企业发展战略案例[]
企业发展战略规划方案经典案例
企业发展战略规划方案经典案例企业发展最重要的是战略，因此企业发展战略是有很多成功的案例的。
下面店铺给大家分享企业发展战略规划方案经典案例，谢谢阅览。
企业发展战略规划方案经典案例篇一众所周知, adidas发家于德国,这是一个欧洲的贵族品牌,因此在初期,阿迪达斯的市场主要集中于欧洲大陆,旗下的品牌也仅限于运动传统系列。
随着nike的崛起，adidas开始进驻北美市场，进而推出了运动表现系列，专门为运动员及运动会提供专业的运动器械和装备。
随着运动市场的做大做强，adidas显然已不能满足于现有的市场份额，一直在寻求突破，开始转战时尚舞台，与一些著名的时尚服装设计师合作，推出一些深受年轻人喜爱的或街头或简约的时装。
阿迪达斯现在将主要的人力和财力集中在运动表现系列上，仍然匀出一部分开发不同于运动风格的服饰和配饰。
助运动员达到最佳的成绩，一个又一个崭新的科技在他的推动下诞生，700多项产品专利权成为他不懈追求的果实，其中包括第一双带钉的田径鞋、第一双铸模橡胶钉的足球鞋、可更换鞋钉的田径鞋、拧入式鞋钉的足球鞋、有史以来最轻的田径鞋、第一双慢跑鞋……创始人达斯勒的精神鼓舞着阿迪达斯的每一个后继者不断探索、为突破运动的极限创造出革新产品。
adidas的三条纹，原本是运动鞋结构上有实质作用的承力部分，如今，它已成为举世公认的运动传奇! 外部环境分析(一)产业环境分析波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。
对比这5种力量的作用，来分析一下全球运动用品企业的竞争状态。
首先，这个领域存在较高的进入壁垒。
全球运动用品产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。
更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。
企业近五年发展战略案例
企业近五年发展战略案例引言企业的发展战略是指在特定时间段内，为了实现其长期目标和愿景，制定并执行的一系列计划和行动。
本文将以某公司为例，分析其近五年来的发展战略案例，探讨该公司在所处行业中取得的成就和面临的挑战。
公司背景本公司是一家在互联网行业中颇具影响力的大型企业，成立于二十世纪九十年代初。
多年来，该公司一直致力于创新和技术领先，并逐渐发展成为行业的领军者。
然而，随着市场竞争的加剧和技术进步的不断推动，公司决定制定并实施新的发展战略，以保持其竞争优势并实现持续增长。
二级标题1：市场扩张战略在企业的五年发展战略中，市场扩张被确定为首要目标之一。
以下是该公司采取的一些战略措施：三级标题1：产品线扩展公司决定在现有产品线的基础上扩展产品范围。
通过研发新产品和技术，公司成功推出了一系列具有创新设计和功能的产品。
这些新产品得到了市场的热烈欢迎，并帮助公司进一步拓展了市场份额。
三级标题2：国际市场拓展为了更好地利用全球市场的机会，公司开始进军国际市场，并设立了一系列海外分支机构。
通过本地化运营和市场开拓，公司逐渐在多个国家建立了稳固的客户基础，并实现了收入的快速增长。
三级标题3：合作伙伴关系公司积极寻求与其他企业建立合作伙伴关系，共同开发市场和资源。
通过与知名企业的合作，公司成功引入了一些新的市场渠道和客户群体，扩大了业务范围，并进一步巩固了自己在行业中的地位。
三级标题4：品牌推广为了提升品牌知名度和认可度，公司加大了品牌推广力度。
通过广告、营销活动和社交媒体等渠道，公司成功打造了一个具有影响力和吸引力的品牌形象，从而吸引了更多的用户和客户。
二级标题2：技术创新战略作为互联网行业的领军者，该公司深知技术创新对于企业发展的重要性。
以下是该公司在近五年中采取的技术创新战略：三级标题1：研发投入增加公司加大了对研发的投入，建立了一支由杰出科学家和工程师组成的研发团队。
通过持续的技术创新，公司推出了一系列具有先进功能和性能的产品，进一步提升了产品的竞争力。
关于企业发展战略的案例研究——以美的集团为例
关于企业发展战略的案例研究——以美的集团为例关于企业发展战略的案例研究——以美的集团为例引言：企业发展战略是企业在不断变化的市场环境中实现可持续竞争优势的重要手段之一。
本文将以家电行业的领军企业美的集团为例，探讨其成功的发展战略背后的原因，并从中总结出有益经验。
一、背景美的集团，成立于1968年，是一家以家用电器制造为主营业务的企业。
从一开始的小作坊起家，它通过多年的发展逐渐崭露头角，并于1993年在深交所上市。
如今，美的已经成为中国家电行业的龙头企业之一，拥有广泛的产品线，包括空调、冷柜、洗衣机、电视等。
二、发展阶段1. 市场定位阶段：美的集团在成立初期，面临着激烈的市场竞争。
当时，中国家电市场还处于起步阶段，市场空间巨大。
因此，美的集团选择集中精力发展空调产品，确定了其市场定位。
通过技术创新和提升性价比，美的迅速获得了市场份额，并逐渐树立了良好的品牌形象。
2. 多元化布局阶段：随着市场的飞速发展，美的集团意识到单一产品线的局限性。
为了进一步拓展市场份额，美的决定进行多元化布局。
它通过收购和自主研发等方式，逐步涉足电视、冷柜、洗衣机等领域。
多元化布局不仅拓宽了美的的产品线，同时也降低了行业风险，提升了企业的实力和影响力。
3. 国际化扩张阶段：在稳定了国内市场地位后，美的集团开始寻求国际市场的机会。
它选择进军发达国家市场，并通过品牌宣传和市场营销等手段，逐渐取得了一定的成功。
此外，为了更好地适应国际市场，美的还加大了与国外企业的合作，通过技术引进和资源整合，提升了产品的竞争力。
三、成功原因1. 产品创新：美的集团一直注重产品创新和技术研发。
