管理发展(基层、中层、高层)之能力(ppt 32页)
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SMART：书面化与量化 目标种类
教导的目标 组织与部门的目标 个别绩效与成长的目标
8-11
Ch8 管理发展
管理发展的目标(2/3) 管理发展的目标
教导的目标
受训人数目标 受训小时目标 受训成本目标 受训绩效目标
组织与部门的目标
生产效率目标 良品率目标 成本降低率目标 出勤率目标 人员流动率目标 安全事故目标 员工抱怨率目标
8-24
ChLeabharlann Baidu 管理发展
人际交流分析
由美国Eric Berne于1964年提出 了解并改善人际关系，以促进人类有效沟通技巧的一种 方法 基础：了解人类性格的自我状态（Ego state） 构成人类性格的成分
「父母」：5岁前的所有教导，外显于个人的态度和行为 「成人」：个体理性与逻辑思考的部分 「儿童」：个体情绪与感觉的纪录
组织营运绩效
营业额持续成长、利润持续成长、产品质量优良、 顾客对产品、服务的满意度、生产力与士气的提升、 部门间沟通的改善
8-32
Ch8 管理发展
管理发展的方法-工作外发展 管理发展的方法 工作外发展
演讲法 研讨会 个案讨论法 管理竞赛法 魔鬼训练法 敏感度训练法 角色扮演法 其它
评鉴中心法 大学主办的主管训练 课程（深造、进修） 心理测验 行为塑造 人际交流分析
8-21
Ch8 管理发展
大学主办的主管训练课程
EMBA：以个案教学和研讨的方式传授各种管理技巧 国外：哈佛、哥伦比亚、柏克莱、南加大等 国内：台大、交大、政大、中山、成大等 企业掌舵人愿意重拾书本的原因
8-28
Ch8 管理发展
训练方展内容与训练方法配合表
8-29
Ch8 管理发展
管理发展的评估
目的
证明训练发展的价值 检核是否达到训练发展所定之目标 作为以后拟定新计划之参考 作为训练单位或机构及人员激励及自我诊对计划之参考 对受训者学习效果的一种评价与确认
步骤
订定适当的目标 管理发展的考核 管理发展的效益评估
8-6
Ch8 管理发展
拟定管理发展需求
组织目标 管理清单（管理库存）
现有管理阶层之职位、服务年资、学、经历、退休 日、过去的绩效等相关数据的数据库 用以计划个别管理者的管理发展需求
管理后继（接班）计划
根据管理清单发展管理者其后继者（接班者）之升 迁计划 计划纪录着可能担任某一管理职的人选 可绘制后继计划图（组织置换图），图8-2
8-30
Ch8 管理发展
管理发展的考核
妥善拟定管理发展目标 实施客观性的考核方法 让员工积极建立自我发展计划
员工有责任自我分析自己的工作绩效，并建 立自我发展计划，以利自我管理效能之改善
8-31
Ch8 管理发展
管理发展之效益评估
管理发展目标的达成度 管理发展的结果
受训者于受训中进步的情形 知识、技能的增进、态度的改变、兴趣、参与及 接受的程度 对受训者日后所产生的影响 人员流动率低、管理绩效佳、效率、员工满意度
Ch8 管理发展
工作中发展(1/4) 工作中发展
工作授权
指派职责、给予职权与适时激励
工作教导
不断进行工作指点、说明、批评、比较、询问 谘商式、以身作则式教导
工作轮调
受训者由一部门调往另一部门 优、缺点
特殊工作指派
非经常性或非例行性工作的指派
8-17
Ch8 管理发展
工作中发展(2/4) 工作中发展
8-18
Ch8 管理发展
工作中发展(3/4) 工作中发展
接替计划（储备替代计划、助理训练计划）
指派预定接替主管之人员，协助主管之工作，就 近「观察」主管平日的作为，习得管理诀窍。 幕僚、直线助理（副主管） 优点：有备无患 缺点：容易引起流言蜚语、人事纷扰
研读书面计划
阅读专业性的书报杂志、公司事务之研究报告、 管理人员的档案记录、公司会议记录（亦可安排 参与经常性的会议）、员工的建议报告，以促进 管理能力
Ch8 管理发展
第八章
管理发展
发展管理小组/ 发展管理小组/经理人 基层、中层、高层） （基层、中层、高层）之能力
8-1
Ch8 管理发展
管理发展之定义
