龙湖地产细节式成本管理共75页文档
龙湖项目成本管理控制共146页
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
龙湖项目成本管理控制
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6、黄金时代是在我们的前面，而不在 我们的 后面。
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7、心急吃不了热汤圆。
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8、你可以很有个性，但某些时候请收 敛。
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9、只为成功找方法，不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好)。
•10Βιβλιοθήκη 只要下定决心克服恐惧，便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为，请 记住， 除了在 脑海中 ，恐惧 无处藏 身。-- 戴尔． 卡耐基 。
中海万科龙湖地产成本管控模式
地产公司成本管控模式第一部分：中海地产成本管理机制中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本,指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合,包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等,以内部管理口径为准,不涉及对外提供信息,与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理,不属此范围的项目,总部结合实际情况确定其具体管理办法.中海地产成本总体思路以统一成本科目为前提,以全过程成本管理为主线,以建安成本动态监控为重点,以建立成本经验数据库为支撑,以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段,构建有效的成本管理体系,不断完善,持续改进.中海地产成本具体做法及要求1、调整组织架构1在总部成立项目成本管理工作小组,小组成员由公司发展管理委员会确定,由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成,负责统领地产业务线的项目成本管理工作,并向公司发展管理委员会负责.2总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构,具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作.3总部各部门的职责分工：a投资管理部负责土地相关费用的管理,包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控,负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准.b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理,进行目标控制值的审核和过程监控.同时,对影响建安成本的主要设计指标如钢筋含量、混凝土含量等的合理性和经济性提出专业意见.c营销策划中心负责营销相关费用的管理,进行目标控制值的审核和过程监控.d财务资金部负责利息费用的管理,进行目标控制值的审核和过程监控.e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理,进行目标控制值的审核和过程监督.4各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作,并向总部项目成本管理工作小组负责.5各地区公司应根据本公司架构和部门分工,建立有效的部门成本归口管理责任制,把目标成本分解落实到相应部门.2、执行统一成本科目1总部发展管理部负责制定、颁布和管理房地产开发项目成本科目,对科目名称、核算内容、使用要求等作出统一规定,并根据实际需要进行不定期的调整与完善.2各地区公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目,除非另有规定,不得自行增加或删改.3、实施全过程目标成本管理：1在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段,分别建立成本控制目标,实行全过程目标成本管理.2对处在不同阶段的项目,地区公司应编制并上报成本、盈利测算资料,经总部项目成本管理小组审核,公司发展管理委员会审批后,确定为下一阶段成本控制的目标值.4、管理办法与流程：1可研阶段: 