通过不断改进和优化产品，并推出高性价比的产品，它能够满足消费者对品质和实用性的需求，赢得了广大消费者的认可和信赖。
2. 品牌战略：美的集团注重品牌建设，通过广告宣传、赞助活动等手段，树立了良好的品牌形象。
同时，通过控制产品质量、提供优质售后服务等方式，保持了良好的口碑和消费者忠诚度。
企业可持续发展战略案例
Shell Companies in North East Asia
中海壳牌石油化工有限公司
Shell Companies in North East Asia
为什么合资企业要做出努力？ 为什么合资企业要做出努力？
国际驱动因素 • 创造共同的国际经营环境
– 股东和各界相关人士要求采用通用标准 – 对于合作伙伴和客户的自由选择 – 更大的透明度和公开性
融资驱动因素 • 国际银行要求采用国际标准
南海– 南海 社会发展 反应 & 进程
• 按照国际标准的环境& 社会影响评估
• 地区非政府组织和当地政府参与 • 当地群众的承诺
• 外部监督的安置行动计划和生活恢复计划
• 2002年第一阶段安置完成 • 优先雇用当地居民 • 创造当地企业
• 承包人的社会发展计划 – 合同奖励
中海壳牌石油化工有限公司
中海壳牌石油化工有限公司
Shell Companies in North East Asia
动迁工作
解决方案 • 政府和合资企业有共同关心的问题 • 需要讨论和参与的过程 • 合资企业聘请顾问专家 • 合资企业参与联合动迁工作委员会 • 5,000人于二月份搬迁 人于二月份搬迁 • 进行监督工作 • 恢复生计的综合措施
大亚湾南海项目蓝仲凯中海壳牌石油化工有限公司shellcompaniesinnortheastasia中海壳牌石油化工有限公司可持续发展经济环境社会可持续发展三大支柱shellcompaniesinnortheastasia中海壳牌石油化工有限公司?迄今为止中国最大的中外合资企业40亿美元的项目?壳牌和中海油各占股50?世界规模的石化厂年产80万吨的乙烯裂解装置苯乙烯单体环氧丙烷装置乙二醇聚丙烯装置低高密度聚乙烯装置?2005年投产2000底合营公司成立2002年11月1日做出最终投资决定2003年初全面开工中海壳牌石化项目shellcompaniesinnortheastasia中海壳牌石油化工有限公司面临的挑战?有影响的世界级项目民间组织和媒体的关注与日俱增?新建项目的厂址环境上的重要性?社会敏感性将有8000人从厂址处迁出惠州地区第一个大型外资企业?社区和当地政府对项目的期待很高shellcompaniesinnortheastasia中海壳牌石油化工有限公司正在兴起的给我看的世界高低低高随着信任度的降低对保证透明度的各种机制的需求将提高信任我信任度对透明度的要求趋势告诉我给我看shellcompaniesinnortheastasia中海壳牌石油化工有限公司合资企业面临的挑战高低低高随着透明度的提高和更多的参与信任度增加了对正式验证机制的需求在减少信任我信任度透明度趋势告诉我给我看让我参与美国欧洲中国香港马来西亚新加坡shellcompaniesinnortheastasia中海壳牌石油化工有限公司各界相关人士图合资企业面临的挑战国企员工投资者社会私企学术机构政府政府员工投资者学术机构私企民间组织社会中国欧洲shellcompaniesinnortheastasia中海壳牌石油化工有限公司对可持续发展的共同承诺有哪些共同之处?解决遗留的污染问题?严格的环境标准与世界各国相似的排放标准在执行和经验方面存在差异?处理由改革带来的社会问题法规管辖着对受项目影响人群的安置和政府对话的权利在具体操作过程中存在差异shellcompaniesinnortheastasia中海壳牌石油化工有限公司跨国公司模式环境和社会影响评估对比?包容性民间组织等外部各界相关人士的参与接纳公众的广泛期望?全球标准通用的全球标准外界监督验证对外公布基于风险之上中国公司模式?独特性政府内部各界相关人士和社团的参与符合政府法规?中国标准地方
世界500强案例分析——沃尔玛的企业发展战略
沃尔玛的企业发展战略永远提供超出顾客预期的服务。
——山姆·沃尔顿沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。
总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。
沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
在今年的《财富》杂志世界500强排行榜中，沃尔玛再次独占鳌头排名榜首，将其它零售企业远远抛在身后。
而沃尔玛能够取得如此成就，也在于它拥有许多独特经营谋略，比如“大众阶层”的市场定位、“薄利多销”的一站式服务、“直接采购、统一配送”、“仓储式会员制”、“日落原则”、“3米微笑原则”等等，这些都给我们以深深的启迪。
其中有3条经验尤为值得借鉴，这也是沃尔玛独特的经营理念、企业文化和核心竞争力，即“尊重每个员工”、“顾客是上帝”、“每天追求卓越”。
在沃尔玛的术语中，公司员工不被称作员工，而称为合伙人。
公司未来战略规划及发展目标案例
