管理发展(基层、中层、高层)之能力(ppt 32页)
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基层主管管理能力发展培训课件
明确职责与分工
建立规范与流程
有效指导和评估
激励与关怀
制定团队工作规范和流程，确保工作有序进行，提高工作效率。
定期对团队成员的工作进行指导和评估，及时发现问题并给予改进建议。
通过奖励、认可和关怀等方式，激发团队成员的工作积极性和创造力。
促进团队成员之间的相互信任和尊重，营造良好的工作氛围。
建立信任与尊重
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THANKS
感谢观看
鼓励团队成员积极表达自己的意见和建议，认真倾听并理解他人的观点。
倾听与理解
对团队成员的工作情况进行及时反馈，发现问题及时调整和改进。
及时反馈与调整
引导团队成员通过沟通、协商和妥协等方式解决工作中的冲突和分歧。
有效解决冲突
设定挑战性目标
设定具有挑战性的工作目标，激发团队成员的斗志和创造力。
提供成长机会
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04
问题解决与决策能力
问题识别与分析是解决任何问题的第一步，基层主管需要具备准确识别和分析问题的能力。
总结词
基层主管应能够从复杂的工作环境中准确判断问题的性质、来源和影响范围，并运用逻辑分析和经验对问题进行深入剖析。
建立规范与流程
有效指导和评估
激励与关怀
制定团队工作规范和流程，确保工作有序进行，提高工作效率。
定期对团队成员的工作进行指导和评估，及时发现问题并给予改进建议。
通过奖励、认可和关怀等方式，激发团队成员的工作积极性和创造力。
促进团队成员之间的相互信任和尊重，营造良好的工作氛围。
建立信任与尊重
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THANKS
感谢观看
鼓励团队成员积极表达自己的意见和建议，认真倾听并理解他人的观点。
倾听与理解
对团队成员的工作情况进行及时反馈，发现问题及时调整和改进。
及时反馈与调整
引导团队成员通过沟通、协商和妥协等方式解决工作中的冲突和分歧。
有效解决冲突
设定挑战性目标
设定具有挑战性的工作目标，激发团队成员的斗志和创造力。
提供成长机会
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04
问题解决与决策能力
问题识别与分析是解决任何问题的第一步，基层主管需要具备准确识别和分析问题的能力。
总结词
基层主管应能够从复杂的工作环境中准确判断问题的性质、来源和影响范围，并运用逻辑分析和经验对问题进行深入剖析。
中层领导管理能力提升培训(PPT 33页)
授权
为什么要授权？ 管理人员在授权时最容易犯的错误 管理人员不愿授权的原因 授权的障碍 授权的真义 对授权的误解 授权技巧
执行力不佳的8个原因 1、管理者没有常抓不懈
——虎头蛇尾。 2、管理者出台管理制度时不严谨
增进领导力的主要途径
途径 移情设想 正视差异 投其所好 因人而令
基本要求
·管理者在维持客观的态度下，对员工的见解、感受、可能的反应做出设身处地的设想，即 从员工的观点和角度看问题。
·移情和同情不一样，移情只表示对他人感受的明了和尊重，而不含同意的成份。正如深切 了解病人的痛苦和需要，但若要开出有效药方，就不能做感情的投入一样，管理者虽能了解 员工的感受但也不能受这种感受的支配和影响。 ·不同员工之间，在生理、气质、性格、潜力、技能、兴趣、品行、态度、家境等方面均存 在差异，有其独特性。
认为讽刺是对付多嘴员工的妙方。
领导力缺失症的典型表现
把当众训斥当做批评员工的最有效工作方式。 把执行规章视为管理者的首要任务。 不敢在下属面前承认自己的错误。 不愿花长时间对新员工给予必要的培训。 制定多重的惩戒措施，以此作为执行规章制度的最好方法。 不愿授权给员工，让员工发挥主动性。 忽视员工的感受、态度、观念等。 强调绝对公平，坚持一视同仁，忽视个体差异。
优秀企业中层领导应具备的素质
3、组织成就导向：不断挑战事物现状， 追求整个组织绩效提高和改进的愿望， 为使事情做得更好、更有效率、成本更 低而不断努力。 4、自信与自律：相信自己的判断力及潜 力并相信自己做得正确，尤其表现在自 己能控制挑战性增强或情况不明朗的局 势，同时也能在各方面严格要求自己。
优秀企业中层领导应具备的素质
（四）改进素质 1、培养人才：为企业未来培养人才的真诚愿望 及对下属的职业发展所给予的积极影响，不仅仅 包括让下属去参加正规培训，还包括对下属长期 职业发展方向的规划及付诸实施行动，尤其注重 日常工作中的指导和传授。 2、自我批评：经常进行自我反省与总结，对照 发展要求，不断寻找、发展自身存在的不足，让 各方面素养随个人的努力而不断提高。 3、持续学习：充分利用属于自己的各类有限时 间资源，采取各种必要的方式方法坚持对理论知 识、业务技能等的学习，追求持续改善自己知识 结构，提高个人整体综合素质的愿望及行动。
中层管理能力提升培训ppt
职责
中层管理职责包括制定实施计划 、组织协调资源、监督工作进展 、处理问题、评估员工绩效等。
中层管理者的角色定位
01
02
03
战略执行者
中层管理者需将高层战略 转化为具体实施计划，确 保团队目标的实现。
团队建设者
中层管理者需发挥领导力 ，培养团队文化，提升团 队凝聚力。
沟通桥梁
中层管理者需在高层与基 层之间建立有效沟通，传 递信息，解决问题。
团队沟通与协调
总结词：提升团队沟通技 巧，解决沟通障碍，促进 信息流通
详细描述
有效沟通技巧：包括积极 倾听、清晰表达、反馈和 提问等。
促进信息流通：建立有效 的沟通渠道，定期召开团 队会议，鼓励成员分享知 识和经验。
沟通障碍识别：了解常见 的沟通障碍，如信息过载 、过滤、噪音和障碍。
团队激励与绩效评估
03
目标制定与执行
目标设定与分解
目标明确性
确保目标具体、可衡量、 可达成，并与团队成员充 分沟通，确保理解一致。
目标分解
将整体目标分解为阶段性 小目标，便于团队成员逐 步实现，提高达成率。
目标调整
根据实际情况及时调整目 标，保持目标的合理性和 可行性。
计划制定与执行
计划详细性
制定详细的执行计划，包括时间 安排、人员分工、资源调配等。
05
自我管理与成长
时间管理与工作效率
时间管理
学会合理安排时间，提高工作效率，避免无效工 作和加班。
工作计划
制定详细的工作计划，设定优先级，确保工作按 计划进行。
高效沟通
掌握有效的沟通技巧，减少沟通障碍，提高团队 工作效率。
情绪管理与压力应对
情绪管理
学会控制情绪，保持冷静，避免情绪化决策。
中层管理职责包括制定实施计划 、组织协调资源、监督工作进展 、处理问题、评估员工绩效等。
