高层、中层、基层相互抱怨对方无能

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君子如何同小人斗智斗勇

基层看才能、中层看德行、高层看胸怀如果把企业比作是运动场，那基层就是运动员，中层就是教练员，高层就是裁判员，基层只做事不做人；中层既要做事情又要做人；高层不做事只做人！对于考核基层运动员，金牌就是目标，没资格指手画脚!多做少说！目标就是金牌，把事情做好，达到目标，这就是标准！其他的别谈！一切用数据说话，把好的事情做到更好，把不好的事情也做到尽善尽美！这样，就是优秀的基层！这样才能谈做人！对于考核中层员工，就是教练员，教练员既要做事又要做人。

因为好的教练员是拿过金牌的运动员，有背会的传承，也有经验的创新，这样的教练员，必须既做事又做人，也就是说，既要做好工作，也要带好团队，做人做事相结合，做人无私则无畏，做事无私也有畏，这样，才是合格的中层！而对于考核高层，就是裁判员，裁判员就是只管人不管事。

因为高层只负责用好人，该管则管，不该管千万不要管！给下面的人多留点空间，允许人犯错，（我喜欢下属经常犯错，经常犯错说明他在做事，在成长，错越多，说明他做的事越多，应该鼓励,当然对于从事医疗业务上的、原则性的错误是一次都不能错）这样才能使下属迅速成长。

万万不能做诸葛亮般的人物，最后累死了自己同样亡国，因为不是后续无人，而是没培养人才。

基层只做事不做人；中层既要做事情又要做人；高层不做事只做人！朋友们认为如何呢，二八定律里有这样一个公式：高层的成功=80%做人+20%做事所以这要求高层智商可以不高，太高的话你将不会有忠诚的下属，因为高而不实利益第一，不但自己累下属也要多长个心眼跟你斗智斗勇，人都不傻，这样下来何谈忠诚与协作呢。

但高层的情商一定要高，带着感情去与下属沟通，用心关爱呵护你的下属，用爱去照顾她们生活中一切的烦恼等等，人性内心深处都是有良心的，一个稍有品德的员工都懂得感恩，这样下属毕会竭尽所能去自觉和用心做事，因为你对他们用心了。

这正是道家的管理办法“无为而治”。

很多人都有这样的疑问：为啥那么多大老板都没啥文化？要知道他们没有的，只是学历，但并不缺“学习力”。

中层无能，累死高层烦死基层！学会3点，体会中国领导者的管理术

中层无能，累死高层烦死基层！学会3点，体会中国领导者的管理术作为一个合格的领导者，应该对权力有一个恰当的态度。

不要抓大事小事，集中权力而不是垄断权力，下放权力而不放手；一手软，一手硬，一手分散，一手受监督；独占性权力、分散性小权力、权力合一和动员下属，这才是中国领导者的授权御下之术。