公司未来战略规划及发展目标案例作者:冬冬2014年4月30日目录一、湖北华昌达智能装备股份有限公司创业板 (3)二、金安国纪科技股份有限公司 (6)三、北京汇冠新技术有限公司 (18)四、北京四继保自动化股份有限公司 (21)五、常熟风范电力设备股份有限公司 (26)六、常州星宇车灯股份有限公司 (28)七、大连电瓷集团股份有限公司 (32)八、德尔国际家居股份有限公司 (37)九、广东大华农动物保健品股份有限公司 (38)十、广东冠昊生物科技股份有限公司 (40)十一、广东明家科技股份有限公司 (46)十二、广东银禧科技股份有限公司 (49)十三、广州市鸿利光电股份有限公司 (51)一、湖北华昌达智能装备股份有限公司创业板（一）公司战略规划1、公司未来战略规划公司将坚持以技术创新为核心经营理念，拟通过发行上市迅速提高公司生产和设计能力，以抓住中国自动化装备行业高速发展的良好机遇，进一步延伸公司在汽车制造、工程机械领域的产业链深度，同时拓宽公司产品应用领域和市场，提升作为国内一流自动化装备企业的系统集成及整体方案解决能力，逐步实现满足国内外高端客户的产品技术要求，成为国际一流的自动化成套设备供应商。
2、公司在增强成长性、增进自主创新能力、提升核心竞争优势等方面拟采取的战略措施根据公司的未来战略规划，公司拟采取以下战略措施：①产品和技术纵深化；②市场和区域纵深化；③行业应用领域纵深化。
通过上述三个方面的纵深化发展，全面提高公司技术水平，以国际一流智能装备供应商为发展目标，达到国际先进技术水平，进一步提升公司作为国内优秀装备制造企业在全球市场的综合竞争力。
以上战略措施具体如下：（1）产品和技术纵深化战略公司产品已覆盖了“总装自动化生产线”、“焊装自动化生产线”和“涂装自动化生产线”，能够满足汽车及工程机械行业制造中的绝大部分设备需求，从而为客户提供一体化解决方案，这也是公司核心竞争力之一。
但在公司现有产品结构中，部分重要设备还是由客户按不同的需求自行对外采购，统一纳入系统集成并进行装配，如总装自动化生产线上的各种专用设备，焊装自动化生产线上的焊装机器人、其他辅助设备等。
企业发展战略规划方案案例
企业发展战略规划方案案例一、简介二、案例背景汽车制造企业在市场份额和盈利能力上遇到了瓶颈，竞争对手的产品逐渐占据市场主导地位。
公司高层意识到需要进行战略调整，以实现持续的增长和盈利。
三、目标制定1.品牌影响力提升：在5年内，将公司品牌影响力提升到行业前三名。
2.市场份额增长：在3年内，将市场份额提高10%。
3.盈利能力提升：在5年内，将盈利能力提高20%。
四、分析与评估1.内部分析通过对企业内部资源和能力的评估，发现公司在技术研发、制造能力、品牌知名度等方面有一定优势，但在市场拓展、销售渠道等方面存在不足。
2.外部分析对竞争对手、市场趋势、消费者需求等进行分析，了解到竞争对手在产品设计、市场营销等方面具备一定优势，市场趋势向智能化、节能环保方向发展，消费者对品牌知名度和产品质量有较高要求。
五、战略规划1.产品升级：通过加强研发，推出更加智能化、节能环保的新产品，满足市场需求。
2.市场渠道拓展：建立更多的销售服务网点，加强与经销商的合作，并打开电商渠道。
3.品牌推广：增加广告投入，加强品牌宣传，提高品牌知名度。
4.提升售后服务：加强产品质量管理，建立全面的售后服务体系，提供更好的用户体验。
5.联盟合作：与相关行业的企业建立合作伙伴关系，共同开发市场。
六、实施与监督1.组建项目团队：确定项目负责人，并组建跨部门团队，负责推进各项战略计划的实施。
2.制定详细计划：对每项战略计划进行细化，包括时间表、预算、责任人等，并进行有效沟通和协调。
3.实施执行：按照计划进行实施，定期组织评估和追踪，及时调整和优化方案。
4.评估监督：定期对战略计划的实施效果进行评估，并对偏离目标的情况进行及时纠正。
七、风险评估1.技术风险：新产品开发可能面临技术难题，需要加强研发能力和技术创新。
2.市场风险：市场需求变化较快，竞争对手可能迅速反应，需要及时调整策略。
3.售后服务风险：售后服务品质不高可能会影响用户满意度和品牌形象。
企业多元化发展案例
企业多元化发展案例1.上海宝钢集团的多元化发展1998年11月17日,上海地区钢铁企业进行了大联合,组建了上海宝钢集团。
具体是在原宝山钢铁集团公司的基础上,吸收了原上海冶金控股集团公司和梅山集团有限公司合并而成。
新组建的上海宝钢集团的战略目标是到2010年,把该集团建成一个以钢铁为主、多业并举的融实业、贸易和金融为一体的跨行业、跨所有制、跨地区、跨国经营的大型企业集团。
(1)合并前原宝钢集团多元化发展状况第一,从行业分布和企业分工协作关系上看,主要是以集团公司钢铁主业为核心的卫星型形态。
即“一业为主、多元并举,融实业、金融、贸易于一体”,以钢铁业为主,多种产业并举。
集团公司与成员企业分别分布在钢铁、贸易、服务、运输、化工、冶金设备制造、钢材成品深加工、金融、工程建筑、信息等十大类20多个行业。
许多产业与钢铁业相关,多数企业同集团公司在生产、技术或流通方面存在不同程度的关联,在产业功能上集合互补、分工协作,围绕钢铁主业,形成相关的产业群。
第二,从各个领域发展规模上看,除钢铁主业外,其他产业大多处于起步阶段,并未形成规模经营,钢铁产业与非钢铁产业规模相差悬殊。
在宝钢集团内部所有工业企业中,除集团公司之外,只有宝钢化工有限公司的本部在资产和生产经营规模上集中度较高,其他企业普遍规模小。
1997年,钢铁业销售收入占集团总收入60%左右,贸易业次之,为30%,其余行业销售收入综合不足10%,诸如金融业、信息业贡献更是少之又少,仅为0.57%和0.06%。
可以说,其多元化发展是集团、国贸总公司等少数企业的规模化经营与其他企业多、散、小、弱并存。
(2)合并前原上钢集团多元化发展状况1995年7月,上海冶金控股集团公司成立以后发展成为以控股集团公司为母公司、以资产联结为主要纽带的多法人、多层次、多种经济成分并存的企业集团。
经过几年发展,该集团公司形成了以一钢集团、浦钢集团、五钢集团、二钢有限公司为经营主体的多元化发展战略。
海尔企业多元化发展战略案例分析
企业多元化发展战略案例分析
2020/1/14
今晚，我们面对的是…...