中层管理者的角色定位
01
02
03
战略执行者
中层管理者需将高层战略 转化为具体实施计划，确 保团队目标的实现。
团队建设者
中层管理者需发挥领导力 ，培养团队文化，提升团 队凝聚力。
沟通桥梁
中层管理者需在高层与基 层之间建立有效沟通，传 递信息，解决问题。
团队沟通与协调
总结词：提升团队沟通技 巧，解决沟通障碍，促进 信息流通
详细描述
有效沟通技巧：包括积极 倾听、清晰表达、反馈和 提问等。
促进信息流通：建立有效 的沟通渠道，定期召开团 队会议，鼓励成员分享知 识和经验。
沟通障碍识别：了解常见 的沟通障碍，如信息过载 、过滤、噪音和障碍。
团队激励与绩效评估
03
目标制定与执行
目标设定与分解
目标明确性
确保目标具体、可衡量、 可达成，并与团队成员充 分沟通，确保理解一致。
目标分解
将整体目标分解为阶段性 小目标，便于团队成员逐 步实现，提高达成率。
目标调整
根据实际情况及时调整目 标，保持目标的合理性和 可行性。
计划制定与执行
计划详细性
制定详细的执行计划，包括时间 安排、人员分工、资源调配等。
05
自我管理与成长
时间管理与工作效率
时间管理
学会合理安排时间，提高工作效率，避免无效工 作和加班。
工作计划
制定详细的工作计划，设定优先级，确保工作按 计划进行。
高效沟通
掌握有效的沟通技巧，减少沟通障碍，提高团队 工作效率。
情绪管理与压力应对
情绪管理
学会控制情绪，保持冷静，避免情绪化决策。
中层管理成员能力能级标准要求PPT
所谓业务能力，简单地说，就是解决、处理自己本专业业务的能力。
业务能力的具体显现
你的销售能力：销售酒 水数量、销售果汁数量 订房数量（订座数量） “能做 能说 能写 能管” 会主持班会 是名合格的“训练员”懂得 训练四步骤，切实做好 新员工的“传 帮 带” 销售高档次产品、及均 衡销售各部门的菜品数 量
“做实事，做好事，做公司要求做的事”并 “严、细不同
积极的人，象太阳，照到哪 里哪里亮，消极的人，象月亮，初一十五不一 样。思路决定出路，想法决定生活！
秀才上京赶考的故事告诉我们：
05
业务能力过硬
同仁四季中管自我考核标准要求认知.doc
厨房成员的能力要求.doc
点餐收银做报表
主持班会跟进班次
榨果汁切生果
听电话接受预定
欢迎更多的同事在我的复制下像我一样
让优秀的我复制更多像我一样优秀的员工
心里的承受能力
工作的应变能力
积极良好的心态
环境的适应能力
业务实操能力
感谢各位的聆听
你的实力体现
你必须具备的
06
你必须具备的实操能力
１、按规定标准接听订餐 电话并回复安排，直至会 按标准要求“写出套餐单” 会验货收菜、会考勤、会 盘点、会抄水电、煤气表；
２、主持班会的能力； 能跟进不同班次，并 做好相应工作；交接 好班后工作；
3、能熟练使用掌中宝、 4、会熟练 点菜机点餐；会顶班 的榨果汁、 收银、直至会做营业 切生果盘 分析报表
03 心里的承受能力
勇于承担责任，承担风险，有困惑时能找到找到解 决办法；
遇到困难时，能够克服；
遇到压力时，还能快乐面对，并有效化解；
04
保持良好的心态
在工作中保持“不自大、不自我、不自私”
基层管理人员能力培训ppt课件
做好四项要求 “四尽”精神，即尽职、尽责、尽心、尽力。
尽职：
尽职表现在所做符合规定范围。即做规定由你做的事，或做你所管辖的范围内的事。 千万别主动地去做明文规定不属于你部门所做的事！在你所在部门发生的事，又未明 文规定不是你部门不能做的事，你都应该协助解决。
尽责：
尽责表现在该你负责的事决不推诿，凡经你做的事都能承担其责任。这就是我们常说 的“好汉做事好汉当”。
一分钟经理方法
看看你的行动是否与目标相符。 与他们握手或用某种方式与他们接触， 使他们清楚地知道你支持他们在企业中取得成
功。 指责完了，就是完了。
一日三省自己
“一日三省自己”，这是你走向成功的必修功课。这样的好习惯一定要养成。 所谓的“一日三省自己”，主要指：
12
;.
明确三件事
13
;.
第一件事：“应该管什么”，即明确自己管理的范围；
想一件做一件，做完一件又冒出一件 事先作一个计划，先做什么事再做什么事，应什么事上下功夫抓重点 辟如，一个生产线上的拉长，应该管哪些事呢？
一个生产线的拉长所做的工作包括
从工作流程分析包括： 生产前的准备（如所用文件的准备、使用物件的准备、使用工具的准备、人员工 作能力的培训、作业计划的准备等） 人员及工作任务的分配（应使每个作业的人员明白他应做的事和应达到的要求） 作业现场控制（主要指作业现场5S及安全控制、量产进度控制、品质异常控制、 作业记录控制、与相关部门协调联络等）； 作业人员绩效考核（量产统计、品质统计、作业绩效评价等）。
不要以“长官”的身份出现在下属面前，而应以“教练”身份出现在你的下属面前 有利于工作任务的下达，也有利于将所做事情说明白，更有利于你想要做的事情的完
成。
(提问并引导大家讨论) 你是怎样理解教师和教练这两个角色的换位作用？
《管理者必备的八大能力》PPT课件
集中讨论对矩阵中每一要素打分，两两对应比较。如果 A比B重要2分，A和B同样重要1分， A没有B重要0分。所有格子内完成后，横向加总，以此进行权重分析； 权重分数低的因素就是团队的关键成功因素的控制方向。
13
三、标准化：流程规范
流程规划
BPR范围:
1. 过程分析 2. 工作标准 3. 动作研究 4. 时间研究 5. 价值研究 6. 动线布置 7. 流程设计等
25
育人：让下属“横行”
每个人的本性中始终在重复着一个的主题： 自我保护、逃避责任
谁是寄居蟹的保护壳
26
《管理者必备的八大能力》
第六章：管理者沟通能力
第1章：管理者指挥能力 第2章：管理者组织能力 第3章：管理者规划能力 第4章：管理者控制能力 第5章：管理者用人能力 第6章：管理者沟通能力 第7章：管理者创新能力 第8章：管理者执行能力
23
辨才：选择大于培养
识人误区
1. 马屁迷局 2. 类聚迷局 3. 人情迷局
24
用人：上君之策
刘备的长处在于用人，诸葛亮的短处在于用自已： 三国形成的根源，在于用人的结果 领导可以做错事，千万不能用错人
累死的都是聪明人 1、事必躬亲，事无巨细 2、排除异已，不纳良言 3、任人为亲，功亏一篑 4、五丈原上，积劳成疾
• 是什么让大家对宗教 如此狂热？
18
控制情绪：氛围与情绪管理
控制的原理:组织EQ
1. 组织的社交能力 2. 组织的人际关系 3. 组织的自我感觉 4. 组织的自我控制
• 思想控制原则 1. 统一价值观 2. 统一认知 3. 控制关键人物
19
二、控制基层，党指挥枪
组织运作的效率如何，直接体现在对基层管理的结果中！
13
三、标准化：流程规范
流程规划
BPR范围:
1. 过程分析 2. 工作标准 3. 动作研究 4. 时间研究 5. 价值研究 6. 动线布置 7. 流程设计等
25
育人：让下属“横行”
