五菱汽车营销渠道管理研究

一、中国汽车市场营销渠道的发展和现状（一）中国汽车分销渠道模式发展随着中国经济的发展，人均收入水平的提高，从二十世纪九十年代中期开始，中国汽车消费从公务和商务进入私人购车阶段，汽车销售行业逐渐的发展壮大起来，到目前已日趋成熟。

纵观汽车销售渠道的发展，我们可以看到现有大部分渠道脱胎于二十世纪九十年代国有汽车流通部门的改制或破产后的职工设立的汽车销售公司。

经历了从分散的销售门面，汽车交易市场，汽车品牌专卖店，汽车走廊和汽车园区的分销模式的发展，到目前还保留着多种分销模式并存的现状。

（二）中国汽车销售模式的变化在营销渠道上，汽车制造商与经销商都是独立的经济实体，各自有独立的经营目标，双方间的购销模式对营销渠道的效率影响很大。

不同的销售模式都有不同的优缺点，总结起来有代销、联营、买断经销、三方融资销售模式。

2.1 代销这是中国最早的汽车制造商的销售方式，产生于计划经济时代，到二十世纪九十年代末期逐渐被汽车制造商放弃。

在代销模式下，汽车制造商将商品车先发给代理商销售，代理商将每月销售的车款还给汽车制造商。

因为在计划经济时代，中国汽车生产，销售两环节是分离的，制造商是无权销售汽车，销售权都被省机电物资公司垄断了。

而机电物资公司经销的汽车品牌多，资金有限，制造商要想把商品车推向销售终端只有实行代销制。

代销制因为是制造商无抵押授信给代理商，所以风险极高。

在汽车市场由卖方转向买方市场后，许多代理商库存增加，管理费用加大利润减少而开始挪用车款，每月不再还钱，使大部分汽车厂应收帐增加，所以代销制由于对汽车制造商风险太大逐渐被其他销售方式取代。

2.2 厂商联营为克服代销制的风险，很多汽车厂如上汽等开始与代理商组建联营公司，双方各占一定比例股权，营业场地及大部分人员是由代理商解决，商品车由汽车厂提供，汽车厂也派人监督联营公司的运作。

厂商联营方式看起来较好的解决了销售商无资金购车而终端铺货不足问题并克服了销售商不还钱的代理制风险。

但运作了几年后，大部分联营公司出现了不少问题。

首先是联营公司是应该赚钱（代理商目的）还是要多销车（厂方目的），经营目的不明确带来了管理上的困难。

其次，厂商联营公司相对于同一地区经销商因为与厂方有紧密关系，从资源配给和价格优惠等都要优于其他经销商，使竞争不在同一起跑线上，影响了其他经销商的积极性。

最后，厂方监督人员因为经常与联营公司的人员混在一起监督力度不到位，而一些厂方的监督人员有时为了业绩而允许联营公司从事一些高风险的项目，如给一些运输公司赊销汽车，无抵押提供商品车给其他公司销售，甚至把车款投到股票市场。