国内最大的家电生产基地 多元化、国际化经营的著名企业集团 荣获美国优质服务科学协会颁发的五星
钻石奖，亚洲第一家获此殊荣的家电企 业 中国唯一入选全球“最受尊重企业”
2020/1/14
被收入哈佛 教学案例的中国企业
传统家电轻工业 的排头兵
发展经验、经营 理念、企业文化 具有国际企业集 团的通透性
强烈的本土意识 和浓厚的中华特 色
一位杰出而卓越的领 导者
中国传统的文化风格
国际化大企业家的长 远目光
非凡的经济管理才能
2020/1/14
辉煌的海尔—— 启示与思考
特色管理分析 成功经验分析（８Ｓ模型） 成功中的失败 风险与威胁
学协会颁发的五星钻石奖。
2020/1/14
管理特色４：“三分天 下”两分在外
张瑞敏从宏观角度，把世界经济格局分 为十大经济协作区，由此确定“三分天 下”的市场全球化战略布局，即国内市 场销售1／3，海外市场销售1／3，境外 建厂辐射1／3。这里的1／3不是指销售 量，而是三种不同的经营方式。
2020/1/14
2020/1/14
海尔组织结构图
2020/1/14
发展与风险并存
多元化风险 扩张的风险 国际化过程中的风险
2020/1/14
也谈海尔失败之处
微波炉的故事 电脑、VCD、还有…0/1/14
海尔，请注意！！！
摆脱过去 完善管理 更新观念 注意营销 挖掘人才 努力创新
海尔多元化的特点
根据企业能力控制多元化的 节奏，量力而行、步步为营 地发展，其核心基础是海尔 不断提高的企业管理、品牌 及销售服务能力。
企业发展战略规划案例分析
企业发展战略规划案例分析随着市场竞争的加剧和经济发展的不断变化，企业的成功发展离不开科学的战略规划。
本文将以某知名电子科技公司的发展战略规划为例，分析其成功的原因和值得借鉴之处。
该公司成立于2000年，作为一家专注于电子科技领域的企业，凭借其先进的技术和高品质的产品，在市场中迅速崭露头角。
然而，随着市场竞争的加剧和技术进步的推进，该公司逐渐意识到需要制定一套科学的发展战略规划，以保持其竞争优势。
首先，该公司深入研究市场需求和竞争对手的情况，并进行了充分的市场调研。
通过与潜在客户的交流和了解，他们发现消费者对高性能、价格合理以及创新的产品有着极大的需求。
同时，他们也意识到在竞争激烈的市场环境中，仅仅依靠单一的产品线是远远不够的，需要拥有多种产品来满足不同客户的需求。
基于这些调研数据和分析结果，他们制定了一个新的战略目标——不断创新和扩大产品线，以满足客户多样化的需求。
其次，该公司注重技术创新和研发投入。
他们意识到在电子科技领域，技术创新是立足和发展的关键。
因此，他们加大了对研发团队的投入，并设立了专门的研发中心。
通过不断引进和培养高端技术人才，他们不断推陈出新，研发出更先进、更具竞争力的产品。
这种持续的技术创新使得公司能够拥有更强的产品研发能力和更高的技术壁垒，从而在市场中立于不败之地。
第三，该公司重视品牌建设和市场推广。
他们意识到一个有力的品牌对于企业发展的重要性，因此他们不仅在产品的质量和性能上下了功夫，同时也注重打造自己的品牌形象。
他们通过在各类展会上展示产品、资助各类科技活动和比赛、与研究机构合作等方式来提升品牌的知名度和形象。
此外，他们还加大了市场推广的力度，通过与各大电子科技媒体合作，进行广告和宣传，进一步提高产品的知名度和认可度。
这一系列的品牌建设和市场推广举措，使得该公司逐渐确立了一个具有影响力的品牌形象，吸引了大量的客户和合作伙伴。
第四，该公司注重人才培养和团队建设。
他们深知企业的发展离不开优秀的员工和高效的团队，因此他们投入了大量的资源和精力来培养和吸引优秀的人才。
成功的企业战略案例
成功的企业战略案例标题：茅台集团：打造中国国酒的企业战略案例茅台集团是中国著名的白酒生产企业，被誉为中国国酒。
其成功的企业战略使茅台集团成为中国白酒行业的领军企业之一。
本文将从茅台集团的战略定位、市场拓展、品牌建设、创新技术和国际化发展等方面介绍茅台集团的成功经验。
首先，茅台集团通过战略定位明确了自身的发展方向。
茅台集团以高端白酒生产为主导，定位于高品质、高附加值的市场。
通过专注于高端市场，茅台集团能够保持高利润率和高增长率，并且借助稀缺性战略提高品牌知名度和市场认可度。
其次，茅台集团通过积极的市场拓展策略，扩大了市场份额。
茅台集团充分利用中国经济的持续快速发展，扩大了对国内一、二线城市市场的渗透，并逐步向三、四线城市延伸。
此外，茅台集团还积极拓展了国际市场，将产品出口到世界各地，提高了国际竞争力。
第三，茅台集团注重品牌建设。
茅台酒作为中国白酒的代表，具有深厚的历史和文化背景。
茅台集团积极推广茅台酒的品牌形象，在消费者心中树立起了高端、奢华和品质卓越的形象。
茅台集团还通过举办各种活动，加强品牌与消费者的互动，增加消费者对茅台酒的认可度和忠诚度。
第四，茅台集团不断推动创新技术的发展。
作为中国高端白酒生产的龙头企业，茅台集团投入大量资源进行技术研发，不断提升产品的质量和口感。
茅台集团通过不断探索新的酿造工艺和研发新品种，保持了其在白酒行业的领先地位。
此外，茅台集团还不断关注消费者的需求变化，积极研发符合市场需求的新产品，进一步扩大市场份额。
最后，茅台集团通过国际化发展战略开拓了全球市场。
茅台集团积极推动茅台酒走出国门，逐步进入全球市场。
