第12章 企业流程再造

企业流程再造的背景
进入80年代以来基于这两种理论所倡导的经营 管理模式越来越不能适应现代企业的内外部环 境。
分工过细导致一个经营过程有很多部门完成，运作 的时间长，成本高，信息在各部门流通时，需要花 费大量的时间和精力进行交流、沟通
各部门按职能划分，员工只对自己的上级主管负责 现在的企业层次过多，机构臃肿，为了衔接各个部
作业成本法提供了充分、准确、及时和相关性的 信息，以优先考虑顾客的满意程度为目标，以顾 客所关心的成本、质量、时间和创新为着眼点， 通过对产品形成过程的价值链的分析，尽量消除 非增值的作业，降低浪费。其主要的分析手段是 重点分析实际成本与理想成本的差额。
企业流程再造方法—作业成本法
企业流程再造方法—作业成本法
亚洲国家的一些公司也开始重新审视企业的流程， 台湾宏基公司成功地进行了流程的再造。采用“主 从架构” 进行组织结构再造；倡导新的经营哲学 “全球品牌，结合地缘”，进行经营理念的再造
在国内联想、用友等公司每年都要调整业务流程和 组织结构，以期保持领先地位，获得持续发展。海 尔集团在99年实施了业务流程再造，把原来直线职 能式的管理变为对市场负责的机制，实行了内部 “市场链”制度
6
顾客服务 紧急事故处理时间，交货期，顾客满意度
7
社会责任 支持公益事业的费用，产品的环保指标
发现限制组织目标完成的约束
企业流程再造过程
4、设计企业流程
流程设计原则
原则1：工作的合并 原则2：增加员工的决策权 原则3：采用同步流程 原则4：减少不必要的审核和监督 原则5：建立信息资源的共享和在源头获取信息 原则6：清除非增值活动 原则7：增加增值流程
在分析现有流程时，需要仔细研究其他公司的成功案 例。重点分析下列流程、资源、现象：
耗时过长的流程 与多个流程相关的，被多个流程使用的共享资源 与公司曾经发生的重大失误和事故有关的流程 人为分离造成的过多的信息交流，冗长资料和重复传送 为了对应未来的不确定因素而过多地备份，例如：库存等。 过多的监察和控制过程 经常出现返工和重复劳动，且不能及时发现问题的流程
企业流程再造方法—作业成本法
作业成本法的运作程序
（1）确认主要作业，确认作业中心。确认和 计量各种资源耗费。
企业流程再造方法—作业成本法
作业（Activity）是工作的各个单位。作业的类 型和数量会随着企业的不同而不同。常见的分 类方法是将作业按作业水平的不同，分为单位 水平作业、批水平作业、产品水平作业及设备 水平作业四类。
企业流程再造过程
对现有的流程进行定量分析
序号
可量化的指标
1
盈利能力 利润，投资利润率，销售利润率，每股平均收益，资本
构成，资本占用，现金流量
2
市 场 和 销 市场占有率，销售量，销售额
售
3
生产
生产率
4
产品
每个产品的销售量和盈利能力，新品开发周期，新品开
发费用和效果
5
人力资源 培训人数，培训费用，离职人数
企业流程再造理论框架
企业流程再造原则
强有力的领导 顾客至上 面向流程—能为顾客提供价值的是公司内的各种
流程，在流程再设计时，非增值的流程被识别出 来，以便随时删除，确保企业的流程集中于保证 顾客的满意，因为“价值”的真正含义是向顾客 提供可以看得见的利益。 以人为本
企业流程再造原则
企业两大核心战略业务流程
企业流程再造方法—作业成本法
（2）确立各类资源的资源动因，将资源分配 到各受益对象（作业），据此计算出作业中该 成本要素的成本额。
（3）各个作业中心的成本分配到最终产出 （产品、劳务或顾客）。即将成本库中的费用 分配到各产品中去。其基本规则是：产出量的 多少决定着作业的耗用量。
企业流程再造关方法—作业成本法
资源动因(ResourcesDriver) 资源动因是分配作业所耗资源的依据。
作业成本库(ActivityCostPool) 作业成本库是与一项作业有关的所有成本要素 的总和。作业成本库的总成本反映出作业消耗 的资源，因而有助于选择成本管理中的优选项 目。
作业动因(ActivityDriver) 作业动因反映了成本对象对作业消耗的逻辑关 系，每一个作业成本库都要通过作业动因分配 到成本对象。
