常广泛，下面就给大家介绍一下在企业中流程再造的具体应用案例。
1. 大型制造企业的流程再造大型制造企业通常面临着生产周期长、产品品质难以保证等众多问题。
一家上市企业，通过对整个生产流程进行再造，不仅缩短了生产周期，提高了产品质量，还实现了工厂自动化生产，大大提高了生产效率。
2. 银行金融企业的流程再造在互联网时代，银行的传统业务模式难以适应新的网络时代。
因此，一些银行企业采取了流程再造的方式，强化了银行数据管理、提高了金融交易效率及服务质量，例如实名认证、自助服务、智能交易等，方便民众的各种金融需求。
流程再造
流程再造——管理的第三次革命本讲重点流程再造（BPR）的概念与产生背景流程再造的意义流程再造的基本原则1、概念20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默（Michael Hammer）教授和CSC管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮（James Champy）提出了管理流程再造（BPR，即Business Process Reengineering）的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。
企业流程再造由曾任美国麻省理工学院计算机教授的迈克·哈默博士在1990发表于《哈佛商业评论》的《再造不是自动化，而是重新开始》一文中首次提出。
（Reengineering the Corporation）随后他与詹姆·钱皮于1993年合着《再造公司》一书，并以“管理革命的宣言”作为副标题，从而掀起了世界性的BPR研究浪潮。
哈默本人被《商业周刊》（Business Week）列为20世纪90年代最卓越的管理大师之一，并与钱皮一起被誉为BPR的先驱和权威。
如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。
规范化企业一定要有非常规矩的管理原则，大家都要执行原则。
管理规则最重要的就是它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被规范化以后，在一段时间内是固定不变的。
管理的三次革命：当前企业面临的“三C”挑战（因为顾客、竞争和变化这三个词的英文字头都是C，所以我们叫做“三C”挑战）：顾客越来越精明，要求也越来越高，他们需要个性化的服务，因此要求企业研发个性化的产品，满足不同层次的客户需求。
中国加入WTO给企业带来非常严峻的挑战。
企业要不停地围绕降低成本和提高经济效益与同行企业进行竞争。
世界经济形势和竞争规则不断变化，科技高速发展，企业要及时调整发展战略，增强竞争优势。
流程再造学习心得
流程再造学习心得流程再造是企业管理中不可或缺的一部分，也是让企业持续发展，不断创新的重要手段。
流程再造学习是企业管理中的基础课程之一，通过学习，我们可以更好地理解流程再造的概念、原则及流程再造的实施步骤。
下面是我对流程再造学习的心得体会。
一、流程再造的概念流程再造是指在不改变企业产品或服务的基本特点的前提下，通过对企业流程的重新设计和优化，以提高企业管理效率和降低成本。
在学习过程中，我了解到流程再造是针对当前企业内部繁琐、低效的业务操作程序进行优化的一种管理方法。
通过流程再造的实施，企业可以大幅度提高工作效率，实现流程自动化和信息化，从而更好地满足客户需求，提高企业的竞争力。
二、流程再造的原则在实施流程再造的过程中，需要遵循一些原则，这些原则不仅承载着流程再造的基本思想，也是实现流程再造的重要保障。
1. 以客户为中心以客户为中心是流程再造的核心原则，它体现了企业管理的必要性。
在流程再造的过程中，企业应该在考虑客户需求的基础上，构建出高效、快捷、便捷和有利于聚拢客户的流程方案。
2. 进行彻底的变革流程再造不仅仅是对现有流程的微调，更重要的是通过对流程、组织和文化的彻底变革，打造全新的企业运营模式。
3. 述求长期价值企业在考虑流程再造时，应该看到更长远的价值，透过流程再造实现的企业效益同时也应该关注对企业的长期价值积累。
三、流程再造的实施步骤在学习流程再造的过程中，我深刻体会到流程再造的实施步骤是与企业的规模和情况相关联的。
简单说来，包括定义企业目标、分析公司流程、识别改善机会、重新设计流程、落实新流程、监控和持续改进六个步骤。
1. 定义企业目标企业的成功离不开清晰的目标定位。
在流程再造的过程中，企业需要首先明确其要达到的目标，这包括了业务目标、财务目标和客户满意度目标等。
2. 分析公司流程分析公司流程是流程再造过程中的重要步骤。
这需要企业对其现有流程进行全面梳理，了解流程、人员资源和信息流等关键因素。
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流程再造——管理的第三次革命
【本讲重点】
流程再造（BPR）的概念与产生背景
流程再造的意义
流程再造的基本原则
在变革的世界中与时俱进。
——安达信公司宣言
流程再造（BPR）的概念与产生背景
1．概念