通过与国际知名白酒企业的合作和投资，茅台集团在国际市场上建立了良好的合作关系。
此外，茅台集团还参加各类国际展览和酒展，提高了品牌的国际知名度和影响力。
综上所述，茅台集团通过战略定位、市场拓展、品牌建设、创新技术和国际化发展等多方面的努力，成功地打造了中国白酒行业的领军企业。
海尔--企业多元化发展战略案例分析
海尔应该注意
• 企业由制造向服务转化的态势必将在中国市场造 成巨大的影响。 • 海尔服务并没有脱离传统交易营销的色彩，更没 有利用价格和价值背离的增值营销和扩大服务供 给来使自己真正与同行拉开较大的差距。 • 作为健康企业，海尔在长期经营的效益和效率方 面，仍需进一步与短期经营的效率做更好的平衡。
海尔应该注意
• 海尔的人力资源在面临未来重大变革的适应性问题。 • 海尔的员工要能成为每一个岗位上的领导者，要成为真正 面向顾客的决策者和自治人。。 • 海尔人的成长，要经历磨练与挫折，而不是生成于“培养” 措施之中。如果受“培养人才”的思维所制约，海尔将会 有发展中的风险存在。 • 广阔的视野，要求海尔人不仅满足和创造顾客需求，也要 密切注意周围的变化，诸如竞争对手的变化。如果一些企 业下决心竞争，以求平起平坐，也不是一定做不到，因为 海尔终究还没有拿出真正的核心竞争能力和核心产品。
海尔多元化的特点
海尔多元化的特点
• 进入某行业后，通过扩 大产销规模，努力成为 全国同行业的前三名。
海尔应该注意
• 21世纪是个性化时代。企业都在为从大批量生产 向大批量定制做转换准备。海尔的战略 --国际化、 市场化和规模化，有注入更新的理念加以重新思 考的必要。 • 海尔的产品虽然积极向信息产品转换，但却尚未 积极地在新条件下为战略调整、业务重组与机构 改革进行重大的思考和充分关注，这将对新世纪 海尔的信息产品，带来很大的负面影响。
管理特色2：以无形盘有 形，专吃“休克鱼”
企业发展战略规划经典案例
企业发展战略规划经典案例中国移动是中国最大的移动通信运营商之一，成立于2000年。
在成立初期，中国移动在规模上与中国其他两家运营商相差不大，但是通过有效的战略规划和稳定的市场运营，中国移动迅速发展壮大。
首先，中国移动形成了明确的发展战略。
中国移动明确了“规模化、国际化、专业化”战略方针，即通过扩大规模、拓展国际市场和专注于核心业务来推动企业的发展。
这一战略方针有利于提高企业的市场份额和竞争力，并且明确了企业发展的重点和方向。
其次，中国移动注重技术创新和品牌建设。
中国移动不断推出创新的产品和服务，引领市场发展。
例如，中国移动率先引入3G和4G技术，推出中国移动商城和和包等创新产品，满足用户的需求，提升用户体验。
同时，中国移动注重品牌建设，不断提升品牌形象和知名度，建立了中国移动作为信赖和可靠的品牌形象。
第三，中国移动注重战略合作和资源整合。
中国移动积极与国内外企业展开战略合作，通过合作获取先进的技术和资源。
例如，中国移动与苹果公司合作，推出了iPhone手机，极大地提升了中国移动在智能手机市场的份额。
另外，中国移动还通过整合内部资源，打破各个子公司之间的壁垒，实现资源的共享和优化配置。
最后，中国移动注重社会责任和可持续发展。
中国移动积极履行社会责任，通过提供通信服务和支持公益事业来回馈社会。
例如，中国移动推出了“爱心行动”和“绿色通信”，积极参与社会公益活动和环境保护。
同时，中国移动也注重可持续发展，制定了“绿色中国移动”计划，通过提升能效和降低碳排放来保护环境，实现可持续的发展。
综上所述，中国移动集团是一个成功的企业发展战略规划的经典案例。
通过明确的发展战略、技术创新、战略合作和资源整合，以及积极履行社会责任和可持续发展，中国移动取得了巨大的发展成就。
这个案例向我们展示了企业发展战略规划的重要性和应该关注的关键因素，值得其他企业借鉴和学习。
发展战略案例(3篇)
第1篇一、背景介绍XX科技有限公司成立于2000年，是一家专注于电子产品研发、生产和销售的高新技术企业。
公司初期以手机配件为主，凭借良好的产品质量和品牌信誉，在市场上占据了一定的份额。
然而，随着市场的不断变化和竞争的加剧，公司面临着产品同质化严重、创新能力不足、市场份额下降等问题。
为了实现可持续发展，公司决定进行战略转型升级。
二、战略目标1. 提升产品竞争力：通过技术创新，开发具有自主知识产权的高科技产品，提升产品附加值和市场竞争力。
2. 拓展市场领域：从单一的手机配件市场向智能家居、物联网等领域拓展，实现多元化发展。
3. 增强品牌影响力：通过品牌建设，提升公司在行业内的知名度和美誉度。
4. 优化产业结构：调整产品结构，降低成本，提高资源利用效率。
三、战略措施1. 加大研发投入：公司设立专门的研发部门，投入大量资金用于新产品研发和技术创新。
通过与高校、科研机构的合作，引进先进技术，提升产品竞争力。
2. 打造自主知识产权：鼓励员工进行技术创新，对取得专利技术的员工给予奖励。
同时，加大对外合作力度，引进国外先进技术，实现技术转化。
3. 拓展市场领域：针对智能家居、物联网等新兴市场，公司成立专门的市场调研团队，了解市场需求，开发相关产品。
同时，加强与国内外合作伙伴的合作，拓展销售渠道。
4. 品牌建设：加大品牌宣传力度，参加国内外各类展会，提升公司品牌知名度。
同时，注重客户服务，提高客户满意度，树立良好的企业形象。