产品水平作业是为支援各种产品的生产而从事的作业，这种 作业的目的是服务于各项产品的生产与销售。例如对一种产 品编制材料清单、数控规划、处理工程变更、测试线路等。 这种作业的成本与单位数和批数无关，但与生产产品的品种 成比例变动。
维持水平作业是为维持工厂生产而从事的作业，例如工厂管 理、暖气及照明及厂房折旧等。这种作业的成本，为全部生 产产品的共同成本。
(2)建立有效的组织保障 必须建立有效的组织保障，才能保障流程 的管理工作的连续性和长期性。制定各种流程 之间的动态关系。 (3)规划新流程实施的时间表
企业流程再造过程
7、实施新设计流程
按照转变计划，在组织中实施新设计流程， 同时还需要为新流程购买技术，培训员工。对 企业资源进行再分配。编写新流程的相关文件。 另外为新流程设置考核体系 (1)考核的目标 （2）分配制度
第12章 企业流程再造
喻建良
企业流程再造的背景
现行的管理模式来源于18世纪的亚当.史密 斯的劳动分工理论和19世纪的弗雷德里克. 泰勒的"制度化管理理论"。福特公司的亨 利.福特应用这两种理论，组织大批量的汽 车生产，建立了汽车流水作业线，提高了 生产率。通用公司的阿尔弗雷德.斯隆应用 这两种理论管理通用公司，强化了部门管 理。这些管理理论适应了企业当时的内外 部环境。
门和各个环节，企业需要设置许多管理人员，这些 管理人员对经营过程进行协调，控制，监督，审查
企业流程再造的背景
企业内外部环境从工业经济时代跨入知识经济时代发 生的变化
消费者需求转变为多样化、个性化；生产力过剩已经从某 个国家的能力过剩演变成全球性的过剩
竞争在日益加剧
企业适应外界环境变化的能力成为决定企业成败的重要因 素
企业流程再造的背景
1990年，圣吉博士出版了《第五项修炼学习 型组织艺术与务实》，认为企业组织持续发 展的根本是持续学习。学习型组织的五项修 炼：自我超越、改进心智模型、建立共同远 景、团体学习和系统思考。
麻省理工学院计算机教授迈克尔.哈默 (Hammer)于1990年用Reengineering表达对企 业的全面改造
(4)相关次序信息：描述活动被执行的前后顺 序。
分析企业流程现状是企业流程再造的重要部分，首 先对现有流程进行描述，描述是用来反映企业中流
企业流程再造过程
3，识别再造的机会
首先把获得的流程进行分类，分类可以使后面的企业 流程再造项目重点突出，目标明确。 分为增值和非 增值活动 ，或者主要活动和次要活动
1975年，行为科学家麦格雷戈发表了《企业的人性 面》。提出了Y理论—“个人目标和组织目标的融 合”，尊重员工的人格当作企业管理目标的本身， 以人为本是企业流程再造的重要指导思想之一
1985年奈斯比特和阿布尔丹出版了《再造企业》他 认为企业创新是最重要的问题
1988年，组织学家戴维斯在《2001年的管理：现在 管理将来》中指出可以用信息技术来重新构造企业 的价值增值链。他强调了学习在信息社会的重要性。
1993年，哈默（Hammer）和CSC顾问公司的杰 姆斯.钱皮(James Champy)联名出版了<<企业 流程再造工商管理革命宣言>>。
ห้องสมุดไป่ตู้业流程再造的背景
哈默对企业流程再造定义为：“对企业的 业务流程作根本性的重新思考和彻底的重 新设计，使企业在成本、质量、服务和速 度等方面取得显著的改善。”
非增值活动主要集中于： (1)过量的生产/过度的供应， (2) 等待时间， (3)运输、转移、移动， (4)库存和文牍， (5)缺陷、 故障与返工
原则8：为流程安排有效的资源 原则9：预测可能的失败方式
企业流程再造过程
5，实行模拟分析
基本步骤如下： （1）按照新的流程画出流程图。 （2）给出衡量输出的绩效指标，并且确认
企业流程再造过程
2，获得企业流程的系统描述
摸清流程的基本属性： (1)流程的属性：流程的名称，输入输出，参
加者，相关的文件，使用的资源，使用的时间。 (2)活动的属性：活动的名称，工作的内容，
参加者，使用的工具，活动的前后状态，使用的时 间。
(3)参加者的属性：描述流程的参与部门和参 加者，部门的名称，人员姓名，具备的能力。