在完成土地吸纳后,地区公司应根据实际的土地成交价重新进行成本盈利预测,在10个工作日内编报项目成本盈利预测表、建安成本目标控制表、项目现金流量预测表本表专用于财务资金部进行利息费用的计算和审核下同,经地区公司总经理确认后签发书面通知,正式上报总部成本管理小组,由各小组成员按照分工进行审核,报总经理审批后,由发展管理委员会正式下达给地区公司,作为市场定位阶段选择方案的成本控制目标.2市场定位阶段:在公司营销决策委员会批复定位报告后 15个工作日内,地区公司应按照所确定的物业类型和档次做出相应的成本盈利预测,编报项目成本盈利预测表、建安成本目标控制表、项目现金流量预测表,经地区公司总经理确认后签发书面通知,正式上报总部成本管理小组,由各小组成员按照分工进行审核,报总经理审批后,由发展管理委员会正式下达给地区公司,作为规划设计阶段选择方案的成本控制目标3规划设计阶段：规划设计方案获得通过后,地区公司应在市场定位阶段成本控制目标范围内,对规划方案、技术指标、结构形式、建筑用料、设备选型等影响成本的重要内容,反复比较各种技术方案,对影响成本的关键指标如钢筋、混凝土含量等进行限额设计.初步设计完成后,地区公司应在15个工作日内按照设计结果进行成本盈利预测,编报项目成本盈利预测表、建安成本目标控制表、项目现金流量预测表,经地区公司总经理确认后签发书面通知,正式上报总部成本管理小组,由各小组成员按照分工进行审核,报总经理审批后,由发展管理委员会正式下达给地区公司,作为施工阶段的成本控制目标.4施工阶段：a在主体工程开工或主包合同签订以先到者为准、项目竣工验收后的15个工作日内,地区公司应对建安成本进行预测,按照已经发生的实际成本,测算预计尚需发生的成本,编报项目建安成本预测明细表,经地区公司总经理确认后签发书面通知,正式上报总部成本管理小组,由发展管理部进行审核,报主管领导和总经理审批后,由发展管理委员会正式下达给地区公司,作为项目竣工结算的建安成本控制目标.b在施工过程中,地区公司应及时跟踪建安成本的执行情况,在进度的关键节点上应进行成本预测,成本预测的次数和具体节点可根据项目的不同情况分别确定,但无论何种情况,在主体结构封顶后的15个工作日内,地区公司都应对建安成本进行预测,编报项目建安成本预测明细表,上报总部发展管理部.c总部对地区公司的工程物资合同有监管的权利和责任,并直接参与大额工程物资合同的招标、定标等工作d总部对工程合同的增补实行审批管理.e总部对设备合同、材料合同的增补实行审批管理.f总部对地区公司的大额工程物资付款实行审批管理,对达到规定数额标准的工程款,应上报总部审批后,地区公司方能办理款项支付.g总部对地区公司的合约安排模式作出统一规定,包括合约策划、工程分判模式、报价及定标、甲供材管理、进度款支付等,地区公司应严格执行.5、成本动态监控监控方法：1对于在开发项目,应进行实时的成本预警和控制.以 ERP项目管理系统为主要监控手段,总部各相关部门和各地区公司应根据管理所需的细化程度对不同科目级次设立预警和控制参数,确保预警信息的及时反馈和对超支情况的有效控制.具体为：总部各相关部门应对本部门所管理的成本项目的总额进行预警、控制设置,对明细成本项目进行预警、控制设置,细化的程度由各部门根据需要自行确定.各地区公司应根据部门成本归口管理责任进行预警、控制设置,并尽可能细化对成本科目的控制管理,通过控制好细项指标确保总指标不突破.2总部发展管理部不定期向总部主管领导提供各项目成本执行情况的报表,对已经超支和预计将超支的成本项目进行说明分析,涉及各分管部门的超支成本项目,各分管部门应提供相应的说明分析,交发展管理部进行汇总.在成本监控过程中,如果在项目施工阶段出现总成本预计超支 2％或建安成本超支 5%的情况时,地区公司还应及时上报项目成本超支审批表或建安成本超支审批表,并附上成本超支分析报告,说明超支的具体内容、原因、超支成本的消化途径、应汲取的教训和改进的措施等,经总部发展管理委员会建安成本超支由主管领导批准后相应调整成本控制目标.对于总成本未超过2％及建安成本未超过5％的,但其中建安费用的岩土工程、基础工程、配套设施、配套工程、室外工程的分项超支比例达到 10％,或分类单体工程的分项超支比例达到 6％,经营单位应在15日内向总部发展管理部报送该项成本超支情况的分析说明.6、文件、资料归档管理：总部及地区公司要加强对项目成本文件及资料的归档管理工作,建立健全相应的档案管理制度,并将责任落实到具体的管理人员.