每个人的本性中始终在重复着一个的主题： 自我保护、逃避责任
谁是寄居蟹的保护壳
26
《管理者必备的八大能力》
第六章：管理者沟通能力
第1章：管理者指挥能力 第2章：管理者组织能力 第3章：管理者规划能力 第4章：管理者控制能力 第5章：管理者用人能力 第6章：管理者沟通能力 第7章：管理者创新能力 第8章：管理者执行能力
23
辨才：选择大于培养
识人误区
1. 马屁迷局 2. 类聚迷局 3. 人情迷局
24
用人：上君之策
刘备的长处在于用人，诸葛亮的短处在于用自已： 三国形成的根源，在于用人的结果 领导可以做错事，千万不能用错人
累死的都是聪明人 1、事必躬亲，事无巨细 2、排除异已，不纳良言 3、任人为亲，功亏一篑 4、五丈原上，积劳成疾
• 是什么让大家对宗教 如此狂热？
18
控制情绪：氛围与情绪管理
控制的原理:组织EQ
1. 组织的社交能力 2. 组织的人际关系 3. 组织的自我感觉 4. 组织的自我控制
• 思想控制原则 1. 统一价值观 2. 统一认知 3. 控制关键人物
19
二、控制基层，党指挥枪
组织运作的效率如何，直接体现在对基层管理的结果中！
中层领导力(PPT31页)-精品课件
2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity. (Richard Nixon, American President )命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二一年六月十七日2021年6月17日星期四
• 愿意尝试别人没有尝试过的事情 • 自我激励 • 对公平保持敏锐的头脑 • 详细的行动计划 • 坚持自己的决定 • 掌握细节 • 愿意承担完全的责任 • 对自己的原则深信不疑
2、领导者常用的三种激励法
改进：在日常工作中恐惧激励法可合理运用。
Q12—最重要的12道问题
Q1：我知道对我的工作要求 。 Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。 Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 Q6：工作单位有人鼓励我的发展。 Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。 Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 Q9：我的同事们致力于高质量的工作。 Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。 Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
o 诚信领导，愿景领导，魅力领导 o 领导力主要体现在拉力上
推力
拉力
4、 赞赏的重要性：五个原则
• 赞赏要具体 • 谈论相关事件 • 善始善终 • 寻找机会当众赞赏员工 • 记录备案
5、建设性的批评：七个原则
• 进行： o迅速地（但是首先要思考！） o面对面地 o私下
• 就所犯错误的事实达成一致 o先思考，然后核对
？ 营造良
性循环圈
• 愿意尝试别人没有尝试过的事情 • 自我激励 • 对公平保持敏锐的头脑 • 详细的行动计划 • 坚持自己的决定 • 掌握细节 • 愿意承担完全的责任 • 对自己的原则深信不疑
2、领导者常用的三种激励法
改进：在日常工作中恐惧激励法可合理运用。
Q12—最重要的12道问题
Q1：我知道对我的工作要求 。 Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。 Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 Q6：工作单位有人鼓励我的发展。 Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。 Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 Q9：我的同事们致力于高质量的工作。 Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。 Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
o 诚信领导，愿景领导，魅力领导 o 领导力主要体现在拉力上
推力
拉力
4、 赞赏的重要性：五个原则
• 赞赏要具体 • 谈论相关事件 • 善始善终 • 寻找机会当众赞赏员工 • 记录备案
5、建设性的批评：七个原则
• 进行： o迅速地（但是首先要思考！） o面对面地 o私下
• 就所犯错误的事实达成一致 o先思考，然后核对
？ 营造良
性循环圈
基层主管管理能力发展培训教材PPT(共 105张)
不同管理风格的主管对员工的看法
X 理论 （父母型）
不愿在工作中尽全力， 尽可能地少工作
避免承担责任
对能否在工作中有所 成就不感兴趣
不能约束自身的行为
尽可能避免作决定
不能为人所信赖或依靠
在工作中需要被人严密 监督和控制
激励工作的动力仅仅来 自于金钱和其他收益
对于组织需要漠不关心
马斯洛需求层次理论
1、 大多数人在低层次需求达到某种程度满足后就会走 向更高的层次需求
2、到了自尊层次达到满意程度的时候，很多人就停顿了。 那些跃入自我实现层次的人并非因为某种不满足而是 一种成长的欲望。自我实现是无止境的
3、需求顺序并非一成不变
4、即使部分满足也可能跳跃到下一层次。
5、当上层需求达不到满足时，则会往下层次的需求加强需求
课程大纲
鼓舞士气的激励
Motivating Momentum
发自内心的教导
Coaching with Heart
迈向管理之路 From Star Performer
To Manager
发挥魅力的影响
Presenting PowerBased Influence
解决真正的问题
Dealing with Real Problem
基本绩效教导 技巧
关注重点技巧
倾听技巧
评核项目
次数 排序
评核项目
A
B
C
D
E
F
G
H
A
A
C
A
A
F
A
Байду номын сангаас
H
4
3
B
C
D
E
F
基层管理者能力提升 PPT课件
内部文件，严禁外传
5
管理培训教材
管理者的作用： 上传下达，左右协调， 是组织活力的保证因素。
内部文件，严禁外传
6
管理培训教材
管理者和被管 理者在地位上应该 是平等的。
管理 == 管制
管理者在工作程 序上应为被管理者创 造各种条件。
应該有服务的 理念！
内部文件，严禁外传
7
管理培训教材
三、不合格的管理者（监督者）将使公司损失巨大！
不重要 不紧急
很重要 不紧急
D