单位水平作业（Unit－Level Activities）是生产单位 产品时所从事的作业，例如直接材料和直接人工成 本等，这种作业的成本与产量成比例变动，如果产 量增加一倍时，则直接人工成本也会增加一倍。
企业流程再造方法—作业成本法
批水平作业是生产每批产品而从事的作业，例如对每批产品 的机器准备、订单处理、原料处理、检验及生产规划等。这 种作业的成本与产品批数成比例变动，是该批产品所有单位 产品的固定（或共同）成本。例如机器从生产某批产品，转 向生产另一批产品时，就需要对机器进行准备。
员工已经不满足每天只做机械的简单劳动，员工希望掌握 复杂的劳动技能，不断地接受培训，自主管理，希望拥有 决策的权力。
信息技术不断发展，互联网的兴起，使得知识、技术、信 息在世界范围内广泛传播和共享成为可能
企业流程再造的背景
1965年，麻省理工学院教授弗雷斯特发表了《新型 企业的设计》。他认为电脑将会在打碎金字塔似的 官僚结构中发挥重要的作用。
企业流程再造过程
8、流程的维护
企业流程再造方法—作业成本法
作业成本法
80年代末，由Robin Cooper与Robert Kaplan提 出了作业成本法（Activity Based Costing），简 称ABC法，按照各项作业消耗资源的多少把成本 费用分摊到作业，再按照各产品发生的作业多少 把成本分摊到产品。
企业流程再造过程
1，确立企业流程再造的目标和组建流程再造 团队
企业流程再造过程
在建立流程再造团体的基础上，进一步确认企 业流程再造的使命和目标。这些目标可以是成 本降低的目标、或者是对质量和顾客满意度的 目标，这些目标必须以可衡量的定性和定量的 方式表达出来，这些目标代表了企业竞争力的 实质性飞跃。使命和目标时刻提醒员工哪些流 程需要改造，使流程再造具有更强的可操作性。
显著性：企业流程再造追求“飞跃”式的进步， 如大幅度降低成本、缩减时间、提高质量。
业务流程：企业流程再造从重新设计业务流程 开始，因为业务流程决定着组织的运行效率， 是企业的生命线。
JLYU:
企业流程再造的应用现状 IBM信贷公司贷款 业务改造前16人6 天，改造后半小时。
在欧美的600多家大型企业中，有七成企业正在推行 企业流程再造计划，在未进行企业流程再造的企业 中，也有一半企业正在着手考虑有关事项。
作业成本法的计算公式
企业流程再造方法—IDEF方法模型
IDEF方法（Integrated Definition Function Modeling整合 性定义方法论）最早源自美国空军的整合式电脑辅助制造 计划(Integrated Computer Aided Manufacturing，ICAM)， 主要用于改善制造作业流程。主要技术取自结构化分析与 设计方法（Structured Analysis and Design Technique， SADT）。用以充分掌握并描述企业流程及各种活动。 IDEF方法是由一系列的方法组成，是一种系统分析与 设计方法，借助图形，清楚而严谨的描述庞大而复杂的系 统，已经被列入美国联邦咨询处理标准（Federation Information Processing，FIP183，FIP184）。在进行企 业流程再造项目时采用IDEF方法，可以对系统厐大的组 织进行快速有效的描述、分析、更改。
绩效指标的水平。 （3）选择部分流程进行试点，从中积累经
验，及时总结失败的教训，这些经验和教训对 于其他部分的流程再造都可以借鉴。
企业流程再造过程
6、制定新流程的实施计划
包括下列内容： (1)在组织中建立流程管理系统 以各种流程为基本控制单元，对流程规划、
设计、构造和调控等所有环节实行系统管理， 全面协调各种流程的匹配关系。
企业流程再造包括四个含义：根本性、彻 底性、显著性、业务流程。
企业流程再造的背景
根本性：对长期以来在企业经营中所遵循的基 本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、 标准化生产和官僚体制等进行重新思考，打破 原有的思维定势，进行创造性思维。
彻底性：企业流程再造不是对企业的肤浅的调 整修补，而是要进行彻底的改造。抛弃现有的 业务流程和组织结构。