可想而知，从二十世纪九十年代初兴起的厂商一体化的联营公司到九十年代中期就逐渐消亡。

大部分联营公司解体时都负债累累，很多不是破产就是改制了。

2.3 买断经销买断经销是经销商先付款给汽车厂然后提车回来销售的模式。

因为汽车厂已收到现款而消除了代理制代理商不还钱的风险。

虽然，厂商属不同的经济实体经营目标可能不一致，但双方还是有开发好当地市场，服务好用户扩大销量的共同目标。

而且双方之间的博弈使市场压力很快传到厂方，经销商购到车后有压力尽快实现销售并保管好商品车，使渠道效率更优良，渠道的功能流更顺畅。

买断经销最早也产生于计划经济时代，一是当时的畅销车型需现款买断，二是有些非公有制公司（厂方认为给其代销风险大）要想挤进汽车销售行业，只能现款买断销售。

到二十世纪九十年代中期以后，随着国外的通用、本田等强势品牌要经销商按标准4S 店建展厅并买断销售，国内其他汽车厂纷纷仿效实现买断销售制。

经过近十年的汽车销售行业的发展，买断经销现已成为当前厂商购销的主流模式。

2.4三方融资尽管买断经销制有很多优点目前较为盛行，但很多汽车厂也面临经销商资金不足使终端铺货不足的问题。

在汽车厂要求经销商花上几百万元建形象4S 店后，资金问题更加突出，由此而产生了银、企、商三方融资的销售模式。

三方融资销售模式是经销商先在银行交一定比例保证金例如30%，银行开出六个月的承兑汇票支付给厂方，厂方按汇票金额发车给经销商销售，但随车的合格证（质押）交给银行，经销商每销售一辆车，就要把车款交给银行领取合格证为用户上牌的销售方式。

因为厂方已收到车款而与买断经销制下一样无风险，而经销商只用花少量的资金就拥有足够的商品车资源供应市场，解决了资金不足的瓶颈。

所以目前已成为汽车销售模式发展的新方向，被一汽、上汽等集团公司推行。

二、五菱汽车纵向渠道管理的理论和实践分析（一）五菱汽车公司背景2002 年 11 月 18 日正式挂牌成立的上汽通用五菱汽车股份有限公司，是由上海汽车集团股份有限公司、通用汽车（中国）公司、柳州五菱汽车有限责任公司三方共同组建的大型中外合资汽车公司，其前身可以追溯到 1958 年成立的柳州动力机械厂。

1981 年起，五菱便涉足微车行业。

当时，与长安、昌河、哈飞等几家微车企业相比，五菱位于西南一隅，名不见经传。

1982 年，第一台五菱品牌微型汽车下线；1985 年，五菱微型汽车厂正式挂牌成立，五菱造车到今天有 24 年历史。

几十年来，公司的规模不断扩大，产量持续增长，上汽通用五菱逐渐发展成为一家国际化和现代化的大型本土合资企业。

上汽通用五菱拥有国家级技术中心，同时拥有经国家人事部批准成立的“企业博士后科研工作站”，拥有以冲压、车身、涂装、总装为主体的现代化生产车间，并形成了微型商用车和微型乘用车两大产品系列的生产格局，目前公司的产品包括微型商务用车、微型厢式客车、微型双排货车、微型单排货车、微型乘用车等五大系列共 200 多个品种车型。

凭借国际化资源的运作能力，全面整合公司经营管理体系，形成特有核心竞争力，公司产销量以远高于行业平均水平的增长幅度连年提升。

1998 年，五菱品牌产销量首次超过 10 万台，2004 年，上汽通用五菱年产销首次超过 20 万台，到 2005 年，再次实现 30 万台的突破，2006 年上汽通用五菱整车销售量为 460,155 台，同比增长 36.5%，微型商用车市场份额超过38%，较去年增长 8 个百分比，以领先第二名 8 个百分比的市场份额领跑国内微车市场。

今年年初，上汽通用五菱只用了 64 天就完成了 10 万台的销量。

合资以来，上汽通用五菱公司充分集成股东各方优势资源，引进世界上先进经营理念和管理系统，聘请了一批专家教授作为技术顾问，实施 C3P（CAD/CAE/CAM/PDM）汽车开发技术系统研究项目等，以通用汽车公司 GVDP（产品开发流程）和 GMS （通用全球制造系统）为主要方法，注重管理创新和团队合作，使企业的技术创新能力获得了全方位提升。

全面推进企业业务流程重组和企业内外资源整合，在采购体系、生产体系、技术开发体系、营销体系、人力资源开发体系、质量保证体系等方面实施精益化管理，公司的各项管理水平快速提高，具有核心竞争力的五菱价值链正逐步形成。

4.2 五菱汽车精益营销渠道管理实践三方合资以前，五菱汽车产品销售与大部分汽车制造厂一样，走的是粗放型营销之路，销售公司组织机构僵化，管理经销商的能力极弱，经销商队伍参差不齐，经销商功能基本停留在转移商品车物权的状态。

以前的五菱汽车产品的组织机构还带有计划经济的行政管理色彩，主要注重销售和售后服务，所以售后服务部与四个业务部的负责人为公司副总经理级别，另一个副总经理分管计划财务部和储运部，市场部只有 5 个人为一个科级单位。

