底层无能,中层无势,高层无路,必败!
高层、中层、基层相互抱怨对方无能
高层、中层、基层相互抱怨对方无能问题描述各位专家：我们是一家地方国有化工企业，主要生产化肥和磷肥，企业已有二十年的历史了。
我从建厂起，就在厂子工作，领导换了一茬又一茬，可企业还是没有太大的发展，我非常失望。
员工人心也比较涣散，我觉得这与我们企业一直存在这么一种现象有关，那就是：“企业高层领导总觉得中层干部无能；中层干部又觉得基层员工水平差；基层员工又觉得高层领导无能，不能带领大家奋进。
”企业就处于这种恶性循环中，谁都不买谁的帐。
请问专家，这到底是什么原因啊？能解决这个问题吗？专家解答尊敬的*先生，感谢您对我公司的信任。
您的问题在大多数企业都存在着，只不过是程度不同罢了，这是个带有普遍性的问题。
这与其说是一个管理问题，到不如说是人性问题，人的心态问题。
每个人骨子里都是自以为是的；每个人都总是觉得事情的责任应该由别人来负，而与自己没多大关系；每个人都总是希望别人应该付出更多，而觉得自己已经付出了太多。
“企业高层领导觉得中层干部无能”，企业高层领导的这种心态可以理解，但不能认同。
高层领导应该比中层干部更有能，要不您有什么资格当高层领导，领导大家前进。
高层领导不能拿自己的水平同中层领导比，这是不公平的，也是不合理的。
所以不是中层干部无能，只不过是他们没有高层领导有能罢了。
做高层领导的应该理解中层干部的难处，夹在高层领导和员工之间，有时真的很难受。
高层领导应该给予中层干部必要的工作指导，而不是一味抱怨他们工作能力差，缓解他们的精神压力，让他们放手工作，中层领导可能会更加有能。
“中层干部觉得基层员工水平差”这也很正常，就象“高层领导觉得中层干部无能”一样，可能基层员工水平真得很差，但这不是问题的关键，核心还是中层干部的心态问题。
中层干部的水平应该比基层员工水平高，要不你怎么指导员工工作。
在许多中层干部的内心深处，都普遍存在着这么一种心态：既不希望自己手下的员工水平太低，水平太低了，干不了事，无疑增加了自己部门的工作难度，增加了自己的工作量；但是也不希望自己手下的员工水平太高，员工水平太高了，不便于自己的领导，甚至会威胁自己的地位。
【管理好文】“高层不狠,中层不坏,累死三军”,有多少老板能懂？
管理好文：“高层不狠，中层不坏，累死三军”，有多少老板能懂？导语：一个企业，尤其是大型的企业，对于执行力和效率的要求，是非常高的，如果领导层没有强硬的手段和执行力，没有一份“铁石心肠”，光靠“以德服人”是很难带着企业向前快速发展的。
一、高层不狠，赏罚不明高层是一个企业或者团队的核心领导，如果他们不能“狠下心”来，就很难做到赏罚分明——赏，怕其他人有意见；罚，怕被罚的人有意见。
可以想象，一个企业的高层没有清晰的赏罚分明的原则，那么企业的各项管理制度就会形同虚设，进而导致企业的发展也会停滞，甚至倒退。
高层的这个狠，有两个层面：一是对赏，二是对罚。
赏，要舍得下本钱，员工为企业做出了贡献，就得根据员工的贡献程度，对其嘉奖；罚，要狠得下心，既然公司制度在那里，触犯了公司底线，就必须受到惩处，作为企业高层，最不应当做的就是“和稀泥”。
华为，作为最盛名的民企，它的狼性企业文化一直受人敬佩，企业从上到下，都透着一股狠劲，所有人都够拼，拼不动的，据说就要被“优化掉”。
但是为什么没有人骂华为的狼性呢？因为华为的待遇，也是所有国内企业中的佼佼者。
这其实就是透露着华为高层，甚至是任正非的“狠”。
高层狠，下面的人才会拼。
高层要是软柿子，企业就是迟早要成软蛋。
二、中层不坏，执行力低中层，很大程度上要起到承上启下的作用：既要严格完成上级的任务，又要能把下级给压服，让他们高度执行自己从上级那里领来的“军令状”，否则不仅是自己失职，也会给企业带来损失。
中层如果不愿意做坏人，会导致下级对命令的执行打折扣，中层不愿意做坏人，是一种没有担当的体现。
在企业中，尤其是大企业，必须上一级盯着下一级，一级抓一级，才能够自上而下，形成有效、高效的督查体系，才能够使企业一直处于高效率的执行力当中运转。
三、“狠”、“坏”不是“恶”、“毒”很多高赞答案，把狠和坏，按照字面意思来理解，我认为实在是不妥当。
这里的狠是说，作为高层，要有壮士断腕的果决，绝不在关系到企业发展的决策问题上，拖泥带水；这里坏事说，中层要能够软硬兼施，要有手段，该强硬的时候强硬，该怀柔的时候怀柔，要“坏”在点子上。
任正非高层中层低层的论述
任正非高层中层低层的论述
2021年初，华为创始人任正非在一场内部座谈会上，提出了“高层中层低层”的论述，引起了广泛关注。
这个论述的基本观点是，公司中的高层管理者应该更加注重战略的制定和推动，而中层和低层员工则应该更加注重执行力和执行效率。
在这个论述中，任正非强调了各个层级的不同职责和能力要求。
他认为，高层管理者应该具备更加全局和长远的视野，能够制定出符合公司战略的发展方向和目标，并且有能力推动公司向前发展。
中层管理者则需要具备更加专业和深入的知识和经验，能够负责实施高层战略，并且有能力领导和管理下属员工。
最后，低层员工则需要更加注重执行力和执行效率，能够精准地落实公司的决策和计划，保障公司的正常运转。