中国有句古话，仁者见仁，智者见智。

如果一个领导者没有“狠心”和强硬的手腕，就很难领导员工和团队。

仅仅要求明确的奖惩是不够的。

你必须严格执行你的指示。

要做到这一点，你不能让你的员工总是对你说“好人”，你必须是一个“狠”人。

高层和中层都是如此。

然而，在企业管理中很少有人敢做坏人，大多数人都愿意做好人。

这是我们在管理中面临的最大困境:希望在不得罪人的情况下高效管理。

一、中层不坏，累死三军中层干部是承上启下的纽带。

如果他们不想成为坏人，他们就会有很大的弊病，甚至成为企业管理中的“毒瘤”，造成的伤害很难消除。

真正的问题是，当一个人犯了一个错误并且很可能会受到惩罚时，他会避免犯错误。

十有八九，当一个人犯了一个错误而不会受到惩罚时，他可能会侥幸地试着犯错误。

当员工有这种心态时，就会出现不好的情况。

很明显，对错并不明确，但这样的企业情况是真实的。

很明显，对员工的要求是过分的和完全自私的，但管理层仍会做出让步，这至多是好的建议。

显然，员工违反了制度，但员工仍会与管理层进行不合理的争论，并寻找各种理由为自己开脱。

员工不怕“制度规定”或“领导干部”。

这样的企业管理得好吗？好孩子是管出来的，坏孩子是惯出来的。

如果你让一步，他就会进一步。

你认为这是“爱”，但他认为这是理所当然的，这是他的权利。

如果你不“爱”，他会认为你让他难堪，不要去想他。

有多少父母厌倦了他们的孩子？有些人一提到就感到悲伤，但一切的原因都在于父母自己。

这种情况在企业中是一样的，甚至更糟。

孩子们心中会有父母，他们会考虑自己的感受，但他们的下属心中可能没有领袖。

他们不会考虑上级的面子，甚至会尽力对你好，给你找麻烦。

如何应对中层权责不对等

如何应对中层权责不对等如何应对中层权责不对等在很多企业中，特别是民营企业中，都存在中层房管局权责干部不对等的问题，很多中层干部也都抱怨责任大，权力小，出了问题，很多事情都要自己负责，但在处理问题时又要处处请示，根本没有相应的决策权，高层说自己无能，而自己的下属又抱怨自己不能替下属解决问题，从而使自己处于夹心饼干的位置，使很多中层苦恼不已。

一、中层干部权责不对等问题产生的原因：1、企业管理水平差，对于权限考虑不周全;2、授权时没有与职责对等考虑;3、有授权但没有得到实际的权力或超过了所对应的权力;4、审计、监控工作未跟上，审计部门没有及时对制度进行审计;5、老板不想授权，但又想让中层承担过多的责任;6、某些高层领导不想授权，担心下属权力过大，自己的利益受损。

二、带来的四大影响：1、造成中层管理者工作压力过大，引起中层干部流失率居高不下;2、降低工作效率;3、使中层管理者产生抱怨等消极情绪，从而影响下属的工作积极性;4、影响中层干部的工作绩效，从而影响企业的整体绩效。

三、六大解决对策：1、企业老板、高层领导必须高度重视中层干部权责对等事宜，必须认识到问题的严重性，从而主动想办法重新审视中层权责问题，愿意解决中层干部权责不对等问题，为中层干部创造一个良好的'工作环境。

2、为了更好地发挥中层管理者的能力、完成公司制定的工作目标，权责对等是前提条件，因此必须重新检查现在的权限表，判断各部门的权限是否合理;3、修正、完善权限表，包括人、财、物、信息、采购、制定制度、修改制度、对外联络等权力，使中层管理者权责对等;4、有一部分可以通过重新进行职位分析工作明确相应的职位权限问题;5、可以通过流程优化进一步明确相关权限、职责;6、审计部门要进行审计管理，进行制度审计，以及时发现问题、及时解决问题。

【如何应对中层权责不对等】。

中层管理者沟通技巧

中层管理者的沟通技巧作为一名中层管理者，你需要和上下级保持良好的沟通，才能方便更好的开展工作。

所以掌握一定的沟通技巧很重要。

那么中层管理者沟通中要注意什么呢？有不少中层管理者抱怨他(她)们的工作处境很尴尬，有点像夹心饼干的味道。

不仅要应付上级领导的，还得照顾好下属的情绪，一旦沟通协调不好，弄不好会两头受气，处境也颇为尴尬。

作为小小芝麻官的中层管理者真心觉得很累，不仅要管好嘴，明白哪些该说，哪些不该说，还得为该争取的一定要为下属争取。

所以，想要做好中层管理者，必须学会一下沟通技巧。

中层管理者与上级沟通的注意事项：1、对上级沟通，中层管理者要准确理解和把握上级领导的想法，如果自己观点与上级有偏差时，尽量耐心听完，不要等上级领导还没说完就自告奋勇发表自己的观点，这是不尊重上级的表现。

2、与上级沟通过程中，要学会执行和服从，切忌在多人场合或会议场合提出，应学会私下沟通，毕竟是人都在乎面子。

3、不要将自己不成熟的想法、方案向上级汇报。

4、上级领导交办的事情要执行快，做好后及时汇报。

不得拖拉、迟延、不报。

这样才能给上级领导留下一个好印象。

5、向上级领导汇报工作或思想要开门见山、言简意赅、思路清晰、措辞严谨，不得罗哩罗嗦，没有中心。

6、不要过分关注上级领导的八卦，也不要向下属传播一些上级的不好谣言。

7、不要带着情绪与上司沟通。

中层管理者与下级沟通的注意事项：1、中层管理者对下级沟通，要从员工角度考虑问题，并分析员工面对这种问题的顾虑与原因，深入沟通，解决员工思想中的问题。

2、在与下级的沟通过程中，要学会倾听，多关心下级的工作和生活。

3、在与下级的沟通过程中，尽量就事论事，对事不对人。

4、中层管理者与下属沟通不得以等级观念与下属沟通，要尊重下属，平等对待。

5、如果下属做错事情，尽量不要在公众场合或比较正式场合的批评他。

6、与下属沟通时，要准备好沟通事项和沟通内容，并提前想好可能出现沟通不畅的应对措施，尽量避免矛盾激化。

底层无能,中层无势,高层无路,必败!