5. 优化产业结构：调整产品结构，淘汰低附加值、高能耗的产品，重点发展高技术含量、高附加值的产品。
同时，优化供应链，降低成本，提高资源利用效率。
四、实施效果1. 产品竞争力提升：通过加大研发投入，公司成功开发出多款具有自主知识产权的高科技产品，市场竞争力显著提升。
2. 市场领域拓展：公司成功进入智能家居、物联网等领域，市场份额不断扩大。
3. 品牌影响力增强：公司品牌知名度在行业内显著提升，成为消费者信赖的品牌。
企业近五年发展战略案例
企业近五年发展战略案例一、背景介绍随着市场竞争的加剧，企业发展战略变得越来越重要。
本文将以某家企业为例，分析其近五年的发展战略。
二、企业概况该企业是一家以生产电子产品为主的公司，成立于2000年。
公司总部位于中国深圳市，在全球范围内拥有多个生产基地。
公司主要产品包括智能手机、笔记本电脑、平板电脑等。
三、2016年-2017年：扩大市场份额在2016年至2017年期间，该企业的发展战略是扩大市场份额。
具体措施如下：1. 增加广告投入：该企业增加了广告投入，提高了品牌知名度和产品曝光率。
2. 加强渠道建设：该企业积极开拓新渠道，并与已有渠道合作加强合作关系。
3. 推出新品：该企业推出了多款新品，以满足不同消费者需求。
以上措施有效地提高了该企业在市场上的竞争力，增加了销量和盈利。
四、2018年-2019年：创新发展在2018年至2019年期间，该企业的发展战略是创新发展。
具体措施如下：1. 投入研发：该企业加大了研发投入，致力于开发更先进、更高端的产品。
2. 推行智能化：该企业推行智能化生产，提高了生产效率和产品质量。
3. 加强人才引进：该企业积极引进优秀人才，提升了公司核心竞争力。
以上措施使得该企业在技术创新方面有了较大突破，同时也增强了公司的品牌形象和市场竞争力。
五、2020年-2021年：转型升级在2020年至2021年期间，该企业的发展战略是转型升级。
具体措施如下：1. 调整产品结构：该企业调整产品结构，减少低端产品生产，增加高端产品生产。
2. 加强数字化建设：该企业加强数字化建设，在销售、生产等方面实现数字化管理。
3. 拓展新领域：该企业开始拓展新领域，涉足物联网、人工智能等领域。
以上措施使得该企业实现了从传统制造业向高端制造业的转型升级。
六、总结该企业在过去五年中，通过不同的发展战略，实现了不断壮大和发展。
未来，该企业将继续创新发展，提高自身核心竞争力。
夏新公司发展战略调整案例分析
夏新公司发展战略调整案例分析Last revision date: 13 December 2020.夏新公司发展战略调整案例分析目录导言连续7年来坚持立足技术路线的夏新，是一个很让人佩服的企业。
尽管夏新在3C产业链上的布局，因为市场机会的把握不够，使夏新“断尾求生”，放弃了笔记本电脑自有品牌，转向了ODM，但这种以退为进的市场勇气，仍然是值得钦佩。
多年来3G的巨大投入，在没有系统设备的支撑下，通过最简单也是最辛苦的参加展览会的方式，扎实海外市场，逐渐积累海外运营商的认可的经历，为夏新公司积累了一定的市场认可度。
之后它又将重心由海外市场转战到国内市场，在完成自己的技术积累之后，积极进军利润率相对较高，但是和国际大品牌同台竞争的中高端产品市场……这一系列的发展轨迹，印证了一个国产消费电子品牌不屈不饶的奋斗历程。
尽管，夏新处在夹缝的日子，甚至于有可能还比较长，但不管怎么样，走过最艰苦岁月的夏新，已经是柳暗花明，也让更多的国产厂商看到了新的希望。
一背景篇1.公司简介夏新（股票代码：600057）：图1:夏新商标夏新电子股份有限公司（简称夏新电子）的前身是成立于1981年的厦新电子有限公司，1997年在上海证券交易所挂牌上市。
2003年7月28日，夏新电子的品牌标识由“Amoisonic厦新”更改成“Amoi夏新”，并于2003年8月5日更名为“夏新电子”。
目前夏新电子拥有2万名员工，公司总资产达43亿元人民币。
夏新以研发、生产、销售移动通信终端产品为主营业务，同时确立了以3C（Communication通讯,ConsumerElectronics消费电子，Computer计算机）产业融合为核心的相关多元化战略，并已完成3C产业布局，已形成夏新移动、通信、家用系统、便携系统、IT、电子装备等六大事业部体系。
在技术研发方面，夏新拥有一支1200人的研发队伍，在厦门、上海、南京三地设立了研发机构；在国内销售方面，夏新在全国拥有30家销售分公司，300多个办事处；在海外推广方面，夏新已在美国、新加坡等地设立分公司，逐步实施其国际化战略。
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企业发展战略案例分析企业多元化战略企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。
它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。
企业多元化战略类型主要有：1）同心企业多元化战略。
亦称集中多角化或同心多样化。
指公司增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。
考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。