这个论述的出现，反映了任正非对于公司管理的深刻思考，也呼应了他一贯强调的“以人为本”的管理理念。
任正非认为，公司中的每个员工都应该发挥出自己的专业和能力，为公司的发展做出贡献。
不同的职责和能力要求，应该被合理地分配给不同的层级，让员工能够充分发挥自己的优势和潜力。
对于公司来说，这个论述的意义也非常重要。
它提醒公司管理者需要更加注重人才的培养和激励，为不同层级的员工提供合适的职业发展路径和机会。
同时，也提醒公司管理者需要更加注重团队的协作和沟通，打破层级之间的壁垒，让不同层级的员工能够相互协作，共同推动公司的发展。
总之，任正非的“高层中层低层”的论述，不仅是对于公司管理的一次深刻思考和总结，也具有重要的现实意义和指导价值。
它提醒我们，公司管理需要更加注重人才和团队的发展，让员工能够充分发挥自己的专业和能力，为公司的发展做出更大的贡献。
中层无能，累死高层烦死基层！学会3点，体会中国领导者的管理术
中层无能，累死高层烦死基层！学会3点，体会中国领导者的管理术作为一个合格的领导者，应该对权力有一个恰当的态度。
不要抓大事小事，集中权力而不是垄断权力，下放权力而不放手；一手软，一手硬，一手分散，一手受监督；独占性权力、分散性小权力、权力合一和动员下属，这才是中国领导者的授权御下之术。
中国有句古话，仁者见仁，智者见智。
如果一个领导者没有“狠心”和强硬的手腕，就很难领导员工和团队。
仅仅要求明确的奖惩是不够的。
你必须严格执行你的指示。
要做到这一点，你不能让你的员工总是对你说“好人”，你必须是一个“狠”人。
高层和中层都是如此。
然而，在企业管理中很少有人敢做坏人，大多数人都愿意做好人。
这是我们在管理中面临的最大困境:希望在不得罪人的情况下高效管理。
一、中层不坏，累死三军中层干部是承上启下的纽带。
如果他们不想成为坏人，他们就会有很大的弊病，甚至成为企业管理中的“毒瘤”，造成的伤害很难消除。
真正的问题是，当一个人犯了一个错误并且很可能会受到惩罚时，他会避免犯错误。
十有八九，当一个人犯了一个错误而不会受到惩罚时，他可能会侥幸地试着犯错误。
当员工有这种心态时，就会出现不好的情况。
很明显，对错并不明确，但这样的企业情况是真实的。
很明显，对员工的要求是过分的和完全自私的，但管理层仍会做出让步，这至多是好的建议。
显然，员工违反了制度，但员工仍会与管理层进行不合理的争论，并寻找各种理由为自己开脱。
员工不怕“制度规定”或“领导干部”。
这样的企业管理得好吗？好孩子是管出来的，坏孩子是惯出来的。
如果你让一步，他就会进一步。
你认为这是“爱”，但他认为这是理所当然的，这是他的权利。
如果你不“爱”，他会认为你让他难堪，不要去想他。
有多少父母厌倦了他们的孩子？有些人一提到就感到悲伤，但一切的原因都在于父母自己。
这种情况在企业中是一样的，甚至更糟。
孩子们心中会有父母，他们会考虑自己的感受，但他们的下属心中可能没有领袖。
他们不会考虑上级的面子，甚至会尽力对你好，给你找麻烦。
高层不狠-中层不坏-累死三军
中国有句古话，叫做慈不带兵、义不行贾。
当领导旳人，如果没有一份“铁石心肠”，以及强硬旳手腕，是难以带领员工和团队旳。
仅仅规定赏罚分明远远不够旳，你必须强有力地把你旳指令执行下去。
要做到这一点，就不能让你旳员工总是把“老好人”这样旳词放在你旳身上，你必须做一种够“狠”旳人。
高层如此,中层也是如此。
管理说简朴一点,就是“纠错”，让那些做错事旳人可以结识自己旳错误，以便更有效率地做事。
但人均有惰性，好吃懒做,吃软怕硬等等，这些都是大多数人也许或多或少存在旳现象。
你要纠正别人旳错误,你就要严肃地批评,甚至惩罚那些做错事旳人,这就是我们俗话说旳做坏人——不怕得罪人。
否则对方也许就不会把自己旳“错误”放在心上。
这是非常现实和显然旳道理。
但是公司管理中敢于、善于做坏人旳人很少，多数人乐意充做好人。
这就是我们管理上面临旳最大困境:既想管理有效率,又不想得罪人。
中层不坏,累死三军中层干部承上启下,如果他们不肯做坏人会产生很大旳弊病,甚至会滋生成为公司管理中旳“毒瘤”，其导致旳危害是很难消除旳。
有这样一种公司，每次检查都会有一大堆旳问题,并且存在问题旳类型大多相似,诸如记录、劳保穿戴、现场监护等方面旳问题，什么时候查什么时候有。
有一种质量认证师曾经持续几次为这个公司进行征询认证,发现许多数年前就指出来旳“不符合”，尽管已经整治完毕，但类似旳“不符合”仍然存在。
当时这个征询师用“割韭菜”来形容这个公司存在旳问题——割了一茬,又一茬。
尽管公司老板也非常头痛，大会讲小会讲,要大胆管理、严格考核,要分析因素、抓住本源，等等，但却没有明显旳效果，一切仍然如故。
是什么因素导致了这样旳成果呢？我觉得重要旳因素只有一种,就是管理层，那些担任管理要职旳中层干部不肯做坏人,尽管查出旳问题有明确旳惩罚规定，但仅有很少旳问题列入了惩罚，多数问题只是在会上说一说,喊一喊就觉得已经尽责了。
现实旳问题是，当一种人犯了错,十有八九会受到惩罚时，他就会避免出错误；当一种人犯了错，十有八九不会受到惩罚时,他就有也许会抱着侥幸旳心理去试错。
高层要有使命感,中层要有责任感,基层要有饥饿感!