管理发展
透过有系统的训练与成长过程， 透过有系统的训练与成长过程，使员工获得有效的管 理知识、技能、见识与态度，以利组织发展。 理知识、技能、见识与态度，以利组织发展。 目的较不在于使员工获得某一特定的技巧，而是在学 目的较不在于使员工获得某一特定的技巧， 习某一种学习习惯与处事态度。 习某一种学习习惯与处事态度。 美国企业统计有45%管理发展是为人际沟通技巧而做 管理发展是为人际沟通技巧而做 美国企业统计有 台湾的前三个主要目标则为： 台湾的前三个主要目标则为：
8-12
Ch8 管理发展
管理发展的目标(3/3) 管理发展的目标
个别工作绩效与成长的目标
个别行为：出勤率目标、忠诚度、合作精神 工作态度：积极度、热心度、负责度 个别绩效：生产量绩效目标、良品率目标、 成本降低率目标
8-13
Ch8 管理发展
阶层别教育训练的重点
最高经营层
战略决策能力 企划能力 协调能力 分配能力 执行能力
工作任务分析
询问组织各单位管理者必须负起哪些任务，以 遂行其工作之执行。 确认及决定后，将那些任务及其管理方法引介， 并适时列入训练课程
工作绩效探讨
决定组织各单位的工作绩效 决定组织各单位工作绩效的影响因素 对影响工作绩效因素所需的知识及技能排入训 练课程。
8-10
Ch8 管理发展
建立管理发展目标(1/3) 建立管理发展目标
8-4
Ch8 管理发展
管理发展的目的
满足管理者自我成长的欲望，提高工作 绩效 在组织中筛选出具有管理潜能的员工或 人才 延揽知识工作者，使企业永续经营，持 续生存与发展
8-5
Ch8 管理发展
管理发展的程序
拟定管理发展需求 建立管理发展需求之评估 建立管理发展目标 提出并执行管理发展方案 进行管理发展方案之评估
8-19
Ch8 管理发展
工作中发展(4/4) 工作中发展
专业导师制
将年轻的管理人员交与某一资深的高级主管，后者 为前者的导师，负责所有管理方面的训练与启迪， 让受训者得到潜移默化的效果。 师徒关系的演变 形成期：开始建立师徒关系，期间约为半年至一年 培养期：关系亦趋密切，互觉受益匪浅，期间约二 年至五年 分离期：徒弟「艺」已成，独立工作，期间约半年 至二年 重界定期：原来的师徒关系渐渐发展出同侪般的友 谊，期间不确定。 8-20
了解两个人在沟通时的自我状态，可以帮助双方更有效 的沟通、互动 透过人际交流分析的训练，受训人员可掌握沟通者的自 我状态，提升沟通效能，使提升管理者的领导能力
8-25
Ch8 管理发展
互补、交错、 互补、交错、隐藏的沟通
响应适当且符合预期 有效的沟通
响应不适当且不符合预期 痛苦、 痛苦、无效的沟通
8-26
管理小组的变迁（退休、升迁、调职） 8-7
Ch8 管理发展
管理人员需求的估计
专家推估法
内部人事主管、外界专家
统计法（比率法）
将人力需求与营业额、产业趋势建立统计关 系
员工升迁预测法
各部门依据部门内人员的升迁、退休或离职 情况，决定未来所需的管理人员数目
8-8
Ch8 管理发展
建立管理发展需求的评估(1/2) 建立管理发展需求的评估
8-23
Ch8 管理发展
行为塑造
用于矫正行为，目的在于使受训者实习到正确的行为 方式，改善人际关系，以类似「从错误中学习」的方 法来进行。 塑造步骤
提供正确行为 提供录像带、影骗、示范，展示真实问题及解决方式 角色扮演 确认受训者以真正了解正确行为 强化正确行为 给于赞美等正增强作用 行为转移 回到岗位后，继续保持正确的行为
学习期间同学的相濡以沫、扩展人际网络 同学站在无利害关系的立场，讨论企业面临的问题 获得本业以外的知识 减少不必要的应酬外务 老板与总经理共同进修，增进共识 重享学生生活
8-22
Ch8 管理发展
心理测验
用以衡量员工管理发展的潜力 测验的内容包含：智力、语汇、数学推理及 人格测验 了解员工个人特质与激励因子
训练需求方法
对组织各单位进行训练调查，可了解组织各 单位执行工作所需的知识及技能。 适时将所需的管理技能及知识引介，并列入 训练课程。
管理能力研究
询问组织各单位管理者必须具备哪些管理才 能。 确认及决定后，将那些管理才能引介，并适 时列入训练课程。