C
正确的做事順序：B C A D
内部文件，严禁外传
23
重要
管理培训教材
感谢您的参与和学习 ! 希望大家早日成
为优秀的管理者！
内部文件，严禁外传
陶飞腾
2008年7月10日
24
上述“四部法則”尤 其適用于初期上任的 管理者
内部文件，严禁外传
20
管理培训教材
十三、管理者所具备的四大技术
作业技术
生产、品质 交期、成本、环境
管理技术
计划、组织、训练 调整、控制五大机能
人际交往技术
关心他人，善解人意， 公平交往，不道人之長短，
相互学习，言辞幽默友善
理念技术
读书看书，多听专家演讲会， 观摩一流企业，了解掌握其经营 方法，多了解统计分析技术。
5w1h与5w2hwhatwhywhowherewhenhow任务任务原因原因负责人负责人地点地点时间时间方法方法管理培训教材whatwhywhowherehowwhenhowmuch任务原因负责人地点方法时间数量内部文件严禁外传15十优秀的管理者所具备的特质充分的自信心敏锐的观察力果敢的判断力超前的创新力卓越的领导力模范的执行力管理培训教材超强的沟通力丰富的经验坚韧不拔的个性专精的专业基础知识关心别人尊重与诚信内部文件严禁外传16十一现场管理者的五大机能计划机能组织机能训练机能工作计划方针确定把握现状改善准备拟定方案目的任务分解职责方法确定建立组织框架人员选定职前训练在职训练管理培训教材控制机能调整机能衡量成果矫正偏差确保计划执行达成工作目标与相关部门人员磋商拟定调整方法依计划方针进行内部文件严禁外传17十二现场管理者日常管理四步法则上班前上班后1
中层管理者应该具备的素质与能力 ppt课件
《论语》中的人才标准 “志于道，据于德，依于仁，游于艺。”即一个人思想
上要志向于道（把握规律），行为上要依据于德，对人对物 要有爱心，同时还要娴熟地掌握各种技能。 明朝首辅张居正评价好官的标准
忠臣加能臣。中层管理者就是企业的官，做官就要做一 个好官。张居正说：一个好官的标准首先是忠臣，有公心， 做事稳妥，不胡来；一个好官能让百姓的日子过得舒心，所 谓为官一任，造福一方，所以一个好官还应该是能臣。
（跨部门沟通能力，部门内关系沟通与协调）
HECNY GROUP 均辉速递
中层管理者应该具备的素质与能力
二.做人、做事、做业绩
1.做人：做人简单，人品好，善于沟通，宽容， 有爱心，乐观向上，戒骄戒躁，助上而不傲上。
2.做事:做事勤奋，不抱怨，从自己做起，对工 作缺失做一些实质性的改变，持续改善工作质量， 不代替下属做事，无法承担的问题及时反馈、沟通。
备注：忠=忠诚，品德； 能=才能，能力。
HECNY GROUP 均辉速递
中层管理者应该具备的素质与能力
你是什么样的中层（2）
一流的中层：将自己当作栋梁，是公司的 中流砥柱，主动承担公司的重任；
二流的中层：将自己当作“夹心饼”，被 动完成任务；
三流的中层：处处埋怨，只会发牢骚，最 终一事无成。
——《做最好的中层》
HECNY GROUP 均辉速递
中层管理者应该具备的 素质与能力
一.有关中层素质的一些描述
1.主动性；
2.执行力；
3.关注细节；
4.影响力；
5.培养他人的能力； 6.带领团队的能力；
7.专业知识与技能等等。
的确，这些都是中层管理人员的素质与能力体现，但它
们比较多地强调了执行层面，忽视了综合素质方面的一些要 素，所以不能系统地概括中层管理人员的素质。某一天在一 家猎头公司的宣传栏里看到了一幅宣传画《中层管理者的五 大素质》，觉得概括得比较准确，因此拿出来与大家分享。
上要志向于道（把握规律），行为上要依据于德，对人对物 要有爱心，同时还要娴熟地掌握各种技能。 明朝首辅张居正评价好官的标准
忠臣加能臣。中层管理者就是企业的官，做官就要做一 个好官。张居正说：一个好官的标准首先是忠臣，有公心， 做事稳妥，不胡来；一个好官能让百姓的日子过得舒心，所 谓为官一任，造福一方，所以一个好官还应该是能臣。
（跨部门沟通能力，部门内关系沟通与协调）
HECNY GROUP 均辉速递
中层管理者应该具备的素质与能力
二.做人、做事、做业绩
1.做人：做人简单，人品好，善于沟通，宽容， 有爱心，乐观向上，戒骄戒躁，助上而不傲上。
2.做事:做事勤奋，不抱怨，从自己做起，对工 作缺失做一些实质性的改变，持续改善工作质量， 不代替下属做事，无法承担的问题及时反馈、沟通。
备注：忠=忠诚，品德； 能=才能，能力。
HECNY GROUP 均辉速递
中层管理者应该具备的素质与能力
你是什么样的中层（2）
一流的中层：将自己当作栋梁，是公司的 中流砥柱，主动承担公司的重任；
二流的中层：将自己当作“夹心饼”，被 动完成任务；
三流的中层：处处埋怨，只会发牢骚，最 终一事无成。
——《做最好的中层》
HECNY GROUP 均辉速递
中层管理者应该具备的 素质与能力
一.有关中层素质的一些描述
1.主动性；
2.执行力；
3.关注细节；
4.影响力；
5.培养他人的能力； 6.带领团队的能力；
7.专业知识与技能等等。
的确，这些都是中层管理人员的素质与能力体现，但它
们比较多地强调了执行层面，忽视了综合素质方面的一些要 素，所以不能系统地概括中层管理人员的素质。某一天在一 家猎头公司的宣传栏里看到了一幅宣传画《中层管理者的五 大素质》，觉得概括得比较准确，因此拿出来与大家分享。
中层管理者必备五项能力PPT课件
自己执行 推卸责任 居功自傲、不思进取 个人至上
角色认知
做企业里的放大镜还是大气层？
人力资源 生产
售后服务 行政
销售财务
公司 战略
市场 客户
目标管理
中层五大核心能力
角色认知 目标管理 团队建设与部署激励 教练下属 沟通协作
目标管理
目标解读工具-多叉树
在“多杈树”中，大目标与小目标的逻辑关系是：小目标是大目标的条件；大目标是小目标的结 果；小目标的实现之“和”，一定是大目标的实现。
员工
中层决定成败
没有强大的中层，就不会有强大的团队和公司，中层不执行的三大危害： 战略不落实
公司不赚钱
团队不成长
熬鹰计划
突破企业决策和执行之间的“瓶颈”，打造一支“中坚”管理团队。中层管理能力缺失的根源
工具
三大 根源
技能
意识
中层五大核心能力
角色认知 目标管理 团队建设与部署激励 教练下属 沟通协作
大目标
小目标
目标管理
目标解读工具-多叉树
按区域分 按行业分 按销售方式分
按通路分
按时间分 按客户分 按部门分
团队建设与部署激励
中层五大核心能力
角色认知 目标管理 团队建设与部署激励 教练下属 沟通协作
团队建设与部署激励
团队建设与部署激励
管理沟通 团队激励制度 团队文化建设 团队组织架构
团队建设与部署激励
中层管理者必备 五项能力
five essential abilities of middle managers five essential abilities of
middle managers five essential
角色认知