销售公司每月任务就是发车指标与回款额，完全不注重。

现在五菱公司每年给经销商的折让为年销售额的 2.6%，但通过对经销商的考评与销售折让挂钩，在经销商内部产生了竞争机制。

每个季度的评价分都反映经销商销工作的好与坏，并且都已量化，很容易找出差距所在。

厂家销售代表走访经销商时都不是吃饭喝酒沟通关系，而是根据经销商评低分的弱项谈论如何决策销售工作存在的不足，要经销商加大投入提升销售能力和搞好平时的销售工作。

这从整体上提高了五菱营销渠道的竞争力，促进了销量的上升和市场占有率的提高。

近几年五菱销量及占有率的变化也主要归功于五菱精益营销的实践。

三、五菱汽车产品区域市场经销商管理的理论和实践分析（一）营销渠道冲突营销渠道成员间的相互依赖性是营销渠道存在的基础。

依赖最初是一个心理学概念，被心理学家和社会学家定义为这样的一种状态：一个人希望或主动寻求得到他人在经济、情感、安全等方面的帮助。

在营销渠道理论中，依赖指渠道成员为了实现自己的目标而需要与另一个渠道员维持交换关系的心理与行为状态，依赖的程度来源于渠道合作伙伴所提供的资源难以替代的程度。

所以说，渠道合作根源于渠道之间的相互依赖性，而相互依赖性又是渠道成员功能化分工的结果。

渠道成员之间要进行合作，矛盾或冲突就难以避免，因为渠道合作与渠道冲突就象是一枚硬币的两个面]。

渠道冲突是指当分销渠道中间一成员将另一成员视为敌人，且对其进行伤害，设法阻挠或损害该成员获得稀缺性资源的情景。

具体主要指以下状态，一个渠道成员正在阻挠或干扰另一个渠道成员实现自己的目标或在效运作，或一个渠道成员正在从事某种会伤害，威胁另一个渠道成员的利益，或者以损害另一个渠道成员利益为代价而获取稀缺资源的活动。

（二）渠道冲突的分类和协调2.1渠道冲突的分类当渠道成员之间关于分销渠道事件有不同意见或见解时，冲突就会经常发生，根据涉及的对象可将冲突分为四类：同质冲突，横向冲突，纵向冲突，多渠道冲突。

同质冲突。

同质冲突是指在市场中一家制造商的分销渠道与另一家制造商的分销渠道在同一水平上的冲突。

另外在同类相关产品市场中，由于生产制造商进入市场的策略不同导致进入的先后次序差异产生的“时间冲突”也属于同质冲突。

横向冲突。

横向冲突是指某一公司的渠道系统中处于同一水平的不同中间商之间的竞争，例如，同一个城市的两家汽车经销商之间为了抢占市场扩大销量而引发的冲突。

纵向冲突。

纵向冲突是指某一制造商渠道系统中不同水平成员之间的竞争。

例如：制造商与批发商之间、批发商与零售商之间由于各种矛盾引发的冲突。

多渠道冲突。

多渠道冲突是指当某一制造商拥有两条或两条以上的分销渠道，向同一市出售其产品或服务时，在其渠道管理过程中会出现的渠道商之间水平冲突，同时也会出现不同渠道商与生产商之间，或是厂商与用户之间的垂直性冲突。

导致渠道冲突因素很多，Rosenbloom 归纳出七种最基本的因素：渠道成员角色界定不清，稀缺资源分配上的分岐，对外部刺激的感知差异，渠道成员间的期望误差，决策领域分岐，目标不一致，沟通上存在障碍。

2.2渠道冲突的协调渠道成员间矛盾冲突的协调，从管理控制方面考虑主要有五种方法。

首先，可以确立和强化共同目标。

不管职能有何差异，渠道成员有其共同目标，如生存目标及市场份额、高品质、消费者满意度等目标，管理者要有意识地激发成员中的共同目标意识，引导他们紧密合作，战胜威肋，追求共同的最终目标价值。