8-9
Ch8 管理发展
决定管理发展需求的方法(2/2) 决定管理发展需求的方法
Ch8 管理发展
评鉴中心(assessment center) 评鉴中心
目的
让被评估者（受训者）亲自处理一些非常 逼真的管理问题，以便评估其管理能力以 及潜力，被用于升迁、评估及训练管理人 员的决策。
进行的方式
受过训练的观察者，依据被评估者在特别 选择之练习中的绩效，从而评估被评估者 之各种不同人格特质。
工作小组
特殊工作指派给工作小组（项目小组） 小组成员通常来自不同部门，处理部门与部门间存在 的问题
复式管理（Multiple management）
由中阶主管组成「初级董事会」，负责解决一般或不 复杂的经营业务，提出解决方案后，再向高阶主管报 告称之。 经常性的组织（各式委员会），职掌仅局限于分析、 报告、建议 参与成员因而参与广泛的问题，并可提升沟通协调能 力，获得宝贵的经验
提高经营管理能力(18.3%)、提高领导能力(13.2%)、增进人 、提高领导能力 提高经营管理能力 、 际沟通技巧
8-2
Ch8 管理发展
管理发展程序
管理发展程序
依组织目标、各管理阶层的需求及其预期之 变迁，加以设计、执行与评估
8-3
Ch8 管理发展
图8-1 管理发展程序
人员需求的 估计
设 计
执 行 评估
8-27
Ch8 管理发展
主管篮中训练
评鉴中心中常见的演练方式 让被评估者在一紧急状况下，时间通常半小时至 一小时，扮演主管的角色 从许多放在主管篮内的备忘录或资料中，做出许 多的决定 排定解决方案的优先级 以书面化的方式呈现 被评估者可以充分展现书面表达能力、创造力、 敏感性、主动性冒险性、计划与组织能力、控制 力、授权、问题分析、判断力及果决等。
中级管理层
管理决策能力
现场监督层
业务决策能力 技术能力
基层(职员、作业员)
8-14
Ch8 管理发展
管理层级所受之训练
8-15
Ch8 管理发展
管理发展的方法-工作中发展 管理发展的方法 工作中发展
工作授权 工作教导 工作轮调 特殊工作指派 工作小组 复式管理 接替计划 研读书面计划
专业导师制
8-16
教导的目标 组织与部门的目标 个别绩效与成长的目标
8-11
Ch8 管理发展
管理发展的目标(2/3) 管理发展的目标
教导的目标
受训人数目标 受训小时目标 受训成本目标 受训绩效目标
组织与部门的目标
生产效率目标 良品率目标 成本降低率目标 出勤率目标 人员流动率目标 安全事故目标 员工抱怨率目标
8-24
ChLeabharlann Baidu 管理发展
人际交流分析
由美国Eric Berne于1964年提出 了解并改善人际关系，以促进人类有效沟通技巧的一种 方法 基础：了解人类性格的自我状态（Ego state） 构成人类性格的成分
「父母」：5岁前的所有教导，外显于个人的态度和行为 「成人」：个体理性与逻辑思考的部分 「儿童」：个体情绪与感觉的纪录
组织营运绩效
营业额持续成长、利润持续成长、产品质量优良、 顾客对产品、服务的满意度、生产力与士气的提升、 部门间沟通的改善
8-32
Ch8 管理发展
管理发展的方法-工作外发展 管理发展的方法 工作外发展
演讲法 研讨会 个案讨论法 管理竞赛法 魔鬼训练法 敏感度训练法 角色扮演法 其它
评鉴中心法 大学主办的主管训练 课程（深造、进修） 心理测验 行为塑造 人际交流分析
8-21
Ch8 管理发展
大学主办的主管训练课程
EMBA：以个案教学和研讨的方式传授各种管理技巧 国外：哈佛、哥伦比亚、柏克莱、南加大等 国内：台大、交大、政大、中山、成大等 企业掌舵人愿意重拾书本的原因
8-28
Ch8 管理发展
训练方展内容与训练方法配合表
8-29
Ch8 管理发展
管理发展的评估
目的
证明训练发展的价值 检核是否达到训练发展所定之目标 作为以后拟定新计划之参考 作为训练单位或机构及人员激励及自我诊对计划之参考 对受训者学习效果的一种评价与确认
步骤
订定适当的目标 管理发展的考核 管理发展的效益评估
8-6
Ch8 管理发展
拟定管理发展需求