局部与整体之间的关系也表现出一种看问题的角度。在企业经营中，企业的导向是局部利益服从整 体利益。当局部利益危害到整体利益的时，就会牺牲局部利益，但最终要在获得整体利益后，对局 部进行适当补偿。
一家大型汽车公司，有些零配件是自己做，那么有时候就可能会牺牲局部零配件事业部的利益，确 保整车利益。但总部考核零配件事业部的时候就要考虑这一点。
03
领导力之“高杠杆”
“高杠杆”就是突破力。
“高杠杆”就是无中生有、四两拨千斤、 小投入大产出。在企业经营实践中体现 为突破能力。很多经理人不适应发展中 的企业，主要就是缺乏打开局面的突破 能力，不会运用“高杠杆”。
美军总参谋长马歇尔曾经说过：“在必 须克服筋疲力尽和军需困乏的逆境时， 在可能牺牲战士生命的情况下，指挥和 领导士兵的有效性只在很小的程度上依 赖于你的策略能力，更主要的还是取决 于你的性格、声望。”
零配件事业部如果定位成战略性亏损，那么就不能以利润来考核它，而要允许它存在一定的亏损。
精神与物质
不同层面的员工，心态上侧重点不一样。
在华为有一种说法：
○ 高层管理者要有使命感； ○ 中层干部要有责任感； ○ 基层员工要有饥饿感。 ○ 物质是基础，但没有精神的物质是迷茫的，没有物质的精神是无力的。一个人过于追求物
○ 很多企业为什么会错过大机会，主要是因为没有坚持，在黎明前倒下。一些新兴行业中成功的企业，它们不一定是涉入最早的企业，但 一定是坚持到最后的企业。
○ 公司里一名员工名校毕业，资质聪明，对成功充满渴望。他觉得社会上很多不如他的人都成功了，一心想干一番事业，于是毅然决然地 出去创业。上半年告诉老板他做这个，下半年又告诉老板他做那个。后来这位老板感叹道，什么时候你干一行坚持10年，肯定就能成功。
管理的最高境界：无为、无言、无能
管理的最高境界：无为、无言、无能只有把自己掏空以后，才有办法装进更多的东西。
而对于一个企业的老总而言，更要如此。
你无为，你的下属就会无不为；你无言，你的部属就会有很多话；你无能，你的部属就会很能干。
你所要看的是他们做得对不对，而不是跟他们去抢工作做。
组织有三个阶层：基层、中层、高层，用三个字来代表：有、能、无。
基层用有，基层重有，对于他们来讲看得见的，摸得着的，具体的东西是最重要的；中层用能，干部一定要能干，所以要能；当到老总，一定要无。
如果你老是有，你就使得员工很难做事。
你太能干，所有干部都无能为力，所以一定要无。
松下幸之助，有一次他感觉很苦恼，因为很多问题不能解决，于是他就跑到寺庙去问一个老师傅。
他说：“请问老师傅，什么叫做管理？”那个老师傅就拿起一个茶杯给松下幸之助，说：“你拿着。
”然后，他就提起一个茶壶往茶杯中倒，一直倒至茶溢出来。
松下问：“老师傅，杯子不是满了吗？”老师傅说：“你知道杯子水满了，你就懂得什么叫管理。
”杯子要空的时候才有用，杯子如果满了，它就没有用了。
所以当一个老总，要时时刻刻维持一个空杯子的状况，才听得进别人的意见，才能够接受干部的建议，才不会自以为是。
一个人要常常记住，要把自己掏空以后，才有办法装进更多的东西。
所以我有几点建议：第一，你明知道你要假装不知道。
只有你假装不知道，你才可以得到更多的情报。
如果你样样都知道，那下属还跟你讲什么呢？我就碰到这样一个总经理，大家拿他一点办法也没有，他的下属也非常头痛。
他的作风是这样：下属要跟他讲话，他先把手伸出来，如果你讲一，他就压一；你讲二，他就压二。
当你讲第一句话，他说：“这个我在报纸上已经看过了，没有什么稀奇。
”你再讲第二个，他说：“这个我老早就知道了。
”第三点你还能讲下去吗？如果你说：“没了”，他说：“没了，那你就走吧。
”谁愿意跟他讲话呢？尽管他讲得都实在，没有一句话是错的。
当你的下属不愿意跟你讲话的时候，那就叫做上下不通。
老板说：“高层不狠,中层不坏,累死三军”有道理吗？值得借鉴
老板说：“高层不狠，中层不坏，累死三军”有道理吗？值得借鉴展开全文1、作为公司高层，在某些重大决策上还是需要够狠“狠”这个词，往往负面理解居多，然而在企业管理中，身为高管你还不得不“狠”一点。
这里的“狠”字，我个人理解更多是指高层在战略决策上的魄力、决心以及手段。
作为一个创业者，且也是目前自己公司的创始人，我个人对于高层要狠还是非常的赞同的。
当然这里所说的狠，并不是说对员工苛刻或者严肃，而是指在面临公司的一些重大决策的时候能够果断，能够为了长远的发展而放弃眼前的一些利益。
比如，我刚开始写文章的时候，其实并没有很好的找好自己的领域和定位，虽然很多的内容都是自己的经历、感受，但并不能做好很好的聚焦，也并不利于个人品牌的建立。