20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默（ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ）教授和ＣＳＣ管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮（ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ）提出了管理流程再造（BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。
如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。
规范化企业一定要有非常规矩的管理原则，大家都要执行原则。
管理规则最重要的就是它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被规范化以后，在一段时间内是固定不变的。
流程再造的意义
◆通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。
◆企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。
【案例1】
假如做一个手术需要四个小时，流程再造专家通过调查发现，其中一个小时用于病人的麻醉，相当于在手术室白白浪费了一个小时的时间。
由于手术室有很多非常昂贵的设备，一个小时的折旧费可能就是几百美元；而且麻醉期间并不需要无菌，完全可以在手术室旁边设一个麻醉室，这样一来，手术室占用的时间从四个小时缩短为三个小时。
原来每天可以做四个手术占用十六个小时，现在可以完成五个手术。
假如一次手术收费5－000元，那么现在一天就可以多收入5－000元。
【案例2】
福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就设立了一个拥有500名员工的货款支付处。
后来福特公司发现，日本马自达汽车制造公司的一个分公司也有这样一个货款支付处，但只有5名工作人员，福特公司非常奇怪，派人去考察。
经过调研，发现是由于马自达的信息管理自动化程度很高的原因。
于是福特公司强化了自动化管理，把员工人数从500人缩减到125人，节省了一大笔资金。
2．流程再造的背景
当前企业面临的“三Ｃ”挑战（因为顾客、竞争和变化这三个词的英文字头都是Ｃ，所以我们叫做“三Ｃ”挑战）：
◆来自顾客的挑战。
顾客越来越精明，要求也越来越高，他们需要个性化的服务，因此要求企业研发个性化的产品，满足不同层次的客户需求。
◆来自竞争的挑战。
中国加入ＷＴＯ给企业带来非常严峻的挑战。
企业要不停地围绕降低成本和提高经济效益与同行企业进行竞争。
◆来自变化的挑战。
世界经济形势和竞争规则不断变化，科技高速发展，企业要及时调整发展战略，增强竞争优势。
3.目的
◆提高运行效率。
例如原来的流程需要10天才能完成，在对中间某个环节做出某些调整和改革后，7天就可以完成流程了。
◆提高经济效益。
例如经过改造后，原来500元的成本现在只需要300元就足够了。
流程再造的基本原则
◆以顾客为中心。
顾客的青睐是企业的财福。
只有最大限度地满足顾客，才能赢得市场。
◆以价值为导向。
流程再造的最终目的是提高经济运行效率。
◆以人为本。
流程再造过程不是某个人的个人行为，而是整个团队共同努力进行整合的结果，所以要坚持以人为本的团队式管理。
【自检】
关于流程再造的思考：
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【本讲小结】
流程设计的基础是企业发展战略、组织结构设计、职能的分解、岗位设置、岗位描述。
流程再造的意义就是企业对原有的业务流程进行重新塑造，包括对一些资源重新进行整合；更重要的是通过流程的再造，把原有的以职能为中心的传统管理转变成以流程为中心的新型管理，提高经营效率和效益。
对价值链改造的核心实际上是流程改造。
因为价值链除拥有主导流程外，还有一些辅助流程，这些流程都需要重新进行整合。
实施价值链管理的目的也是提高运行效率。
业务流程是为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动。
【心得体会】
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第2讲流程再造的前提和条件
【本讲重点】
流程再造的组织条件
管理团队的建设
员工激励机制的重建
组织发展的阶段性危机
较高的期望是任何事情成功的关键。
——萨姆·沃尔顿
（1918～1992年），（沃尔玛零售联营商店的创始人）
流程再造的组织条件
组织上具备一定条件才能进行流程再造。
组织条件是指组织结构的设计要以顾客为中心、以流程为导向，建立面向流程的组织结构、人员结构和岗位结构。
【举例】
房地产公司的工作流程是：买地——策划——规划——设计——施工——销售——物业管理，所以它的部门的设置是：规划部——设计部——工程部——销售部——物业部——售后服务部。
组织结构面向流程，建立面向流程的业务组织基础，这是流程再造的条件。