当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。
2）企业多元化战略----纵向一体化是一种向前后两个方向扩展企业现有经营业务的增长战略。
前向一体化是指组织的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为他目前的产品提供作为原料的产品或行业扩展。
3）复合企业多元化战略是一种增加与企业目前的产品或服务显着不同的新产品的增长战略。
这一战略似乎很受企业青睐，实行这一战略的企业的名单很象美国著名企业的排行榜。
企业采用复合多角化的外部原因主要是：（1）企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势；（2）所出产业集中程度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈；（3）环境因素的多变性和不确定性迫使企业更加注重长期收益的稳定性。
内部原因主要是企业存在较强的资源与能力。
企业多元化战略经营既是企业资产重组的重要手段，同时也是降低单一业务风险、回避业务萎缩和获得整体规模优势的重要途径。
而其能否成功在很大程度上将取决于企业能否把握环境的变化，正确选择相关业务，并将资源进行有效的组合。
三九集团作为中国百强企业中的著名企业集团，拥有涉及药业、食品加工业、酒业、现代农业、旅游服务业、包装印刷业、房地产开发业和汽车工业等产业的200多家全资、控股、参股企业，在它的多元化经营的过程中有很多的经验教训值得我们借鉴。
企业多元化战略案例：三九集团自主的企业多元化战略经营，可以分成三个阶段：第一阶段：多元化探索（—1994年）1989年，当时的中药产品的科技含量和投资办厂的成本不高，中药行业的进入壁垒很低。
为了规避风险，当时的南方制药厂决定要发展多种经营，既要以一业为主，也要有东边不亮西方亮的准备，因此决定走出药品的范围，实施多元化经营。
管理者认为多元化的经营既可以有效的分散经营风险，三九的品牌、管理机制和销售等无形核心竞争能力又可以通过输出得到最大限度的发挥，同时，企业通过涉足各个产业最快地获得最新发展信息，集团可以在最短的时间内能够发现和介入新的经济增长点。
有了这个认知之后，公司的业务先后进入包装印刷业，西药行业，房地产及汽车贸易市场，进入酒店业等各个产业，多元化经营可以说是做的如火如荼。
第二阶段：多元化快速发展（1994-1997）1994年在“三九胃泰”被国家列为自费药后，药厂的生存出现危机。
也直接威胁到集团的生存，因为三九集团90%的利润来自南方制药厂。
三九集团制定了把单纯的产业型企业发展成为多种产业并举的综合性产业，把一个核心企业发展到两个核心企业，把单纯的产业型企业发展成为产业与金融相组合的高级组合型企业的新的集团发展战略。
把南方制药厂和三九汽车工业作为核心企业，把利润在1亿元以上的3-5个企业作为支柱企业，并发展利润在5000万元以上的骨干企业5-8个。
这期间，运用资本运营手段进入了汽车、农业、大食品、旅游业。
到1997年六月，共兼并企业41家，集团总资产也达到97亿元。
第三阶段：多元化调整（1998--）面对在多元化发展中出现的问题，有人提出：多元化经营使集团本来就无固定来源的有限资金被迫分散使用，降低了资金的使用效率；三九集团给人的形象是医药行业，在其他领域发展不一定能充分发挥作用，甚至有品牌稀释的风险；同时，集团的有关领导对非药业行业的陌生，增加了经营中的不确定性；另外，国内的人口平均医药消费量较发达国家有十倍以上的差距，这说明医药行业本身仍然有很大的发展潜力，花很大力气在不熟悉的领域进行探索，不如集中力量做好自己的主业。
最终，三九集团及时调整了战略思路，从资产扩张为重点向效益扩张为重点转变，重新调整了多元化方向，多元化经营的目标集中在相关多元化。
集团的工作重点调整为大力发展主营业务，原则上停止了非药业企业的兼并。
集团先后撤消了三九旅游公司、三九农业公司和三九汽车公司。
其产业发展战略也调整为以医药为核心，包括保健品、大食品、医疗器械、文化等产业在内的生命健康产业。
从此，三九集团走上了良性的发展轨道。
企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。
它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。
企业多元化战略案例分析：企业多元化战略经营意味着企业将组织新的发展方向，即企业将从现有的产品和市场中分出资源和精力，投入到企业不太熟悉或毫不熟悉的产品和市场上，因此，企业多元化经营不可避免地会带来风险。
企业多元化战略经营是企业开拓经营空间，建立新的增长点的一种有效战略，然而不少涉及多元化的企业都以失败而告终。
多元化经营作为一种企业多元化战略，本身不存在正确与错误之分，一种发展战略的成功还是失败，关键是对自身资源和能力的分析和有效运用以及适应战略的相关条件。
一体化战略一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物流的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。