2、中层管理者的坏，是真坏，还是为了某些特殊的目的对一个企业来说，中层就是中流砥柱，高层战略决策能否有效落地推动，就是看中层的管理能力与执行力。
但在许多企业的中层干部中，“老好人”还是非常多。
这些中层，一般不喜欢批评下属，或者过于苛刻地要求他们，甚至明显不合格的员工都不敢开除。
中层管理者坏，有一种情况是真坏，比如指中层管理者的人品、思想等等不好。
如果是这种，其实对于公司的发展是非常不好的。
因为这样的中层管理者，往往容易拿着鸡毛当令箭，为了实现一些个人的利益而损害他人和公司的利益。
不仅不利于团队的团结和人心的稳定，还容易给公司带来损失。
中层管理者坏，还有一种情况是：中层管理者为了配合公司高层去推行某些政策，而扮演黑脸。
这种情况很显然是从公司的角度出发的，往往也是有利于公司长远发展的，所以是使用的一种策略。
3、员工本身对于公司、以及中层和高层的看法是什么如何看待高层“狠”与中层“坏”的问题，我觉得关键还是要看有没有对企业发展起到促进作用，以及能否调动起员工的工作积极性。
一个高层作风够“狠”，但只是浮于表面，没法用自己的领导力和影响力去驱动企业战略，那这样的“狠”顶多算是一种个性罢了，员工也许还不会认可。
怼底层领导的话
怼底层领导的话
1、领导你是阴阳失调大猩猩。
2、人生真是讽刺，一个人竟然真的会变成自己曾经最反感的样子。
3、因为无能为力所以顺其自然，因为心无所属所以随遇而安。
4、作为一个领导者，他只有一个选择，就是去领导，或者去误导。
5、最要命的是还能当狗屁领导，简直笑死人了。
6、领导批评你，不是你真的有什么过错，而是提醒你别站错队伍
7、领导表扬你，不是因为你真干的好，而是在笼络人心
8、你没当过领导，但你得学会被领导。
9、领导征求你的意见，不是真的广开言路，而是在寻求同谋
10、做为一个领导者，必须经历无数折磨，不然就没资格领导别人。
11、有些人是有很多机会相见的，却总找借口推脱，想见的时候已经没机会了。
12、有些事一别竟是一辈子，一直没机会做，等有机会了，却不想再做了。
13、见过丑的，出睹过那么丑的。
乍一看挺丑，细致一看更丑!
14、领导，你的样子好棒哦，跟棒槌一个样。
15、你光着身子追我两公里我回一次头都算我是流氓!
16、领导你你还是蛮正常的，如果不考虑智商。
17、你还是蛮正常的，如果不考虑智商
18、有能力者的不自觉是对无能力者的讽刺。
19、领导找你吃饭，不是让你品评美食，而是让你去买单
20、领导力?要是可以像“英雄无敌”里的英雄一样，只要捡到一块士气勋章就能增加就好了。
中层无能,累死三军
中层无能，累死三军老话说，将帅无能，累死三军。
意思是高级指挥官没有能力，会连累全军作战失败，导致战士牺牲。
这是在个人英雄主义时代的一种现实。
而今天是一个依赖科学管理、集体决策的年代，将帅无能者会规避很多。
今天的组织有问题，多会出现在中层领导干部身上。
这是日本著名的管理大师，有“东方德鲁克”美誉的畠山芳雄在他的许多书籍中多次谈到的问题。
真是有中层无能，累死三军之痛。
他在《这样的干部辞职吧》说，一个中层干部没有能力的话，不仅没法顺利的贯彻执行组织战略，还会连累了他的下属。
但他的意思，并不是都让这些干部辞职，都辞职了就没人干活了。
而是苦口婆心的告诉这些干部该怎么学习、思考和进步。
他对一名干部提出了七个方面的要求，且不论其人的性格和资质如何，至少须具备七种基本能力。
反之，如果缺乏这七种能力，那么无论他担任何种职务，都可以说他不具备干部的资格。
本文其中的要点，以给老板们一个警醒，这七条可是考察中层干部是否合格的核心条款。
同时也给那些正在中层职位上混的人，扪心自问，你符合优秀干部的七条标准吗？如果不符合，那你可真该学习了，否则小心老板哪天辞掉你。
一、目标指向力1、干部必须具备的第一种能力，是目标指向力。
2、现代的干部不是“佣人”。
只要是与自己负责的事情有关，不管公司多大，没有人比自己更了解这件事了，这种意识非常重要。
必须自发地找出问题，并下定决心在“何时之前”达到“何种状态”。
3、对于问题，不是去“抓住”，而是要去“制造”。
理想目标低的干部，会很快满足现状，看不到问题。
4、干部应解决的所有问题分为当前问题和未来问题，还有人员问题和业绩问题。
一般来说，人员问题应是优先解决的课题，还没站稳脚跟就去讨论未来问题是评论家的做法。
5、干部要有这样的能力：不拘泥于自己负责的部门，能够掌握机构整体所处的环境条件，并决定自己在其中应当发挥的作用。
6、要从问题出发，主动去承担不容易实现的目标。
因为这不仅仅是为了提高业绩，也是提高自身能力，扩大自信范围的最为有效的方法。
企业中高层的10大死穴99
企业中高层的10大死穴99%的老板还不知道！