第二部分：万科地产万科项目成本管理万科的成本管理部是综合管理部门,不是业务部一、万科成本管理部设置<i二、目标成本的形成三、动态成本万科项目公司动态成本由专人负责,主要负责及时录入、签证变更督促、合同管理建立分类等----成本秘书<img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''"><img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''"><img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''">四、责任成本管理<img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''">五、成本信息化<img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''">六、成本管理模式<img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''">第三部分：龙湖成本管理机制龙湖成本管理---“细节式”成本管理一、管理范围建安成本、项目前期费用、期间费用财务、管理、营销费用、合同管理、招投标管理等二、参与管理的部门成本管理部门、设计管理部门、工程管理部门、销售与策划部门、财务部门三、成本管理的方法变革组织架构,明确岗位职责1组织架构的变革<img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''">变更后组织形式：矩阵式组织架构考核部门：项目团队和职能部门汇报上级：项目负责人管理层级：3级成本管理责任人：项目成本经理2成本管理中各部门的职责<img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''">3造价采购部的组织架构<img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''">4集团对各地区公司的成本管理模式：<img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''">成本管理中各个阶段的作业指导1土地投资论证阶段<img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''">2项目启动阶段<img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''">3方案设计阶段<img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''">3初步设计阶段<img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''">4工程实施阶段<img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''">5竣工阶段<img title="" alt="" src="" source_src="" novip="0" // onerror="=''">附注：龙湖地产成本月报龙湖的动态成本管理纵向分级上合理授权、层层聚焦,以确保管控与灵活的需要.每个月会进行动态成本回顾与预警.而其采用的重要方式,即为编制成本月报.明确动态成本工作目标和成本月报组成成分1、工作目标需要明确的是,首先,月报是对项目已确定或已发生投资情况的月度小结与回顾；其次,月报对项目可能发生的投资变化或风险做出动态预估；再次,月报可为及早发现并解决问题提供依据.同时,月报应被视作项目推进过程及项目后期进行结算的组成部分,而最后一份月报为该项目竣工总结算报告.2、内容构成成本月报应包括带有审核签名的月报封面、成本月报汇总表、项目概况、特别事项、编制依据、编制范围、成本子目标分解/估值明细表、合同执行情况一览表及其他附表等.其中,项目概况包括基地及各业态单项面积、分期开发说明、开发总成本及经济指标、工程进度、已完工程及累计已付款额及比例等.而其他附表包括概预算审核报告、主要经济技术指标跟踪统计表等.3、编制依据和范围成本月报编制依据包括经批准的可行性研究报告和目标成本编入月报表第一列,并应尽可能利用现有一切资源,包括开发项目各合同金额、设计图纸、扩初概算、施工图预算、跟踪/已完专业分包结算、回标价格或分析报告、中标价、现场签证、设计变更、市场行情、竣工结算等,以及专业经验,以综合反映、表述、预估项目开发的总成本.成本月报反映的成本信息时间段应为编制月份上月25日至编制月份当月24日,反映的成本信息范围应与经公司批准的可行性报告及目标成本反映的成本信息范围相一致.若成本反映的信息范围发生重大变动,比如毛坯房变更为精装修房等,则应以公司重新批准的目标成本为比较基准,并在当月月报编制说明中特别说明该项调整.4、重点注意事项首先,无论是设计单位提供的扩初概算,或由造价咨询单位编制的施工图预算,地产企业务必在概预算编制前根据目标成本中的建安成本分类格式向编制单位提出编制格式要求,而非根据目标值来提格式要求.其次,在招标过程中,标段划分即使与建安成本目标值的分类有很大出入,也应该有意识地考虑将工程量清单进行分类,以便在日后与项目成本目标值分类的划分、归并相一致.再次,在施工或结算过程中,地产企业应严格按成本目标值所示的分类及科目归并并整理后表述。