基层无能，中层无势，高层无路，必败！这篇文章是李毅诚先生发来的稿件。

他在IT行业从事管理工作多年，积累了丰富的经验，研读兵法之后获得了很多启发，形成了自己的独有的见解。

此文颇有深度，对管理不敢兴趣的读者不建议阅读。

引言自买了《兵家修炼》后，我一有空闲就阅读一点。

我是一个读书比较快的人，但这本书内容实在丰富、深刻，每读几个段落，总会给我一些启示，使我停下阅读思考一些东西。

脑子里存储的人生阅历、工作经验，在这本书的催化之下发生了奇妙的化学反应，逐渐形成了自己的一些见解，这或许就是作者所说的修炼。

得益于《兵家修炼》完整的体系与严密的逻辑，我的这些见解也逐步在形成自己的理论体系，将其写出来的欲望越来越大。

这一篇就是一个尝试。

“基层无能，中层无势，高层无路，必败！”是根据《孙子兵法》的《军形篇》《兵势篇》《虚实篇》得出的结论，我先来简单介绍一下这三篇。

《军形篇》讲的是以形胜策略。

何谓形？形就是形体，即军队的兵马、粮草、军械等军事实体。

形是军队的内在基础，实力所在。

以形胜策略，凭借强大的军事实力带来的攻击力优势把敌人打败，是一种以强胜弱的策略。

《兵势篇》讲的是以势胜策略。

何谓势？势是由将领通过合理的排兵布阵、调兵遣将而营造出来的战斗态势，或者说战斗力。

势是军队的外在态势。

以势胜策略，通过将领的用兵才能把手中的军事资源运用好，甚至用到极致，以发挥出最大的战斗力，凭借强大的战斗力所带来的攻击力优势把敌人打败。

《虚实篇》讲的是避实击虚策略。

何谓虚实？虚是虚弱、空虚之意，实是强大、充实之意。

避实击虚就是避开敌人强大之处，攻打敌人虚弱之处。

因此虚实是一个方向问题。

《军形篇》的内在实力，《兵势篇》基于实力的外在攻势，《虚实篇》的攻势方向，《兵家修炼》的作者认为这三者构成了一个“三级攻守策略框架”：在比敌人更强大的实力的基础上（第一级），凭借将领用兵作战的智慧营造出强大的攻势（第二级），最后避实击虚击中敌人的虚弱处（第三级）。

用人铁律：高层看胸怀、中层看德行、基层看才能！

用人铁律：高层看胸怀、中层看德行、基层看才能！一个企业能否成功，选人和用人起着非常关键的作用。

国内、外的知名企业家，无一不是顶尖的识人、用人高手！如果把企业比作是运动场，那基层就是运动员，中层就是教练员，高层就是裁判员，基层只做事不做人；中层既要做事情又要做人；高层不做事只做人！对于考核基层运动员，金牌就是目标，没资格指手画脚，多做少说，目标就是金牌，把事情做好，达到目标，这就是标准，其他的别谈。

一切用数据说话，把好的事情做到更好，把不好的事情也做到尽善尽美，这样，就是优秀的基层，这样才能谈做人！对于考核中层员工，就是教练员，教练员既要做事又要做人。

因为好的教练员是拿过金牌的运动员，有背会的传承，也有经验的创新，这样的教练员，必须既做事又做人，也就是说，既要做好工作，也要带好团队，做人做事相结合，做人无私则无畏，做事无私也有畏，这样，才是合格的中层。