古语云：“千军易得，一将难求”，企业核心层与中层领导能否成为干将，真正独挡一面，成为无数企业头疼的问题。
而干将级的中高层领导也成为企业最需要的人才。
面对企业核心层各部门之间内耗严重；上下级关系不和谐；中高层领导不主动承担责任，境界低，只会站在自己部门。
1.执行
中高层执行力差，不身先士卒，导致员工上行下效，执行不下去！
2.交给
中高层没有真正交给企业，不拿自己当干部，占着位置不做事！
3.内耗
中高层之间缺乏凝聚力，部门与部门不能产生合力，缺乏全局思维。
4.自大
中高层自以为是，不能向下传达企业的远景，起不到承上启下的作用。
5.推卸
中高层相互推卸责任，只享受领导的福利和权利，不承担相应的责任和义务，导致企业管理混乱。
6.安逸
中高层小富即安，野性丧失，没有企图心，动力不足，没有目标。
7.自私
过分放大自己及部门利益，不懂得全局思考，不懂得站在公司的角度考虑问题。
8.敬畏
中高层过分得瑟，太把自己当回事！不敬畏公司，不敬畏领导，不敬畏平台。
9.单干
高层是做事高手，个人能力超强，但不懂得带团队，不愿意培养人才，缺乏成就下属之心，导致企业人才梯队缺乏！
10.封闭
中高层固步自封，闭门造车，不愿改变，缺乏上进心，没有创新力，没有进取心，狂妄自大！必死无疑！。
管理大师曾仕强：懂管理的企业，高层是“好人”，中层是“坏人”!
管理大师曾仕强：懂管理的企业，高层是“好人”，中层是“坏人”!台湾著名管理学家曾仕强有一个关于高层、中层和基层管理的概念：•高层，应该是“好人”。
功劳、好事都应该给上层，这样可以增加公司的向心力和凝聚力。
•中层，应该是“坏人”。
敢抓敢管，奖善罚恶，要扮“黑脸”，这样才能使公司有绩效、有规矩。
•基层，应该是“憨人”。
只管埋头做事，尽职尽责地完成自己本分内的工作。
所以，对于一位中层管理者来说，做好人、事事不得罪人、管理睁一只眼闭一只眼，未必就能成为一位好的管理者。
在一次培训中，一位学员讲了自己的一段经历：他曾经跟随过一个部门经理工作。
刚刚开始的时候，经理热情、嘘寒问暖的态度使他特别感动，甚至有过想跟他干一辈子的想法。
但工作一个月后，尽管经理还是很热情，但他已经开始有点改变心意了；到了第二个月，他觉得最多再跟这位经理干半年；但是到了第三个月，他决定再干一个月就走。
为什么他前后的想法会有这么大的转变呢?这位学员说：“虽然这位经理对我很好，但却太好了，从来不会批评我，也不会给我任何指导。
他让我觉得其实他并不想对我的成长负责任，跟随他不会有太大的进步和发展…….”从这位学员的经历中我们可以看到，其实领导对员工的关心方式有两种：情感关怀和成长关怀。
作为下属，固然希望得到上级的情感关怀，但更希望得到成长关怀，希望领导对自己有所要求，并且给予指点。
单位毕竟不是培养温室花朵的地方，而是培养和锻炼人才的地方，一味的温情脉脉，培养不出有能力、高素质、高效率的人才，这对于单位和个人的发展都是百害而无一利的。
曾在苹果公司做部门副总裁的李开复，遇到过一件对他触动很大的事。
他发现他管理的一个团队存在着很多的问题。
一年后，李开复果断地决定把这个团队解散，此举得到了老总的赞赏。
但是，这个被解散的团队中的一位成员走进李开复的办公室，对他说：“我对自己队伍的遭遇没有什么异议，我们的工作确实存在问题。
但是，我认为你在诚信方面也有需要检讨的地方。
1984的经典句子中层联合底层推翻上层
1984的经典句子中层联合底层推翻上层
摘要：
1.引言
2.1984作品的背景与主题
3.经典句子中层联合底层推翻上层的意义
4.此句子在小说中的体现
5.此句子对现实社会的启示
正文：
乔治·奥威尔的《1984》是一部描绘极权社会的反乌托邦小说。
书中的“大哥”代表了极权统治者，对人民实施严密的监控与控制。
这部作品深刻地揭示了权力对人性的摧残以及个人在极权社会中的生存困境。
在《1984》中，有一句经典句子：“中层联合底层推翻上层”。
这句话揭示了在极权社会中，统治者为了维护自己的地位，需要不断地利用中层阶级来镇压底层人民。
然而，当中层阶级意识到自己同样受到压迫时，便会与底层人民联合起来反抗上层统治者。
在小说中，主人公温斯顿·史密斯就是一个典型的中层阶级代表。
他在真理部工作，负责篡改历史与事实，为极权统治辩护。
然而，在逐渐认清现实后，温斯顿开始与裘莉亚合作，试图推翻“大哥”的统治。
他们的反抗虽然最终以失败告终，但展示了在极权社会中，只要有勇气追求自由，就总会有希望。
“中层联合底层推翻上层”这句话对现实社会具有很大的启示。
在一个国家或社会中，不同阶层之间往往存在着不平等与压迫。
为了维护自己的权益，
底层人民和中层阶级需要团结起来，共同对抗上层统治者的剥削与压迫。