组织目标 管理清单（管理库存）
现有管理阶层之职位、服务年资、学、经历、退休 日、过去的绩效等相关数据的数据库 用以计划个别管理者的管理发展需求
管理后继（接班）计划
根据管理清单发展管理者其后继者（接班者）之升 迁计划 计划纪录着可能担任某一管理职的人选 可绘制后继计划图（组织置换图），图8-2
8-30
Ch8 管理发展
管理发展的考核
妥善拟定管理发展目标 实施客观性的考核方法 让员工积极建立自我发展计划
员工有责任自我分析自己的工作绩效，并建 立自我发展计划，以利自我管理效能之改善
8-31
Ch8 管理发展
管理发展之效益评估
管理发展目标的达成度 管理发展的结果
受训者于受训中进步的情形 知识、技能的增进、态度的改变、兴趣、参与及 接受的程度 对受训者日后所产生的影响 人员流动率低、管理绩效佳、效率、员工满意度
Ch8 管理发展
工作中发展(1/4) 工作中发展
工作授权
指派职责、给予职权与适时激励
工作教导
不断进行工作指点、说明、批评、比较、询问 谘商式、以身作则式教导
工作轮调
受训者由一部门调往另一部门 优、缺点
特殊工作指派
非经常性或非例行性工作的指派
8-17
Ch8 管理发展
工作中发展(2/4) 工作中发展
8-18
Ch8 管理发展
工作中发展(3/4) 工作中发展
接替计划（储备替代计划、助理训练计划）
指派预定接替主管之人员，协助主管之工作，就 近「观察」主管平日的作为，习得管理诀窍。 幕僚、直线助理（副主管） 优点：有备无患 缺点：容易引起流言蜚语、人事纷扰
研读书面计划
阅读专业性的书报杂志、公司事务之研究报告、 管理人员的档案记录、公司会议记录（亦可安排 参与经常性的会议）、员工的建议报告，以促进 管理能力
Ch8 管理发展
第八章
管理发展
发展管理小组/ 发展管理小组/经理人 基层、中层、高层） （基层、中层、高层）之能力
8-1
Ch8 管理发展
管理发展之定义
管理发展
透过有系统的训练与成长过程， 透过有系统的训练与成长过程，使员工获得有效的管 理知识、技能、见识与态度，以利组织发展。 理知识、技能、见识与态度，以利组织发展。 目的较不在于使员工获得某一特定的技巧，而是在学 目的较不在于使员工获得某一特定的技巧， 习某一种学习习惯与处事态度。 习某一种学习习惯与处事态度。 美国企业统计有45%管理发展是为人际沟通技巧而做 管理发展是为人际沟通技巧而做 美国企业统计有 台湾的前三个主要目标则为： 台湾的前三个主要目标则为：
8-12
Ch8 管理发展
管理发展的目标(3/3) 管理发展的目标
个别工作绩效与成长的目标
个别行为：出勤率目标、忠诚度、合作精神 工作态度：积极度、热心度、负责度 个别绩效：生产量绩效目标、良品率目标、 成本降低率目标
8-13
Ch8 管理发展
阶层别教育训练的重点
最高经营层
战略决策能力 企划能力 协调能力 分配能力 执行能力
工作任务分析
询问组织各单位管理者必须负起哪些任务，以 遂行其工作之执行。 确认及决定后，将那些任务及其管理方法引介， 并适时列入训练课程
工作绩效探讨
决定组织各单位的工作绩效 决定组织各单位工作绩效的影响因素 对影响工作绩效因素所需的知识及技能排入训 练课程。
8-10
Ch8 管理发展
建立管理发展目标(1/3) 建立管理发展目标
8-4
Ch8 管理发展
管理发展的目的
满足管理者自我成长的欲望，提高工作 绩效 在组织中筛选出具有管理潜能的员工或 人才 延揽知识工作者，使企业永续经营，持 续生存与发展
8-5
Ch8 管理发展
管理发展的程序
拟定管理发展需求 建立管理发展需求之评估 建立管理发展目标 提出并执行管理发展方案 进行管理发展方案之评估
8-19
Ch8 管理发展
工作中发展(4/4) 工作中发展
专业导师制
将年轻的管理人员交与某一资深的高级主管，后者 为前者的导师，负责所有管理方面的训练与启迪， 让受训者得到潜移默化的效果。 师徒关系的演变 形成期：开始建立师徒关系，期间约为半年至一年 培养期：关系亦趋密切，互觉受益匪浅，期间约二 年至五年 分离期：徒弟「艺」已成，独立工作，期间约半年 至二年 重界定期：原来的师徒关系渐渐发展出同侪般的友 谊，期间不确定。 8-20