而对于考核高层，就是裁判员，裁判员就是只管人不管事。

因为高层只负责用好人，该管则管，不该管千万不要管。

给下面的人多留点空间，允许人犯错，这样才能使下属迅速成长。

才能、德行、胸怀，这就是检验基层、中层、高层的用人标准。

才能和胸怀大家都能理解，需要解释一下的是中间的德行，什么是德？即品格；什么是行？即性格。

一流的人：品格为方刚毅，做人如山，以不变应万变，性格为柔韧圆通，做事如水，以万变应不变。

这就是德行。

1.用人理念讲文凭更讲水平，讲职称更讲称职，讲阅历更讲能力，讲资历更讲奉献，讲道德更讲风格。

在用人方面，没有正确的用人理念，招来人也是白招。

到最后，为了壮大实力，而盲目扩充人数，越招越大，只会成为大大泡泡糖，一戳就破了。

一般的企业在用人理念方面，讲的就是文凭、职称、阅历、资历、道德。

但企业不是政界，不是学界，更不是单纯的慈善事业，没有财政拨款，没人能给你买单，所以在用人方面，更多的是讲水平、称职、能力、奉献、风格。

2.用人心态说到心态，不只是对下属，而是作为企业来说，面对所有人的时候，应该用什么心态。

中层管理与相关人员的矛盾

中层管理与相关人员的矛盾
中层管理者既是下属，又是同级，更是上司。

作为下属，必须支持配合上司完成各项工作；作为同级，必须相互协作共同完成目标任务；作为上司，则必须象父母官一样包容、爱护、帮助下属完成任务。

是否听过中层管理者抱怨自己像风箱里的老鼠一样，两头受气？中层干部夹在上级和下级之间，让他们常常苦不堪言的是，上级不敢得罪，下级还得想办法调动他们的积极性，却惟有自己无人理睬。

中层管理者的具体身份是比较复杂的：人事关系方面，中层管理者在上级面前是命令的执行者，在下级面前是企业形象的代表，受上司的委托管理某一部门，与其他部门经理之间互相配合，完成上级布置的任务；在企业决策方面，中层管理者是情报的提供者和支持者，是企业文化的传播者和建设者——这是中层管理者的最根本定位。

中层管理人员是企业的脊梁，他们身处督导执行层，上要对高管领导负责，下要对部门员工负责，同时还要与跟他们同级的管理者沟通协调。

中层管理人员处在上下级之间，难免会与下属产生矛盾。

与下属之间的矛盾也可能是由于在执行上级的命令时，没有同下级有很好的沟通、解释清楚上级的意思，也可能是由于态度原因，致使下属觉得中层管理者不尊重下属或是中层管理者并不关心下属的利益，失去认同感。

中层管理者与相关人员的关系中可以总结为：中层管理者既是下属，又是同级，更是上司。

中层管理者既不是企业最高层，也不是企业的普通员工；既是管理者，也是被管理者。

所以，中层干部在企业中具有特殊的地位和作用，自身角色的矛盾性也是中层干部与上级、下级和同级之间有着难以协调的矛盾。

团队运营中难免会有员工对管理者的工作产生抱怨或是投诉建议

团队运营中难免会有员工对管理者的工作产生抱怨或是投诉建议，有时候他们会被抱怨情绪冲昏头脑，甚至会在一种尴尬的时间和地点找到你，作为一名中层管理人员，你必须要创造出一种积极的谈话氛围，尽可能的安排一个适宜的时间，让员工看到你的重视程度。

不管是为了引起你的注意，还是对工作产生不满，当团队成员产生抱怨情绪时会对整个团队运营产生阻碍作用，平息这种抱怨，认真解决问题的根本需要采取以下几种处理方法：第一，认真听。

找到抱怨员工，像安排一次私人对话一样，表示你对他的重视程度，这样员工才会向你吐露心声，提出心里的疑虑。

当你在专心倾听他所抱怨的前因后果时，也要注意捕捉其身体语言所表达的信息，通过倾听和观察反应，才能与其进行良好的沟通，同时下属也会感觉到放松，表达也将更加清楚。

第二，了解抱怨细节。

当员工在与你倾诉投诉抱怨行为时，主管要做笔记，把每一个细节都详细记录下来，如时间、矛盾点、在场人、事件性质等等；一是保证情况信息的完整性；二是积累经验，今后对同一类问题解决方法做备用参考。

第三，做出反应。

在员工阐述完情况后，主管要进行做出一定的反应，说明已经了解情况。

第四，表明立场。

对于员工抱怨行为，主管要确定立场，由于事情往往存在两面性，只有考虑到此次事件对整个团队的影响后，才能保证出力这次抱怨的结果有效。

不管员工抱怨有无对错之分，都要就事论事，不要针对员工个性发布意见，要客观处理。

第五，问下属该如何处理。

在平息员工抱怨时一定要让员工参与解决意见的讨论，询问员工该如何处理，让他们提供解决方案，对于员工给出的意见可以作为参考，但最终还是有主管来定夺，同时要向员工你所采用的解决方式所要说明解决问题的意图。

在职场中，员工抱怨或是投诉都是对管理者工作过程的一次完善，对管理能力的提升，对于有价值的建议，管理者要高度评价并对其这种敢于投诉建议的行为表示感谢，这也是培养领导力的有效方式之一。