做企业里的放大镜还是大气层？
人力资源 生产
售后服务 行政
销售财务
公司 战略
市场 客户
目标管理
中层五大核心能力
角色认知 目标管理 团队建设与部署激励 教练下属 沟通协作
目标管理
目标解读工具-多叉树
在“多杈树”中，大目标与小目标的逻辑关系是：小目标是大目标的条件；大目标是小目标的结 果；小目标的实现之“和”，一定是大目标的实现。
员工
中层决定成败
没有强大的中层，就不会有强大的团队和公司，中层不执行的三大危害： 战略不落实
公司不赚钱
团队不成长
熬鹰计划
突破企业决策和执行之间的“瓶颈”，打造一支“中坚”管理团队。中层管理能力缺失的根源
工具
三大 根源
技能
意识
中层五大核心能力
角色认知 目标管理 团队建设与部署激励 教练下属 沟通协作
大目标
小目标
目标管理
目标解读工具-多叉树
按区域分 按行业分 按销售方式分
按通路分
按时间分 按客户分 按部门分
团队建设与部署激励
中层五大核心能力
角色认知 目标管理 团队建设与部署激励 教练下属 沟通协作
团队建设与部署激励
团队建设与部署激励
管理沟通 团队激励制度 团队文化建设 团队组织架构
团队建设与部署激励
中层管理者必备 五项能力
five essential abilities of middle managers five essential abilities of
middle managers five essential
中层管理ppt课件
通过实际案例展示了该公司在面临挑战和问题时中层管理者的决策和解决问题过程，以及取得的良好效果。
[ 感谢观看 ]
THANKS
03
02
01
冲突解决与团队和谐是中层管理的重要任务，对于维护团队稳定和提高工作效率至关重要。
总结词
及时发现和解决团队内部冲突，采取有效措施化解矛盾，保持团队和谐氛围。
冲突解决
营造积极、和谐的团队氛围，促进团队成员之间的相互信任和支持，提高工作效率和团队协作。
团队和谐
中层管理挑战与解决方案
明确目标
领导风格
培养积极向上的团队文化，包括团队精神、创新思维和开放沟通等，有助于提高团队凝聚力和执行力。
团队文化
绩效评估与员工发展是中层管理的重要职责，对于提升团队整体绩效和员工个人成长至关重要。
总结词
绩效评估
员工发展
建立科学、公正的绩效评估体系，定期对员工进行评估，为员工提供明确的反馈和改进建议。
关注员工个人成长，提供培训、晋升和职业发展规划等机会，激发员工的积极性和创造力。
总结词
中层管理者需要在复杂的情境下做出明智的决策，并具备快速解决问题的能力。
信息收集与分析
收集相关数据和信息，进行深入分析，为决策提供有力支持。
中层管理实践
领导风格与团队文化是中层管理的核心要素，对于团队凝聚力和执行力至关重要。
总结词
中层管理者应具备明确、积极的领导风格，如民主、权威或变革型领导等，以激发团队成员的潜力，促进团队协作。
招聘与选拔
设计和实施培训计划，帮助团队成员提升技能和知识，促进个人和团队的发展。
培训与发展
建立公平、客观的评估体系，对团队成员的工作表现进行定期评估，并提供反馈和改进建议。
[ 感谢观看 ]
THANKS
03
02
01
冲突解决与团队和谐是中层管理的重要任务，对于维护团队稳定和提高工作效率至关重要。
总结词
及时发现和解决团队内部冲突，采取有效措施化解矛盾，保持团队和谐氛围。
冲突解决
营造积极、和谐的团队氛围，促进团队成员之间的相互信任和支持，提高工作效率和团队协作。
团队和谐
中层管理挑战与解决方案
明确目标
领导风格
培养积极向上的团队文化，包括团队精神、创新思维和开放沟通等，有助于提高团队凝聚力和执行力。
团队文化
绩效评估与员工发展是中层管理的重要职责，对于提升团队整体绩效和员工个人成长至关重要。
总结词
绩效评估
员工发展
建立科学、公正的绩效评估体系，定期对员工进行评估，为员工提供明确的反馈和改进建议。
关注员工个人成长，提供培训、晋升和职业发展规划等机会，激发员工的积极性和创造力。
总结词
中层管理者需要在复杂的情境下做出明智的决策，并具备快速解决问题的能力。
信息收集与分析
收集相关数据和信息，进行深入分析，为决策提供有力支持。
中层管理实践
领导风格与团队文化是中层管理的核心要素，对于团队凝聚力和执行力至关重要。
总结词
中层管理者应具备明确、积极的领导风格，如民主、权威或变革型领导等，以激发团队成员的潜力，促进团队协作。
招聘与选拔
设计和实施培训计划，帮助团队成员提升技能和知识，促进个人和团队的发展。
培训与发展
建立公平、客观的评估体系，对团队成员的工作表现进行定期评估，并提供反馈和改进建议。
中层管理人员必备能力与素质ppt课件
• 7、让上司做好人，自己做坏人，扮黑脸
• 遵守公司规章制度，对于员工的违纪处罚要严格执行并主动 充当黑脸角色。
• 1) 遵守公司的规章并严格执行。
• 2) 好事让上司来做。
完整版ppt课件
12
与同事相处的原则
• 七、与同事相处的六个原则：
• 1、主动支援，合作双赢：
• 在企业管理工作中，谁也离不开谁，中层管理者在日常工作 中必定要与同事合作，不合作你的任何工作都无法开展，不 合作你部门的工作绩效将无法提升，因此主动支援是建立良 好同事关系的关键点。
• 三、 优秀中层管理者的三大职责：
• 1) 承上启下：把公司的发展战略、目标、远景用具体行动告 诉员工怎么执行，并主动跟踪、监督执行过程直至实现公司 远景目标为止。
• 2) 承前启后：具备良好的职业道德，完善工作中的不足，今 后哪怕就是自己要离任了给接任者一个好工作基础，不求让 后人记得自己的贡献，但要做到身后无骂名。
• 4、高效做事，低调做人：
• 对工作要尽心尽责，追求完美，把功劳让给同事，给足同事 面子。
• 5、尊重同事，与大多数同事合群：
• 很多中层管理者不懂得尊重同事，总以为自己怎么、怎么样， 自己的功劳有多大，自己的能力有多强，看不起同事，不尊 重同事，不与大多数同事合群，要另辟蹊径， 自己要另搞 一套，其实我们在日常工作中不要脱离工作实际，不要在违 背大多数意愿下工作，否则你开展的工作是不可能取得很好 效果的。
完整版ppt课件
20
• 3、3树形象：
• 员工形象代表企业形象，员工形象代表产品和服务形象，不 要让自己的形象阻碍了自己的发展，更不要让自己的形象淘 汰了自己，树立一个让下属学习的榜样是一个优秀的中层管 理者必修的课程。
中层管理人员必备能力与素质PPT课件
• 7、让上司做好人，自己做坏人，扮黑脸
• 遵守公司规章制度，对于员工的违纪处罚要严格执行并主动 充当黑脸角色。 • 1) 遵守公司的规章并严格执行。 • 2) 好事让上司来做。
与同事相处的原则
• 七、与同事相处的六个原则：
• 1、主动支援，合作双赢：
• 在企业管理工作中，谁也离不开谁，中层管理者在日常工作 中必定要与同事合作，不合作你的任何工作都无法开展，不 合作你部门的工作绩效将无法提升，因此主动支援是建立良 好同事关系的关键点。