通过《1984》这部作品，我们可以看到极权统治对人性的压迫与扭曲。
在现实社会中，我们要时刻警惕权力的滥用，捍卫民主、自由与人权。
1984的经典句子中层联合底层推翻上层
1984的经典句子中层联合底层推翻上层
（实用版）
目录
1.1984 年的背景及书籍简介
2."中层联合底层推翻上层"的含义
3.中层、底层与上层之间的关系
4.1984 中如何体现"中层联合底层推翻上层"
5.总结
正文
1984 是英国作家乔治·奥威尔创作的一部反乌托邦小说，描述了一个极权主义社会。
小说中，社会被分为三个阶层：上层、中层和底层。
在这个社会中，上层掌握着绝对的权力，底层人民生活在水深火热之中，而中层则是上层和底层之间的缓冲带。
"中层联合底层推翻上层"这句话，简单来说，就是中层和底层联合起来，共同反抗上层的统治。
在 1984 中，这一理念体现了作者对于极权主义社会的深刻反思和对于人性的探讨。
在 1984 的社会中，中层、底层和上层之间的关系错综复杂。
中层作为上层和底层之间的连接者，既有可能成为极权主义的帮凶，也有可能成为反抗极权主义的领导者。
底层人民由于受到上层的压迫，天生就有反抗的欲望。
而上层，为了维护自己的统治地位，常常会利用中层来压制底层。
在 1984 中，"中层联合底层推翻上层"这一理念主要体现在主人公温斯顿·史密斯身上。
作为一名中层党员，温斯顿开始时是极权主义的忠诚拥护者。
然而，在接触到底层人民的生活后，他开始反思这个社会的合理性，并最终决定联合底层人民反抗上层的统治。
总的来说，"中层联合底层推翻上层"这一理念在 1984 中体现了作者
对于极权主义的批判和对于人性的反思。
1984的经典句子中层联合底层推翻上层
1984的经典句子中层联合底层推翻上层【实用版】目录1.1984 年的背景及书中的社会阶层划分2.中层和底层的矛盾与冲突3.中层联合底层推翻上层的原因和过程4.对现实社会的启示正文1984，这是一个被英国作家乔治·奥威尔创造出来的虚构世界。
在这个世界里，社会被划分为三个阶层：上层、中层和底层。
上层是社会的统治者，拥有绝对的权力和财富；中层是社会的中间力量，负责管理和执行上层的意志；底层则是社会的劳工，生活在社会的最底层，受到中层和上层的压迫和剥削。
在这个社会中，中层和底层之间的矛盾与冲突不断。
中层作为上层的代理人，对底层进行管理和控制，然而他们的权力和地位并不稳固，因为他们必须依赖上层的支持和认可。
底层则对中层和上层的统治感到不满，因为他们的生活条件恶劣，权益受到侵犯。
在这种情况下，书中出现了一句经典句子：“中层联合底层推翻上层”。
这句话揭示了中层和底层联合起来反抗上层的可能性。
中层和底层的联合，源于他们对上层的不满和反抗。
他们意识到，只有通过联合起来，才能挑战上层的统治，改变自己的命运。
在现实中，这句话也具有一定的启示意义。
在社会中，不同的阶层之间存在着矛盾和冲突。
如果这些矛盾和冲突不能得到有效的解决，就可能引发社会的动荡和变革。
因此，对于社会的管理者来说，他们需要关注和解决不同阶层之间的矛盾和冲突，以维护社会的稳定和发展。
同时，这句话也提醒我们，社会的变革往往来自于底层和弱势群体的努力。
他们虽然处于社会的最底层，但是他们的生存和发展的需求却是最基本的。
如果社会的管理者不能满足他们的需求，就可能引发他们的反抗和斗争。
高层不狠、中层不坏,累死三军
高层不狠、中层不坏,累死三军
佚名
【期刊名称】《领导科学》
【年(卷),期】2018(0)6
【摘要】中层干部承上启下，如果他们不愿做坏人会产生很大的弊病，甚至会滋
生出单位管理中的“毒瘤”，其造成的危害是很难消除的。
中层不坏，累死三军。
但中层坏不坏，还要看高层狠不狠。
很多时候，不是中层不够坏，而是高层不够狠。
高层是不是能够狠得下心来去逼迫中层做坏人？
【总页数】1页(P61-61)
【关键词】中层干部;高层;承上启下;单位管理
【正文语种】中文
【中图分类】F272.91
【相关文献】
1.好公司的高层要"狠",中层要"坏" [J], 折耳根
2.累死三军,源自大将无能 [J],
3.语文教学切忌"将帅不力,累死三军" [J], 姜高尚
4.一将无能,累死三军——写在《个人所得税自行纳税申报办法》实施三个月之际[J], 李炜光
5.职场高层之“狠”与中层之“坏”的融合运用艺术 [J], 陈莉
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领导无能累死下属谚语
领导无能累死下属谚语引言谚语是民间智慧的结晶，它以简洁明了的方式传递着深刻的道理和经验。
在职场中，我们常常会遇到一些无能的领导，他们的领导能力不足，甚至给下属带来了困扰和痛苦。