如何有效地处理团队成员的抱怨与挑剔

如何有效地处理团队成员的抱怨与挑剔在一个团队中，由于成员的不同个性与工作风格，难免会出现抱怨与挑剔的情况。

这些负面情绪如果得不到妥善处理，可能会对团队的凝聚力和工作效率产生不可忽视的影响。

本文将探讨如何有效地处理团队成员的抱怨与挑剔，以促进团队的和谐发展和高效工作。

一、倾听与理解作为团队的领导者或者成员，面对成员的抱怨与挑剔，首先要具备倾听与理解的能力。

当一位成员表达自己的抱怨时，我们应该停下手中的工作，专心倾听其诉说，并且将自己置身于对方的角度来理解其情感与需求。

这样做有助于缓解对方的情绪，并且表达出我们的关心和尊重。

二、建立良好的沟通渠道一个团队中的成员往往有不同的视角和意见。

为了有效地处理抱怨与挑剔，我们需要建立一个良好的沟通渠道，使得每个成员都有机会去表达自己的看法和意见。

可以通过定期的团队会议、个别面谈等方式，让成员们把自己的问题和想法进行反馈，并且从中找到共识和解决方案。

三、及时解决问题抱怨与挑剔的背后往往是一些真实存在的问题。

一旦发现这些问题，我们需要及时采取行动来解决，以防止其影响到团队的和谐与工作的顺利进行。

对于一些小问题，我们可以立即进行调整和改进；对于一些较为复杂的问题，可以组织相关成员进行讨论和研究，找到最佳解决方案。

四、培养团队文化团队文化是指一系列的共同价值观和行为规范，它可以促进团队成员之间的合作和信任。

在处理团队成员的抱怨与挑剔时，我们可以通过培养团队文化来预防和减少这些问题的出现。

例如，我们可以强调团队的共同目标和使命，倡导团队成员之间相互尊重和帮助，同时也可以建立一些沟通和冲突解决机制，以便团队成员能够更好地协作和解决问题。

五、提供适当的反馈团队成员的抱怨与挑剔有时是因为他们对团队的工作方式或者某些决策持有不同的意见。

作为领导者或者成员，我们应该鼓励成员们提出自己的建议和意见，并且对于这些意见提供适当的反馈。

这样不仅能够提高团队成员的参与度和工作积极性，还能够改进团队的工作方式和决策效果。

岗位指责的层级关系和交流方式

岗位指责的层级关系和交流方式在一个组织或企业中，不同岗位之间存在着一种特殊关系，那就是岗位指责的层级关系。

这种关系通常是由组织结构所决定的，其中高层管理人员负责指导下属人员工作，并对其负责。

然而，岗位指责并非仅仅是一种单向的指挥和被指责的关系，良好的交流方式在其中扮演了重要的角色。

本文将围绕着岗位指责的层级关系和交流方式展开探讨。

一、层级关系的存在与必要性组织或企业内部通常会有明确的层级关系，这是为了更好地管理、调配和协调各个岗位的工作。

层级关系的存在有以下几个原因：1. 统一决策：高层管理人员负责做出重要的决策，并将其传达给下属人员执行。

这样可以确保决策的一致性和高效性。

2. 分工合作：不同岗位的职责和任务各不相同，层级关系可以将各个岗位的工作有机地结合起来，形成一个有序的工作体系。

3. 监督指导：高层管理人员可以通过岗位指责来监督下属人员的工作进展，并提供必要的指导和支持。

二、岗位指责的层级关系岗位指责的层级关系通常可分为高层指责、中层指责和基层指责。

高层指责通常由高级管理人员指导下属人员的工作，中层指责则负责传达上级指示并监督下级执行，基层指责则是实际执行工作的人员。

在这种层级关系中，高层管理人员负有最重要的责任，他们需要对整个组织的运营负责，并对下属人员的指导和决策承担最终责任。

中层管理人员则扮演着桥梁的角色，负责将上级指示传达给下属，并确保下属的工作与组织目标保持一致。

基层员工需要按照上级的指示和要求进行具体的工作执行。

三、高层指责的特点和交流方式高层指责作为整个组织的中枢，其特点和交流方式也相应有所不同。

高层指责的特点主要包括：1. 决策权高：高层管理人员通常需要做出重要决策，这要求他们具备一定的专业知识和决断力。

2. 策略性思维：高层管理人员需要具备战略性思维，能够从整体和长远的角度来考虑问题，并为组织制定明确的发展方向。

在交流方式上，高层管理人员应该注重以下几点：1. 提供明确指示：高层应该向下属人员清晰地传达工作目标和要求，确保大家对整体目标的理解一致。