了解两个人在沟通时的自我状态，可以帮助双方更有效 的沟通、互动 透过人际交流分析的训练，受训人员可掌握沟通者的自 我状态，提升沟通效能，使提升管理者的领导能力
8-25
Ch8 管理发展
互补、交错、 互补、交错、隐藏的沟通
响应适当且符合预期 有效的沟通
响应不适当且不符合预期 痛苦、 痛苦、无效的沟通
8-26
管理小组的变迁（退休、升迁、调职） 8-7
Ch8 管理发展
管理人员需求的估计
专家推估法
内部人事主管、外界专家
统计法（比率法）
将人力需求与营业额、产业趋势建立统计关 系
员工升迁预测法
各部门依据部门内人员的升迁、退休或离职 情况，决定未来所需的管理人员数目
8-8
Ch8 管理发展
建立管理发展需求的评估(1/2) 建立管理发展需求的评估
8-23
Ch8 管理发展
行为塑造
用于矫正行为，目的在于使受训者实习到正确的行为 方式，改善人际关系，以类似「从错误中学习」的方 法来进行。 塑造步骤
提供正确行为 提供录像带、影骗、示范，展示真实问题及解决方式 角色扮演 确认受训者以真正了解正确行为 强化正确行为 给于赞美等正增强作用 行为转移 回到岗位后，继续保持正确的行为
学习期间同学的相濡以沫、扩展人际网络 同学站在无利害关系的立场，讨论企业面临的问题 获得本业以外的知识 减少不必要的应酬外务 老板与总经理共同进修，增进共识 重享学生生活
8-22
Ch8 管理发展
心理测验
用以衡量员工管理发展的潜力 测验的内容包含：智力、语汇、数学推理及 人格测验 了解员工个人特质与激励因子
训练需求方法
对组织各单位进行训练调查，可了解组织各 单位执行工作所需的知识及技能。 适时将所需的管理技能及知识引介，并列入 训练课程。
管理能力研究
询问组织各单位管理者必须具备哪些管理才 能。 确认及决定后，将那些管理才能引介，并适 时列入训练课程。
8-9
Ch8 管理发展
决定管理发展需求的方法(2/2) 决定管理发展需求的方法
Ch8 管理发展
评鉴中心(assessment center) 评鉴中心
目的
让被评估者（受训者）亲自处理一些非常 逼真的管理问题，以便评估其管理能力以 及潜力，被用于升迁、评估及训练管理人 员的决策。
进行的方式
受过训练的观察者，依据被评估者在特别 选择之练习中的绩效，从而评估被评估者 之各种不同人格特质。
工作小组
特殊工作指派给工作小组（项目小组） 小组成员通常来自不同部门，处理部门与部门间存在 的问题
复式管理（Multiple management）
由中阶主管组成「初级董事会」，负责解决一般或不 复杂的经营业务，提出解决方案后，再向高阶主管报 告称之。 经常性的组织（各式委员会），职掌仅局限于分析、 报告、建议 参与成员因而参与广泛的问题，并可提升沟通协调能 力，获得宝贵的经验
提高经营管理能力(18.3%)、提高领导能力(13.2%)、增进人 、提高领导能力 提高经营管理能力 、 际沟通技巧
8-2
Ch8 管理发展
管理发展程序
管理发展程序
依组织目标、各管理阶层的需求及其预期之 变迁，加以设计、执行与评估
8-3
Ch8 管理发展
图8-1 管理发展程序
人员需求的 估计
设 计
执 行 评估
8-27
Ch8 管理发展
主管篮中训练
评鉴中心中常见的演练方式 让被评估者在一紧急状况下，时间通常半小时至 一小时，扮演主管的角色 从许多放在主管篮内的备忘录或资料中，做出许 多的决定 排定解决方案的优先级 以书面化的方式呈现 被评估者可以充分展现书面表达能力、创造力、 敏感性、主动性冒险性、计划与组织能力、控制 力、授权、问题分析、判断力及果决等。
中级管理层
管理决策能力
现场监督层
业务决策能力 技术能力
基层(职员、作业员)
8-14
Ch8 管理发展
管理层级所受之训练
8-15
Ch8 管理发展
管理发展的方法-工作中发展 管理发展的方法 工作中发展
工作授权 工作教导 工作轮调 特殊工作指派 工作小组 复式管理 接替计划 研读书面计划
专业导师制
8-16