与上司相处的原则
• 六、 与上司相处的七个原则：
• 1、上司永远是对的 • 因为上司是中层管理者职业生涯中最大的客户，“上司永 远是对的，如果上司有错，那是因为我看错了，如果上司 有错，那是因为我让上司错了“。那么在上司犯错误时我 们怎么坚持这一原则呢？ • 1) 无论在什么场合都要给上司足够的面子。 • 2) 合理的解释和坚持，圆滑的沟通和处理。 • 3) 不给上司道歉的机会，如果遇到上司给你道歉，请注意 这说明你将来的工作将不可能得到上司的信任。
与上司相处的原则
• 4、勇于承担份内的一切责任
• • • • 是自己的责任要主动承担，不要推诿扯皮。 1) 同一错误不犯两次。 2) 自己份内的工作，自己要承担责任。 3) 在不影响自己工作前途的前提下，可以适当的为上司背 背黑锅。 如果你是上司，你会怎么处理问题？ 1) 努力理解上司的意图，让上司放心。 2) 用适当的方式反映工作困难。 3) 不讲上司不爱听的话，让上司高兴的同时附带解决问题。
中层管理者的对象：部门经理、部门主管、办公秀中层管理者必备的三个条件： 1) 受到上级的信任和赏识。 2) 赢得同事的支持和赞赏。 3) 得到下属的支持和推崇。
优秀中层管理者必备境界
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8-28
Ch8 管理发展
训练方展内容与训练方法配合表
8-29
Ch8 管理发展
管理发展的评估
目的
证明训练发展的价值 检核是否达到训练发展所定之目标 作为以后拟定新计划之参考 作为训练单位或机构及人员激励及自我诊对计划之参考 对受训者学习效果的一种评价与确认
步骤
订定适当的目标 管理发展的考核 管理发展的效益评估
Ch8 管理发展
工作中发展(1/4) 工作中发展
工作授权
指派职责、给予职权与适时激励
工作教导
不断进行工作指点、说明、批评、比较、询问 谘商式、以身作则式教导
工作轮调
受训者由一部门调往另一部门 优、缺点
特殊工作指派
非经常性或非例行性工作的指派
8-17
Ch8 管理发展
工作中发展(2/4) 工作中发展
工作小组
特殊工作指派给工作小组（项目小组） 小组成员通常来自不同部门，处理部门与部门间存在 的问题
复式管理（Multiple management）
由中阶主管组成「初级董事会」，负责解决一般或不 复杂的经营业务，提出解决方案后，再向高阶主管报 告称之。 经常性的组织（各式委员会），职掌仅局限于分析、 报告、建议 参与成员因而参与广泛的问题，并可提升沟通协调能 力，获得宝贵的经验
8-27
Ch8 管理发展
主管篮中训练
评鉴中心中常见的演练方式 让被评估者在一紧急状况下，时间通常半小时至 一小时，扮演主管的角色 从许多放在主管篮内的备忘录或资料中，做出许 多的决定 排定解决方案的优先级 以书面化的方式呈现 被评估者可以充分展现书面表达能力、创造力、 敏感性、主动性冒险性、计划与组织能力、控制 力、授权、问题分析、判断力及果决等。
学习期间同学的相濡以沫、扩展人际网络 同学站在无利害关系的立场，讨论企业面临的问题 获得本业以外的知识 减少不必要的应酬外务 老板与总经理共同进修，增进共识 重享学生生活
8-22
Ch8 管理发展
心理测验
用以衡量员工管理发展的潜力 测验的内容包含：智力、语汇、数学推理及 人格测验 了解员工个人特质与激励因子
8-12
Ch8 管理发展
管理发展的目标(3/3) 管理发展的目标
个别工作绩效与成长的目标
个别行为：出勤率目标、忠诚度、合作精神 工作态度：积极度、热心度、负责度 个别绩效：生产量绩效目标、良品率目标、 成本降低率目标
8-13
Ch8 管理发展
阶层别教育训练的重点
最高经营层
战略决策能力 企划能力 协调能力 分配能力 执行能力
工作任务分析
询问组织各单位管理者必须负起哪些任务，以 遂行其工作之执行。 确认及决定后，将那些任务及其管理方法引介， 并适时列入训练课程
工作绩效探讨
决定组织各单位的工作绩效 决定组织各单位工作绩效的影响因素 对影响工作绩效因素所需的知识及技能排入训 练课程。
8-10
Ch8 管理发展
建立管理发展目标(1/3) 建立管理发展目标
Ch8 管理发展
管理发展的方法-工作外发展 管理发展的方法 工作外发展
演讲法 研讨会 个案讨论法 管理竞赛法 魔鬼训练法 敏感度训练法 角色扮演法 其它
评鉴中心法 大学主办的主管训练 课程（深造、进修） 心理测验 行为塑造 人际交流分析
8-21
Ch8 管理发展
大学主办的主管训练课程
EMBA：以个案教学和研讨的方式传授各种管理技巧 国外：哈佛、哥伦比亚、柏克莱、南加大等 国内：台大、交大、政大、中山、成大等 企业掌舵人愿意重拾书本的原因
提高经营管理能力(18.3%)、提高领导能力(13.2%)、增进人 、提高领导能力 提高经营管理能力 、 际沟通技巧
8-2
Ch8 管理发展
管理发展程序
管理发展程序
依组织目标、各管理阶层的需求及其预期之 变迁，加以设计、执行与评估
8-3
Ch8 管理发展
图8-1 管理发展程序
人员需求的 估计
设 计
执 行 评估
了解两个人在沟通时的自我状态，可以帮助双方更有效 的沟通、互动 透过人际交流分析的训练，受训人员可掌握沟通者的自 我状态，提升沟通效能，使提升管理者的领导能力
8-25
Ch8 管理发展
互补、交错、 互补、交错、隐藏的沟通
响应适当且符合预期 有效的沟通
响应不适当且不符合预期 痛苦、 痛苦、无效的沟通
8-26
Ch8 管理发展
评鉴中心(assessment center) 评鉴中心
目的
让被评估者（受训者）亲自处理一些非常 逼真的管理问题，以便评估其管理能力以 及潜力，被用于升迁、评估及训练管理人 员的决策。
进行的方式
受过训练的观察者，依据被评估者在特别 选择之练习中的绩效，从而评估被评估者 之各种不同人格特质。
中级管理层
管理决策能力
现场监督层
业务决策能力 技术能力
基层(职员、作业员)
8-14
Ch8 管理发展
管理层级所受之训练
8-15
Ch8 管理发展
管理发展的方法-工作中发展 管理发展的方法 工作中发展
工作授权 工作教导 工作轮调 特殊工作指派 工作小组 复式管理 接替计划 研读书面计划
专业导师制
8-16
8-23
Ch8 管理发展
行为塑造
用于矫正行为，目的在于使受训者实习到正确的行为 方式，改善人际关系，以类似「从错误中学习」的方 法来进行。 塑造步骤
提供正确行为 提供录像带、影骗、示范，展示真实问题及解决方式 角色扮演 确认受训者以真正了解正确行为 强化正确行为 给于赞美等正增强作用 行为转移 回到岗位后，继续保持正确的行为
SMART：书面化与量化 目标种类
教导的目标 组织与部门的目标 个别绩效与成长的目标
8-11
Ch8 管理发展
管理发展的目标(2/3) 管理发展的目标