职场沟通技巧如何处理冲突与抱怨

职场沟通技巧如何处理冲突与抱怨无论是在什么工作环境中，职场中难免会遇到各种冲突和抱怨。

对于一个职场人士来说，处理冲突和抱怨是必不可少的技能之一。

本文将介绍一些有效的职场沟通技巧，帮助您更好地处理职场中的冲突和抱怨。

第一部分：沟通技巧1. 倾听并尊重沟通的第一步是倾听对方并表达出对对方的尊重。

当有人向您表达抱怨或者意见时，确保您给予足够的时间和空间，认真倾听对方的想法。

同时，保持身体语言开放，避免打断对方。

重要的是，展示对对方的尊重，即使您不同意对方的观点。

2. 使用明确的语言和表达方式在处理冲突和抱怨时，使用明确的语言和表达方式是非常重要的。

确保您的意见清晰明确，并避免使用模棱两可或含糊的词汇。

使用肯定的语言，而不是指责性的语言，可以帮助缓解紧张局势。

3. 把问题分离出来在处理冲突和抱怨时，将问题与人分离开来是非常重要的。

确保您集中讨论问题本身，而不是攻击对方。

尽量避免使用冲突性词汇或态度，而是以积极的心态寻找解决方案。

第二部分：处理冲突1. 确定问题的根源在处理冲突时，首先要明确问题的根源。

了解各方的不满和意见，并找出共同之处。

通过交流和向对方提问，获得更多的信息和了解，有助于发现问题的真正原因。

2. 找到共同解决方案一旦问题的根源被确定，接下来的目标是找到共同的解决方案。

与对方一起讨论可行的解决方案，并试图达成共识。

重要的是，保持开放的心态，并愿意做出妥协。

通过互相尊重和合作，解决方案会更容易被接受和实施。

3. 寻求第三方的帮助如果您发现自己无法解决冲突，或者冲突变得过于复杂和敏感，考虑寻求第三方的帮助是明智之举。

这个第三方可以是职场领导、人力资源部门或者一个中立的调解人。

他们可以提供客观的意见和建议，帮助促成冲突的解决。

第三部分：处理抱怨1. 确保抱怨被听到当有人向您表达抱怨时，确保他们的声音被听到是非常重要的。

接纳他们的抱怨，理解他们的立场，并展示出对他们的关注和尊重。

同时，向他们保证您会对抱怨进行调查，并尽快采取措施解决问题。

高层不狠,中层不坏,累死三军

中国有句古话，叫做慈不带兵、义不行贾。

当领导的人，如果没有一份“铁石心肠"，以及强硬的手腕，是难以带领员工和团队的。

仅仅要求赏罚分明远远不够的，你必须强有力地把你的指令执行下去。

要做到这一点，就不能让你的员工总是把“老好人”这样的词放在你的身上，你必须做一个够“狠”的人。

高层如此,中层也是如此。

管理说简单一点,就是“纠错”，让那些做错事的人能够认识自己的错误，以便更有效率地做事.但人都有惰性，好吃懒做，吃软怕硬等等，这些都是大多数人可能或多或少存在的现象。

你要纠正他人的错误，你就要严厉地批评，甚至处罚那些做错事的人，这就是我们俗话说的做坏人——不怕得罪人。

否则对方可能就不会把自己的“错误”放在心上。

这是非常现实和显然的道理。

但是企业管理中敢于、善于做坏人的人很少，多数人愿意充做好人。

这就是我们管理上面临的最大困境：既想管理有效率，又不想得罪人。

中层不坏，累死三军中层干部承上启下，如果他们不愿做坏人会产生很大的弊病,甚至会滋生成为企业管理中的“毒瘤”，其造成的危害是很难消除的。

有这样一个企业，每次检查都会有一大堆的问题，而且存在问题的类型大多相似,诸如记录、劳保穿戴、现场监护等方面的问题，什么时候查什么时候有。

有一个质量认证师曾经连续几次为这个企业进行咨询认证，发现许多数年前就指出来的“不符合”，尽管已经整改完毕,但类似的“不符合"依然存在。

当时这个咨询师用“割韭菜”来形容这个企业存在的问题——割了一茬，又一茬。

尽管企业老板也非常头痛,大会讲小会讲，要大胆管理、严格考核，要分析原因、抓住根源，等等,但却没有明显的效果,一切依然如故。

是什么原因造成了这样的结果呢？我认为主要的原因只有一个，就是管理层,那些担任管理要职的中层干部不愿做坏人，尽管查出的问题有明确的处罚规定，但仅有很少的问题列入了处罚，多数问题只是在会上说一说，喊一喊就认为已经尽责了。