龙湖房地产细节化成本管理
式
3、管理范围过窄
成
本
开发速度的加快
管 理
1、拿地周期的缩短，要求必须对项目的成本进行快速、准 确的判断；
2、开发周期的缩短，要求我们必须在最短的时间内能够拿
的
出满足市场的产品，过去那种大概计算成本的方式已经
原
不能满足现在的项目开发要求了。
因
进
合理利用资源的要求
行
人力
细
1、将成本管理流程化，可以有效地控制人力成本；
职能部门
项目团队和职能部门
行
汇报上级
职能负责人
管理层级
4级
成
管理跨度
大
项目负责人 3级 小
本
成本管理责
职能负责人
项目成本经理
管
任人
理
1、集中化程度高，适用于同 1、授权和权责下放，适用 时开发的项目数量较少的情 于同时开发项目数量较多的
的
优缺点
况；
情况；
2、对成本管理部门职能负责 2、对成本管理部门职能负
节
2、将有些固定的、便于控制的工作交予外委的咨询公司完成
式
物力
成
根据各项目的开发进度，将开发进度类似的各项目统一安排采购、
本
招投标，增加甲方的议价能力，以便有效地节约和控制成本
管
信息
理
进行成本的“细节式”管理，要求做到信息的对称和共享
的
财力
在同时进行多项目开发时，“细节式”成本管理可以合理化使用资
法
计划财务部
2、公司总体资金计划的管控
3、项目财务指标的控制
行政人力资源部 公司管理费用的管控
造价采购部的组织架构
龙
龙湖地产成本管理实施细则
土地投资论证阶段
➢ 根据发展部提供的土地信息，由总经理主持，公司PMO成 员参加，确定拟取得地块的项目定位（含拟售价格及项目 成本设定等）；
➢ 根据地块项目定位，研发部负责完成《项目预案》，发展 部负责提供土地信息及周边市政配套情况；
➢ 根据项目定位、《项目预案》、土地信息和周边市政配套 情况，由司造价采购部经理（或其指定人员）负责完成土 地投资论证阶段《项目目标成本（土地版）》；
➢ 《项目成本回顾报告（季度）》审批流程： a.如动态成本（除土地成本外）＞目标成本（除土地成本外）×（1+2%）， 审批流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形式）→地区 总经理（抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营中心、集团财务 部）。 b.其余条件下，审批流程：项目成本经理→项目负责人→PMO负责人（抄送 地区公司PMO、全体项目团队成员、集团运营中心、集团财务部）。
➢ 如土地中标，《项目目标成本（土地版）》将作为项目 设计阶段目标成本的参照依据。否则由造价采购部存档。
6
项目启动阶段
➢ 在项目启动阶段，项目团队成员应明确，至少包括项目负 责人、项目成本经理、项目研发经理、项目营销经理；
➢ 项目的启动会议由项目负责人组织准备会议、启动会议， 会议上应明确项目经济技术指标、配置标准、交房标准、 建造标准、主要设备的档次或品牌、市政接口。由项目负 责人负责组织项目团队成员、造价采购部、研发部、工程 部、营销部完成《项目目标成本（启动版） 》，在项目启 动会上，由PMO审批后下达；
➢ 启动版目标成本主要参考公司的历史经验数据、市场变化 预期、项目的特点（基础形式、市政接驳口等），根据配 置标准进行测算；
8
项目启动阶段
➢ 根据《项目目标成本（启动版》，项目成本经理负责组 织项目团队成员一起研讨，最后由项目成本经理和项目 研发经理负责形成《项目设计阶段成本控制重点和控制 方案》，并经公司造价采购部经理、公司研发经理审核， PMO负责人、地区公司总经理审批，送达地区公司 PMO成员；
《龙湖精细化成本控制及招投标、合约管理》
第十九页，共392页。
成本管理的管理体系
第二十页，共392页。
成本管理部分制度流程体系
成本模块：制度流程与管理工具
第二十一页，共392页。
第二十二页，共392页。
第二十三页，共392页。
第二十四页，共392页。
龙湖项目主要成本费项
第二十五页，共392页。
主要费项科目：
一、土地费用二、前期费用三、建筑安装成本（基础设施、配套设施、单体）四、开发间接费五、营销费用六、公司管理费七、财务费用
第六十三页，共392页。
模型在项目运作各阶段的作用
投资经济分析模型在项目运作各阶段所起的作用不同项目拿地阶段――决策支持，风险控制项目研发阶段――经济控制，设计优化项目建设阶段――成本控制，销售控制项目竣工阶段――对比分析，指导新项目
第六十四页，共392页。
第六十五页，共392页。
运用投资分析模型对运营状况的分析
第五十八页，共392页。