教导的目标
受训人数目标 受训小时目标 受训成本目标 受训绩效目标
组织与部门的目标
生产效率目标 良品率目标 成本降低率目标 出勤率目标 人员流动率目标 安全事故目标 员工抱怨率目标
组织营运绩效
营业额持续成长、利润持续成长、产品质量优良、 顾客对产品、服务的满意度、生产力与士气的提升、 部门间沟通的改善
8-32
Ch8 管理发展
第八章
管理发展
发展管理小组/ 发展管理小组/经理人 基层、中层、高展
管理发展之定义
管理发展
透过有系统的训练与成长过程， 透过有系统的训练与成长过程，使员工获得有效的管 理知识、技能、见识与态度，以利组织发展。 理知识、技能、见识与态度，以利组织发展。 目的较不在于使员工获得某一特定的技巧，而是在学 目的较不在于使员工获得某一特定的技巧， 习某一种学习习惯与处事态度。 习某一种学习习惯与处事态度。 美国企业统计有45%管理发展是为人际沟通技巧而做 管理发展是为人际沟通技巧而做 美国企业统计有 台湾的前三个主要目标则为： 台湾的前三个主要目标则为：
8-6
Ch8 管理发展
拟定管理发展需求
组织目标 管理清单（管理库存）
现有管理阶层之职位、服务年资、学、经历、退休 日、过去的绩效等相关数据的数据库 用以计划个别管理者的管理发展需求
管理后继（接班）计划
根据管理清单发展管理者其后继者（接班者）之升 迁计划 计划纪录着可能担任某一管理职的人选 可绘制后继计划图（组织置换图），图8-2
8-18
Ch8 管理发展
工作中发展(3/4) 工作中发展
接替计划（储备替代计划、助理训练计划）
指派预定接替主管之人员，协助主管之工作，就 近「观察」主管平日的作为，习得管理诀窍。 幕僚、直线助理（副主管） 优点：有备无患 缺点：容易引起流言蜚语、人事纷扰
研读书面计划
阅读专业性的书报杂志、公司事务之研究报告、 管理人员的档案记录、公司会议记录（亦可安排 参与经常性的会议）、员工的建议报告，以促进 管理能力
训练需求方法
对组织各单位进行训练调查，可了解组织各 单位执行工作所需的知识及技能。 适时将所需的管理技能及知识引介，并列入 训练课程。
管理能力研究
询问组织各单位管理者必须具备哪些管理才 能。 确认及决定后，将那些管理才能引介，并适 时列入训练课程。
8-9
Ch8 管理发展
决定管理发展需求的方法(2/2) 决定管理发展需求的方法
8-19
Ch8 管理发展
工作中发展(4/4) 工作中发展
专业导师制
将年轻的管理人员交与某一资深的高级主管，后者 为前者的导师，负责所有管理方面的训练与启迪， 让受训者得到潜移默化的效果。 师徒关系的演变 形成期：开始建立师徒关系，期间约为半年至一年 培养期：关系亦趋密切，互觉受益匪浅，期间约二 年至五年 分离期：徒弟「艺」已成，独立工作，期间约半年 至二年 重界定期：原来的师徒关系渐渐发展出同侪般的友 谊，期间不确定。 8-20
8-30
Ch8 管理发展
管理发展的考核
妥善拟定管理发展目标 实施客观性的考核方法 让员工积极建立自我发展计划
员工有责任自我分析自己的工作绩效，并建 立自我发展计划，以利自我管理效能之改善
8-31
Ch8 管理发展
管理发展之效益评估
管理发展目标的达成度 管理发展的结果
受训者于受训中进步的情形 知识、技能的增进、态度的改变、兴趣、参与及 接受的程度 对受训者日后所产生的影响 人员流动率低、管理绩效佳、效率、员工满意度
8-24
Ch8 管理发展
人际交流分析
由美国Eric Berne于1964年提出 了解并改善人际关系，以促进人类有效沟通技巧的一种 方法 基础：了解人类性格的自我状态（Ego state） 构成人类性格的成分
「父母」：5岁前的所有教导，外显于个人的态度和行为 「成人」：个体理性与逻辑思考的部分 「儿童」：个体情绪与感觉的纪录
Ch8 管理发展
训练方展内容与训练方法配合表
8-29
Ch8 管理发展
管理发展的评估
目的
证明训练发展的价值 检核是否达到训练发展所定之目标 作为以后拟定新计划之参考 作为训练单位或机构及人员激励及自我诊对计划之参考 对受训者学习效果的一种评价与确认
步骤
订定适当的目标 管理发展的考核 管理发展的效益评估
Ch8 管理发展
工作中发展(1/4) 工作中发展
工作授权
指派职责、给予职权与适时激励
工作教导
不断进行工作指点、说明、批评、比较、询问 谘商式、以身作则式教导
工作轮调
受训者由一部门调往另一部门 优、缺点
特殊工作指派
非经常性或非例行性工作的指派
8-17
Ch8 管理发展
工作中发展(2/4) 工作中发展
工作小组
特殊工作指派给工作小组（项目小组） 小组成员通常来自不同部门，处理部门与部门间存在 的问题
复式管理（Multiple management）
由中阶主管组成「初级董事会」，负责解决一般或不 复杂的经营业务，提出解决方案后，再向高阶主管报 告称之。 经常性的组织（各式委员会），职掌仅局限于分析、 报告、建议 参与成员因而参与广泛的问题，并可提升沟通协调能 力，获得宝贵的经验
8-27
Ch8 管理发展
主管篮中训练
评鉴中心中常见的演练方式 让被评估者在一紧急状况下，时间通常半小时至 一小时，扮演主管的角色 从许多放在主管篮内的备忘录或资料中，做出许 多的决定 排定解决方案的优先级 以书面化的方式呈现 被评估者可以充分展现书面表达能力、创造力、 敏感性、主动性冒险性、计划与组织能力、控制 力、授权、问题分析、判断力及果决等。
学习期间同学的相濡以沫、扩展人际网络 同学站在无利害关系的立场，讨论企业面临的问题 获得本业以外的知识 减少不必要的应酬外务 老板与总经理共同进修，增进共识 重享学生生活
8-22
Ch8 管理发展
心理测验
用以衡量员工管理发展的潜力 测验的内容包含：智力、语汇、数学推理及 人格测验 了解员工个人特质与激励因子
8-12
Ch8 管理发展
管理发展的目标(3/3) 管理发展的目标
个别工作绩效与成长的目标
个别行为：出勤率目标、忠诚度、合作精神 工作态度：积极度、热心度、负责度 个别绩效：生产量绩效目标、良品率目标、 成本降低率目标
8-13
Ch8 管理发展
阶层别教育训练的重点
最高经营层
战略决策能力 企划能力 协调能力 分配能力 执行能力
工作任务分析
询问组织各单位管理者必须负起哪些任务，以 遂行其工作之执行。 确认及决定后，将那些任务及其管理方法引介， 并适时列入训练课程
工作绩效探讨
决定组织各单位的工作绩效 决定组织各单位工作绩效的影响因素 对影响工作绩效因素所需的知识及技能排入训 练课程。
8-10
Ch8 管理发展
建立管理发展目标(1/3) 建立管理发展目标
Ch8 管理发展
管理发展的方法-工作外发展 管理发展的方法 工作外发展
演讲法 研讨会 个案讨论法 管理竞赛法 魔鬼训练法 敏感度训练法 角色扮演法 其它
评鉴中心法 大学主办的主管训练 课程（深造、进修） 心理测验 行为塑造 人际交流分析