现实的问题是,当一个人犯了错，十有八九会受到处罚时，他就会避免犯错误；当一个人犯了错，十有八九不会受到处罚时，他就有可能会抱着侥幸的心理去试错.当员工有这样的心理时，糟糕的局面就出现了.是非分明却不能旗帜鲜明，这样的企业状况我是真实地感受过的，明明员工的要求是过分的,是完全自私的想法，但管理层依然会做出迁就、退让，最多是好言相劝；明明是员工违犯了制度,但员工依然会和管理层强词夺理，找各种理由为自己开脱.做员工的既不敬畏“制度规定”，也不敬畏“领导干部”，这样的企业会管理好吗？好孩子是管出来的，坏孩子是惯出来的.你让一步，他就会进一步，你认为这是“爱”，他却认为是理所当然，是自己应当拥有的权利，如果你不“爱”了,他就认为你这是在为难他，不为他考虑。

为什么总有员工抱怨，领导都是满口理论，那是领导方法没用对

为什么总有员工抱怨，领导都是满口理论，那是领导方法没用对高管团队还可以多学一点，但是中基层团队当中更多是要强调什么？流程当中的岗位训练，而这个岗位训练原则上最好能要靠你自己公司的培训部解决。

而这个问题为什么现在企业内部当中，人力资源和教育训练这个部门为什么现在有的时候发展起来很困难，因为能够把这样的事情驾驭好，训练到位。

这样的人在中国压根就没培训过，没有没培养过这类人。

所以现在人力资源部是个非常大的问题，找外部的老师，你会发现他不管讲得多好，还是解决不了你这个岗位的流程价值问题。

但是这个事还只能靠你自己，靠你自己其实你又不见得具备驾驭这个事的能力，这就是现在的问题了。

所以高管团队成员有的时候要肩负起来，肩负起不是说训练本身，你至少要肩负起来，每一个流程应该需要什么能力，你要非常清楚。

所以大家知道吗？对高管团队成员最可怕的事情是，这下面应该需要什么能力，他自己也不知道，然后最后就用结果评价发现学习没用，那怎么能没用呢？有很多公司其实还同看一本书，同唱一支歌，那都可以改变素质，但都不是改变能力的事。

军人你会发现到当兵的时候，他先一开始根本不讲道理，是只要告诉你踢正步踢多高，走路应该是什么样的，手放在什么位置？牙缸，牙刷，牙具是怎么放的，被子怎么叠的，直接告诉你就是动作，就是这标准，就是按这个练。

然后过了一段时间，等到连排长以上了，然后接下来才开始进行思想政治教育。

知道为什么这么要求你吗？因为你的生命不属于你自己，属于国家，这才叫理念，这才叫思维上的转换。

而中国企业现在还有很多时候的问题是什么呢？员工刚进来就开始进行思维上的教育，实际上他还是不会。

而这个问题，我想说明的事情是高管团队成员要快速有这个意识，所以你没发现我们叫训练关键点。

我们没说培训吗？培训是让别人知道，让别人明白，让别人懂得，让别人清楚，但是这人还是不会。

训练是让别人会，人最痛苦的事，什么都明白就是还是不会。

所以我们今天讲运营的过程当中就在这，所以你知道营销总监最可怕的是什么的，最可怕的是在给他的营销团队成员在讲道理，讲道理就不如给行为动作。

中层无能，累死三军！协调能力篇一（老板必读）

中层无能，累死三军！协调能力篇一（老板必读）实践证明，中层管理者能否与他人友好相处、互相配合、协训一致，使上下级相互沟通，同级相互信任，直接关系到领导工作的成败。

现实的领导活动中，中层管理者都需要花很多的时间和精大来处理各种复杂的人际关系。

组织内协调与沟通的原则一切有效的沟通都是采用正确的方法而进行的沟通，而正确的方法总是运筹于正确的原则之下。

一、了解他人的感觉与人沟通要密切注意他人的感受，不断调整自己的沟通方式、内容等，以免沟通僵化，适得其反。

如当你呵斥下属时，他表情如何，是愤怒、反抗、委屈、受辱，还是十分惭愧地接受你的批评?二、不强迫，不放弃不强迫进行沟通，也不放弃任何沟通的机会,以达到水到渠成的效果。