一体化战略是企业一个非常重要的成长战略，它有利于深化专业分工协作，提高资源的深度利用和综合利用效率。
包括纵向一体化战略（Vertical integration strategy）和横向一体化战略（Horizontal integration strategy），而纵向一体化战略又分为前向一体化（forward integration）和后向一体化（backward integration），也就是将经营领域向深度发展的战略。
一个失败案例的启示：彩电业最大的赢家TCL为此作出了有力的证明。
TCL已经悄然跃居国内彩电业老大之位，分析它的成功我们可以发现其竞争优势来源于其自建的销售网络。
“国内缺乏一个系统性的流通体系，这是国外品牌进入国内市场所面临的最大障碍。
而国内企业却因为建立销售网络高昂的成本望而却步。
技术与规模都不是我们的优势，TCL唯有在销售终端上寻求突破。
”TCL总裁李东生如是说，而市场也如是说。
事情的确是发展成这样，在不掌握核心技术的彩电业，与跨国公司相比规模不可能会是自己的优势，企业只有在前向一体化上控制销售渠道才是明智的选择。
TCL从1992年开始建立第一个销售分公司开始致力于其前向一体化战略部署，一体化战略的最终是TCL对销售渠道和零售终端的控制，这种区别于其他厂商的竞争优势正是使TCL能在彩电业脱颖而出的重要原因之一。
实施纵向一体化战略可以为企业带来成功，但并不意味着任何一个企业都能分享到一体化的胜果。
事实往往是一体化战略将使企业产生高昂的管理成本，一体化可以被理解为企业多元化经营的一种，企业进入一个新的行业，在管理和协调上都会遇到各种难以预料的困难。
而TCL的成功也并非是每个企业都可以模仿的，其销售网络的成功并非一朝一夕之功，其相关的多元化经营使销售网络具有的广度经济效应，从而生产的各种产品可以为销售网络分担成本，即使是如此TCL每年的销售网络运营费用也近十亿元。
纵向一体化的成本问题将企业战略选择推到了尴尬的位置上。
不管愿意与否，经营成本是一体化必须面对的一个问题。
我们将视企业上下游厂商的供求关系来为企业作出战略定位，成本的问题也必须摆到相同的位置给予考虑。
纵向一体化的最终目的是使企业形成持续的竞争优势，这一点不能被遗忘。
格力电器董事长朱江洪面对全国记者语出惊人：“TCL收购汤姆逊是个灾难！”此番言论是在有记者提出格力在国外设厂的策略时朱江洪脱口而出的。
朱江洪表示，在国外设厂主要目的是赚钱不是亏钱。
格力不会在美或者欧洲等发达地区设厂，因为作为家电这个劳动密集型行业在那些地方设厂“根本赚不来钱”！“有些企业还在美国建厂，人家都到中国来建厂了，你还逆流而上，能赚到钱吗？”董明珠紧接着也对格力6年前在巴西建厂作了说明：那地方天气很热，适合空调业发展，而且工人工资也不高，“平均水平比珠海可能还要低一点。
”但她还表示，国外设厂也是条艰辛的路，“格力去年在巴西的厂子仅盈利2600万元左右”。
阿谦说话：上周我们曾说到TCL三季报显示其亏损已经达到11.39亿元，已经快赶上亏损13亿元的科龙了。
其中大拉后腿的就是其彩电合资公司TTE(朱江洪所说的“灾难”公司)、手机合资公司TCL阿尔卡特(TA)和控股子公司TCL移动。
前天，北京《现代商报》又有报道称：“TCL集团很有可能要重新调整战略部署，李东生正在考虑中止与阿尔卡特的合作。
”看来，所谓收购、合并这些事情并不一定都是好的。
(蔡谦)纵向一体化战略案例分析：1、较高的全面退出障碍，会带来风险。
纵向一体化的企业在行业中的投资往往较多，提高退出壁垒，从而增加商业风险（行业低迷时该怎么办），有时甚至还会使企业不可能将其资源调往更有价值的地方。
由于在所投资的设施耗尽以前放弃这些投资成本很大，所以，纵向一体化的企业对新技术的采用常比非一体化企业要慢一些。
2、代价昂贵。
纵向一体化迫使企业依赖自己的场内活动而不是外部的供应源，而这样做所付出的代价可能随时间的推移而变得比外部寻源还昂贵。
产生这种情况的原因有很多。
例如，纵向一体化可能切断来自供应商及客户的技术流动。
如果企业不实施一体化，供应商经常愿意在研究，工程等方面积极支持企业。
再如，纵向一体化意味着通过固定关系来进行购买和销售，上游单位的经营激励可能会因为实在内部销售而是竞争有所减弱。
反过来在从一体化企业内部某个单位购买产品时，企业不会像与外部供应商做生意时那样激烈地讨价还价。
因此，内部交易会减弱员工降低成本，改进技术的积极性。
3、存在着在价值链各个阶段生产能力的平衡问题，不利于平衡。
纵向一体化有一个在价值链的各个阶段平衡生产能力的问题。
价值链上各个活动最有效的生产运作规模可能不大一样，这就使得完全一体化很不容易达到。
对于某项活动来说，如果它的内部能力不足以供应下一个阶段的话，差值部分就需要从外部购买。
如果内部能力过剩，就必须为过剩部分寻找顾客，如果生产了副产品，就必须进行处理。
4、由于需要不同的技能和管理能力，加大了管理难度。
实行一体化战略后，企业的管理层次与管理幅度都大大加大，企业管理所需的生产、营销、服务等各种职能都更加复杂，尤其是企业文化的融合，这些都是对企业管理者的管理素质和管理技巧提出了很高要求。
5、延长了时间，加长企业的经营灵活性。
企业选择纵向一体化会导致产品设计方面的局限性，对厂房和原材料来源的巨额投资，常常妨碍新产品设计或材料品种的完善，延长企业将新产品推向市场的时间。