8-21
Ch8 管理发展
大学主办的主管训练课程
EMBA：以个案教学和研讨的方式传授各种管理技巧 国外：哈佛、哥伦比亚、柏克莱、南加大等 国内：台大、交大、政大、中山、成大等 企业掌舵人愿意重拾书本的原因
提高经营管理能力(18.3%)、提高领导能力(13.2%)、增进人 、提高领导能力 提高经营管理能力 、 际沟通技巧
8-2
Ch8 管理发展
管理发展程序
管理发展程序
依组织目标、各管理阶层的需求及其预期之 变迁，加以设计、执行与评估
8-3
Ch8 管理发展
图8-1 管理发展程序
人员需求的 估计
设 计
执 行 评估
了解两个人在沟通时的自我状态，可以帮助双方更有效 的沟通、互动 透过人际交流分析的训练，受训人员可掌握沟通者的自 我状态，提升沟通效能，使提升管理者的领导能力
8-25
Ch8 管理发展
互补、交错、 互补、交错、隐藏的沟通
响应适当且符合预期 有效的沟通
响应不适当且不符合预期 痛苦、 痛苦、无效的沟通
8-26
Ch8 管理发展
评鉴中心(assessment center) 评鉴中心
目的
让被评估者（受训者）亲自处理一些非常 逼真的管理问题，以便评估其管理能力以 及潜力，被用于升迁、评估及训练管理人 员的决策。
进行的方式
受过训练的观察者，依据被评估者在特别 选择之练习中的绩效，从而评估被评估者 之各种不同人格特质。
中级管理层
管理决策能力
现场监督层
业务决策能力 技术能力
基层(职员、作业员)
8-14
Ch8 管理发展
管理层级所受之训练
8-15
Ch8 管理发展
管理发展的方法-工作中发展 管理发展的方法 工作中发展
工作授权 工作教导 工作轮调 特殊工作指派 工作小组 复式管理 接替计划 研读书面计划
专业导师制
8-16
8-23
Ch8 管理发展
行为塑造
用于矫正行为，目的在于使受训者实习到正确的行为 方式，改善人际关系，以类似「从错误中学习」的方 法来进行。 塑造步骤
提供正确行为 提供录像带、影骗、示范，展示真实问题及解决方式 角色扮演 确认受训者以真正了解正确行为 强化正确行为 给于赞美等正增强作用 行为转移 回到岗位后，继续保持正确的行为
SMART：书面化与量化 目标种类
教导的目标 组织与部门的目标 个别绩效与成长的目标
8-11
Ch8 管理发展
管理发展的目标(2/3) 管理发展的目标
教导的目标
受训人数目标 受训小时目标 受训成本目标 受训绩效目标
组织与部门的目标
生产效率目标 良品率目标 成本降低率目标 出勤率目标 人员流动率目标 安全事故目标 员工抱怨率目标
组织营运绩效
营业额持续成长、利润持续成长、产品质量优良、 顾客对产品、服务的满意度、生产力与士气的提升、 部门间沟通的改善
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Ch8 管理发展
第八章
管理发展
发展管理小组/ 发展管理小组/经理人 基层、中层、高展
管理发展之定义
管理发展
透过有系统的训练与成长过程， 透过有系统的训练与成长过程，使员工获得有效的管 理知识、技能、见识与态度，以利组织发展。 理知识、技能、见识与态度，以利组织发展。 目的较不在于使员工获得某一特定的技巧，而是在学 目的较不在于使员工获得某一特定的技巧， 习某一种学习习惯与处事态度。 习某一种学习习惯与处事态度。 美国企业统计有45%管理发展是为人际沟通技巧而做 管理发展是为人际沟通技巧而做 美国企业统计有 台湾的前三个主要目标则为： 台湾的前三个主要目标则为：
8-6
Ch8 管理发展
拟定管理发展需求
组织目标 管理清单（管理库存）
现有管理阶层之职位、服务年资、学、经历、退休 日、过去的绩效等相关数据的数据库 用以计划个别管理者的管理发展需求
管理后继（接班）计划
根据管理清单发展管理者其后继者（接班者）之升 迁计划 计划纪录着可能担任某一管理职的人选 可绘制后继计划图（组织置换图），图8-2
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Ch8 管理发展
工作中发展(3/4) 工作中发展
接替计划（储备替代计划、助理训练计划）
指派预定接替主管之人员，协助主管之工作，就 近「观察」主管平日的作为，习得管理诀窍。 幕僚、直线助理（副主管） 优点：有备无患 缺点：容易引起流言蜚语、人事纷扰
研读书面计划
阅读专业性的书报杂志、公司事务之研究报告、 管理人员的档案记录、公司会议记录（亦可安排 参与经常性的会议）、员工的建议报告，以促进 管理能力
训练需求方法
对组织各单位进行训练调查，可了解组织各 单位执行工作所需的知识及技能。 适时将所需的管理技能及知识引介，并列入 训练课程。
管理能力研究
询问组织各单位管理者必须具备哪些管理才 能。 确认及决定后，将那些管理才能引介，并适 时列入训练课程。
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Ch8 管理发展
决定管理发展需求的方法(2/2) 决定管理发展需求的方法
8-19
Ch8 管理发展
工作中发展(4/4) 工作中发展
专业导师制
将年轻的管理人员交与某一资深的高级主管，后者 为前者的导师，负责所有管理方面的训练与启迪， 让受训者得到潜移默化的效果。 师徒关系的演变 形成期：开始建立师徒关系，期间约为半年至一年 培养期：关系亦趋密切，互觉受益匪浅，期间约二 年至五年 分离期：徒弟「艺」已成，独立工作，期间约半年 至二年 重界定期：原来的师徒关系渐渐发展出同侪般的友 谊，期间不确定。 8-20
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Ch8 管理发展
管理发展的考核
妥善拟定管理发展目标 实施客观性的考核方法 让员工积极建立自我发展计划
员工有责任自我分析自己的工作绩效，并建 立自我发展计划，以利自我管理效能之改善
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Ch8 管理发展
管理发展之效益评估
管理发展目标的达成度 管理发展的结果
受训者于受训中进步的情形 知识、技能的增进、态度的改变、兴趣、参与及 接受的程度 对受训者日后所产生的影响 人员流动率低、管理绩效佳、效率、员工满意度
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Ch8 管理发展
人际交流分析
由美国Eric Berne于1964年提出 了解并改善人际关系，以促进人类有效沟通技巧的一种 方法 基础：了解人类性格的自我状态（Ego state） 构成人类性格的成分
「父母」：5岁前的所有教导，外显于个人的态度和行为 「成人」：个体理性与逻辑思考的部分 「儿童」：个体情绪与感觉的纪录