本文将围绕着“领导无能累死下属”这个谚语展开讨论，探讨无能领导对下属带来的影响以及如何应对和改善这种情况。
无能领导给下属带来的影响1. 缺乏指导和支持无能的领导往往对工作缺乏清晰的指导和支持。
他们不了解团队成员的实际情况，缺乏对工作流程和目标的清晰规划。
这使得下属在工作中迷失方向，不知道应该如何去完成任务。
2. 压力增加和工作负担加重由于领导缺乏有效管理和协调能力，下属往往需要承担更多的工作压力和负担。
他们可能需要为领导的错误决策买单，承担额外的工作量和责任。
这无疑会给下属带来巨大的心理和工作压力。
3. 无法发挥潜力和提升能力无能领导往往对下属的能力和潜力缺乏认知和重视。
他们没有给予下属充分的机会去发挥自己的才能，也没有提供适当的培训和发展机会。
这使得下属无法充分展示自己的实力，也无法得到有效的成长和提升。
4. 团队士气低落和合作效率低下无能领导往往缺乏团队管理和激励能力，他们不能有效地调动团队成员的积极性和主动性。
这使得团队士气低落，合作效率低下。
团队成员可能因为对领导失望而流失，进一步加剧了团队的问题。
应对无能领导的策略面对无能领导所带来的问题，下属可以采取一些策略来应对并改善情况。
1. 主动沟通与反馈下属可以主动与领导沟通，表达自己对工作的看法和建议。
通过积极的反馈和交流，可以让领导更好地了解团队成员的需求和问题，从而提升团队的工作效率和质量。
2. 寻求外部支持和资源当领导无法提供足够的支持和资源时，下属可以主动寻求外部的支持。
可以向其他部门或同事寻求帮助，获取所需资源和信息。
这可以弥补领导能力不足所带来的问题。
3. 自我成长与学习下属可以积极主动地进行自我成长与学习。
通过参加培训课程、阅读相关书籍等方式，提升自己的专业知识和技能。
大赋天卷名言佳句
大赋天卷名言佳句
大赋天卷是一部博大精深的文化巨著，其中包含许多名言佳句，以下是一些经典的名言佳句：
１．下层谋事，中层谋人，上层谋局。
２．正合上层，并购中层，帮下层。
３．万物皆为我所用，万物皆不为我所有。
４．处事无非人性，谋局无非人心。
５．宁在人前全不会，莫在人前全都行。
６．木秀于林风必摧之，行高于人众比非之。
７．人性就是这样，能容得下弱者，却客不下强者。
８．打笑险人，除上天天性着笑，别人事不要微待太绝，不管做行签时列保持柔笑，佛手不福拼无门，难心自招。
这些名言佳句涵盖了人生的方方面面，包括处事、人性、人性、心态等等，对于人们的生活和工作都有很大的启示和帮助。
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基层无能，中层无势，高层无路，必败！
这篇文章是李毅诚先生发来的稿件。
他在IT行业从事管理工作多年，积累了丰富的经验，研读兵法之后获得了很多启发，形成了自己的独有的见解。
此文颇有深度，对管理不敢兴趣的读者不建议阅读。
引言
自买了《兵家修炼》后，我一有空闲就阅读一点。
我是一个读书比较快的人，但这本书内容实在丰富、深刻，每读几个段落，总会给我一些启示，使我停下阅读思考一些东西。
脑子里存储的人生阅历、工作经验，在这本书的催化之下发生了奇妙的化学反应，逐渐形成了自己的一些见解，这或许就是作者所说的修炼。
得益于《兵家修炼》完整的体系与严密的逻辑，我的这些见解也逐步在形成自己的理论体系，将其写出来的欲望越来越大。
这一篇就是一个尝试。
“基层无能，中层无势，高层无路，必败！”是根据《孙子兵法》的《军形篇》《兵势篇》《虚实篇》得出的结论，我先来简单介绍一下这三篇。
《军形篇》讲的是以形胜策略。
何谓形？形就是形体，即军队的兵马、粮草、军械等军事实体。
形是军队的内在基础，实力所在。
以形胜策略，凭借强大的军事实力带来的攻击力优势把敌人打败，是一种以强胜弱的策略。
《兵势篇》讲的是以势胜策略。
何谓势？势是由将领通过合理的排兵布阵、调兵遣将而营造出来的战斗态势，或者说战斗力。
势是军队的外在态势。
以势胜策略，通过将领的用兵才能把手中的军事资源运用好，甚至用到极致，以发挥出最大的战斗力，凭借强大的战斗力所带来的攻击力优势把敌人打败。
《虚实篇》讲的是避实击虚策略。
何谓虚实？虚是虚弱、空虚之意，实是强大、充实之意。
避实击虚就是避开敌人强大之处，攻打敌人虚弱之处。
因此虚实是一个方向问题。
《军形篇》的内在实力，《兵势篇》基于实力的外在攻势，《虚实篇》的攻势方向，《兵家修炼》的作者认为这三者构成了一个“三级攻守策略框架”：在比敌人更强大的实力的基础上（第一级），凭借将领用兵作战的智慧营造出强大的攻势（第二级），最后避实击虚击中敌人的虚弱处（第三级）。
这三级由内而外再到
攻击目标，结构颇为完美。