编制模型的意义 为土地投资决策提供依据； 通过对项目参数的设置，可以控制项目实际运作过程中的风险； 通过模型可以实现对项目收益情况的实时跟踪，从而为项目运作过程中的决策提供依据； 将公司所有项目的模型进行叠加就可以了解公司层面的现金流情况。
第五十九页，共392页。
龙湖招标投标管理
龙湖的合同管理
第三页，共392页。
内容
龙湖成本管理与控制
龙湖招标投标管理
龙湖的合同管理
第四页，共392页。
龙湖成本管理的目标
第五页，共392页。
龙湖成本管理的目标 成本管理的目标是保证成本的支出获得最大效益 ----提升价值 龙湖成本管理的基本内容 ----合理确定成本与有效控制成本
目标成本测算的方法
XXXX龙湖成本管理讲座精品文档
法
龙
目标成本管理中的相关表格
湖
进
1、目标成本目标成本编制模板.xls
行
成
2、竣工成本竣工成本模板.xls
本
3、成本调整目标成本调整.doc
管
理
的
方
法
龙
变革组织架构，明确岗位职责
湖
成本管理的几个要素
目标成本管理
进
招投标管理
行
合同管理
成
材料设备采购管理
本
签证变更、资金计划管理
进
2
前期费用
按照各期的受益面积进行分摊
行
3
配套设施费用
按照各期的受益面积进行分摊
成
4
基础设施费用
按照各期的受益面积进行分摊
本
5
主体建安成本
按照各期的实际成本进行分摊
管
6
园林景观工程费用 按照各期的受益面积进行分摊
理
7
工程相关费用
按照各期的实际成本进行分摊
8
销售费用
按照各期的可售面积进行分摊
的
9
财务费用
管
动态成本管理
理
结算管理
的
成本信息化管理
方
考核
法
龙
招投标管理— 招标方式及适用范围
湖
进
行
序号
招标方式
适用范围
成
1 公开招标
3、管理模式在各项目不易复制， 绩效和员工的业务能力有较大的 关系，员工不易有成就感。
1、授权和权责下放，适用 于同时开发项目数量较多 的情况；
2、对成本管理部门职能负 责人的管理能力要求较高；
3、管理模式在各项目容易 复制，便于各项目进行对 比，员工较易有成就感。
龙湖项目成本管理及控制175页PPT
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
龙湖项目成本管理及控制
16、人民应该为法律而战斗，就像为 了城墙 而战斗 一样。 ——赫 拉克利 特 17、人类对于不公正的行为加以指责 ，并非 因为他 们愿意 做出这 种行为 ，而是 惟恐自 己会成 为这种 行为的 牺牲者 。—— 柏拉图 18、制定法律法令，就是为了不让强 者做什 么事都 横行霸 道。— —奥维 德 19、法律是社会的习惯和思想的结晶 。—— 托·伍·威尔逊 20、人们嘴上挂着的法律，其真实含 义是财 富。— —爱献 生
谢谢！Leabharlann
龙湖项目成本管理及控制共175页
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
龙湖地产成本管理及案例解析
龙湖地产成本管理及案例解析课程背景：利润最大化是一个企业追求的最根本的目标。
为实现这一目标，企业需要从增加收入和降低成本两个方面进行努力，即开源与节流。
实践证明，房地产项目成本控制，是实现利润最大化的重要管理措施和有效的直接的手段，是企业生产经营活动实现最优运转的润滑剂。
将房地产项目成本管控与项目生命周期紧密结合，提供事前、事中及事后的控制工具。
大量详实案例的深入分析及互动研讨，真实模拟房地产企业项目成本管控环境，找到解决项目沟通的有效方法。
掌握精细化管理思维，从房地产项目的细节入手，实现企业利润最大化。
充分学习、借鉴其他企业的项目成本管控经验，取长补短，整合外部资源。
课程对象：1、房地产企业董事长、总裁、总经理、副总等决策者,2、房地产开发及企业成本管控负责人、总监、经理、主管等专业人士。
课程体系：第一部分：龙湖的成本管理一、龙湖成本管理原则1、龙湖成本管理的目标2、龙湖成本管理的基本内容3、龙湖成本管理的基本方法二、龙湖成本管理体系1、龙湖成本管理管控体系2、龙湖成本管理制度3、龙湖项目部职能及成本责任三、龙湖成本管理1、项目目标成本测算和分解2、土地投资论证阶段成本测算案例：土地投资成本测算3、项目启动阶段成本测算案例：项目启动会4、设计阶段成本分解案例：方案设计阶段成本测算5、设计阶段的限额指标与成本优化案例：各设计阶段限额指标建议5、工程实施阶段成本控制参考文件：月动态成本状况表6、工程竣工阶段成本管理参考文件：《项目成本总结和分析》7、龙湖的历史成本数据库参考文件：《成本测算基础资料》、《开发项目成本汇总表》、《单位工程建安指标》等第二部分：龙湖的成本控制一、龙湖项目开发成本的控制1、方案设计阶段成本控制要点2、初步设计（扩初设计）阶段成本控制要点3、工程实施阶段成本控制要点4、景观工程成本管控5、体验区成本管控二、合给规划体1、成本科目2、合约规划案例Ctrl+鼠标左键【点击访问诺达名师官方网站】。