需要指出的是，大多数解读《孙子兵法》的书都是独立解读各篇，有些甚至是独立解读各段，而《兵家修炼》则是系统解读，书中的很多观点确实格局更高。
基层是实施者，公司里所有的实际工作最终都由基层完成，所以基层是构成公司的最重要实体，也就是《军行篇》所谓的“形”。
《孙子兵法·地形篇》说道“吏强卒弱，曰陷”，意思是军官勇猛，但士卒孱弱，这种败局叫做陷，用到企业管理中来就是基层缺乏能力，那么整个公司就会像陷在沼泽中前进那样举步维艰。
所谓巧妇难为无米之炊，如果手下都是残兵弱卒，那么即便是用兵如神的诸葛亮也是无法取得胜利的。
基层无能结果就是公司无能。
基层无能的可怕后果在IT行业尤其明显。
根据国外的研究显示，软件设计师之间的能力差异能够达到10倍。
优秀的程序员实现速度快，代码性能好、结构清晰、缺陷少，而低效的程序员则相反。
前者写出来的代码就像是现代工厂造出来的小汽车，结构设计好、质量高、速度快、出了问题维修方便，而后者写出来的代码就像是用报废汽车拼凑出来的老爷车，随时会抛锚，路况差一点甚至会散架崩溃。
如果一家软件公司在招聘程序员上吝惜成本，基本上可以断定它的研发实力很弱。
有了优秀的基层员工，接下来就要充分发挥员工的能力，即势。
中层是管理者，组织手下的员工完成公司的业务。
中层考虑的是团队协作、工作效率、员工培养、资源利用。
中层的职责是知人善用，构建团队，优化流程，合理分工。
军官如果战前不懂得训练士卒、鼓舞士气，战时不懂得排兵布阵、高效指挥，那么整个部队肯定混乱不堪，毫无战斗力。
同样的，只会简单分发任务与严密监工的中层，他所带领的团队肯定死气沉沉，缺乏干劲。
《孙子兵法·地形篇》说道“卒强吏弱，曰弛”，意思是士卒勇猛，但军官怯弱，这种败局叫做弛，用到企业管理中来就是中层缺乏管理能力，公司会变得松弛。
所以中层无势必将导致公司无势。
中层无势的企业，最明显的特征就是碌碌无为。
即便高层选定了富有远见的战略方向，但由于中层缺乏强有力的执行力，不能有效构建分工良好的团队，不能激发员工的积极性，不能制定高效的工作流程，只会监督员工加班加点干活，以长时间、高投入为手段开展工作，结果就是低效的忙碌，高投入低产出，公司
的员工非常忙，但产品却差强人意。
在软件行业中，中层无势通常会导致代码质量低，于是陷入到代码维护的黑洞中，比如无穷无尽的调试、愈加愈乱的功能扩展、毫无希望的性能优化，其结果就是花费了极大的人力物力，产品质量却依然不尽人意。
有了优秀的基层员工，也有了能够用好员工的中层，公司的竞争力肯定很强。
发挥竞争力价值的关键在于力的方向。
高层是领导者，领是率领，导是导向，即率领公司往一个方向走。
高层考虑的是公司的发展方向、长期目标。
洞悉市场变化，懂得发挥自己的优势，能够利用对手的劣势，为公司寻找一条能够长期发展并持续盈利的道路，是高层的职责所在。
战场上，将领如果不知敌之虚实，那么很可能会把部队带到强敌面前，于是遭受惨重伤亡，部队也无法前进寸步。
同样的，如果高层不能把握趋势，面对未来迷茫不知所措，盲目领导公司，那么整个公司肯定会走入死胡同。
高层无路必将带来公司无路。
HTC 可以说是智能手机的奠基人，全球第一台Windows Mobile 手机和2008 年全球首款Android 手机HTC Dream 都出自HTC 之手。
在公司发展历程中，HTC的领导层找准了掌上电脑，智能手机这一战略方向，使HTC成为了Windows Mobile 智能手机的先驱和Android 智能手机的领路人。
然而，随着苹果、三星等竞争对手的加入，HTC失去了方向，不断发布新机型，但却始终找不到一款核心产品。
在手机行业激烈的竞争中逐渐掉出了第一阵营。
国内有些上市公司，一会儿搞云计算，一会搞环保，一会搞手游，一会儿又搞互联网金融P2P，依靠炒作热点概念提升股价，简直就是个笑话。
高层乱指路，就会导致中层死折腾，基层瞎执行。
能够做到基层有才能，中层能造势，高层会指路的企业一定是成功的企业，这之中华为最为典型。
华为在实践中摸索出了一套行之有效的激励机制，吸引了一大批有能力的员工。
这套激励机制首先是高薪，《华为基本法》中有一句话：“员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平”；其次是股权激励，推行全员持股持股制度；再次是高奖金。
同时，华为的狼性文化造就了一批强有力的中层管理者，他们懂得协作，敢于拼搏。
华为的高层更是善于指路，从代理交换机到自主开发产品，从通信产品到消费电子，从国内到国外，稳扎稳打步步为营。
这就是我阅读《兵家修炼》之后的一点思考，商场如战场，竞争如战争，兵家先辈们为我们留下了宝贵的战争智谋，其中的智慧非常具有实践价值。