这是顺其自然达到有效协调沟通需要掌握的原则。

三、尽量各抒已见在沟通时应做到各抒已见、求同存异，既要民主，又要集中，提倡“百家争鸣、百花齐放”的沟通原则。

部]或组织只有积极参与沟通，敢于讲真话，才能找出隐含在事物背后的问题。

四、不要粉饰自己在出现问题，引起争论时，往往有人将问可题向着有利于自己的一面去夸大(或缩小)，粉饰自己，减轻自己应负的责任，这种方式扭曲了事实真相，使沟通管道堵塞，为未来的沟通留下了隐电要做到有效协调沟通，就需要掌握不粉饰自己这-原则。

五、不要争论对错在沟通过程中，能让双方把自己的想法如实地表达出来，这就达到了沟通效果。

不要对事物的对错进行争论，这样会使沟通遗遇到障碍。

六、认真聆听尊重他人，不要轻易打断他人的话，认真聆听，并加以分析，准确把握沟通的有效性。

七、感情与理性并重在沟通的过程中，要有感情，更要有高度的理性。

不要因为一时激动，伤了对方的感情。

这时，尤其不能使用敌对的态度，包括眼神和肢体语言都要特别注意。

请记住，要达到有效的沟通协调效果，任何时候理智都是第一位的。

组织内协调与沟通的环节中层管理者在处理与上级、同级和下级之间的人际关系时，应该把握好以下四个环节。

一、尊重每个人都有被别人尊重的欲望，尊重是对一一个人的品格、行为、能力的一种肯定和信任。

在职场中，中层领导却总因为站在基层角度与上级发生冲突，这是不是不懂领导的艺术呢？

在职场中，中层领导却总因为站在基层角度与上级发生冲突，这是不是不懂领导的艺术呢？大家好，我是职场老鬼，专注于回答职场、口才、销售、人脉类的话题，针对于这个问题，话不多说，接下来由老鬼给出个人对于这个问题的一些浅见：别管这到底叫“艺术”还是叫“技术”，既然发生冲突了，十有八九有我们需要改善、调整、提升的地方！这或许其中有领导的原因，但我能能做的就是从自己身上找原因！因为，在领导面前，我们人微言轻，从自己身上多找原因、采用更好的方法与领导沟通才是正道！一、先要检讨：我们认为的“基层员工的正确诉求”是否是客观的！先说这个让很多人不太舒服、不太爽的地方为好。

因为，这就是其中一个引起冲突的重大原因！遗憾的是很多管理者意识不到！所谓的“基层员工的正确诉求”，是谁评判的？——团队管理者！而这个团队管理者所认为的“正确诉求”是否是正确的、客观的？这就是一个大问题了。

很多负责基层团队的管理者，自身的格局、高度、看待问题的参考因素、对“管理”的理解与认知等等存在不足。

导致他们在评判员工诉求是否合理方面是存在严重偏差的。

特别是一些刚刚从事基层管理工作的职场人，自己的潜意识里还是以员工的视角来看待问题。

这导致了对于员工诉求评判的偏差或者错误。

无论大家是否愿意承认，都必须面对一个现实：管理者与被管理者之间本身就是一对矛盾共同体。

二者在看待、分析、评判问题过程中，由于站位角度、看待问题的高度、参考因素多寡、对事务发展长期性考量等等存在差异。

这导致了大家对于同一个问题的评价、定性，有可能存在差异，甚至会形成截然相反的评价！因此，请身为管理者的我们，要在“员工诉求”合理性的评价方面多做自我检讨与分析。

如果我们自己的评价都出现了重大偏差，某些站在公司整体发展角度根本不合理、站在团队稳定性、可持续发展受到威胁的诉求，很可能我们认为是客观、正确、合理的。

自己拿一些不合理的、自认为合理的诉求和领导沟通，自然不会有好结果的。

老鬼也曾经遇到过很多类似的情况。

岗位指责的层级关系与沟通

岗位指责的层级关系与沟通在一个组织中，各个岗位之间存在着不同的职责与任务，而岗位指责的层级关系以及相关的沟通方式则是组织运作的关键。

本文将从多个角度来探讨岗位指责的层级关系与沟通，并提供一些有效的沟通技巧与方法。

一、岗位指责与层级关系岗位指责是每个员工在组织中所承担的特定义务与责任。

不同岗位之间的指责存在着一定的层级关系。

通常来说，高层管理人员负责制定企业的整体战略和目标，中层管理人员负责将战略转化为具体的项目和任务，而基层员工则负责根据中层的指示来执行任务。

岗位指责的层级关系决定了不同层级之间的相互依赖和关系。

高层管理人员需要借助中层和基层员工的努力来实现公司的目标，而基层员工则需要根据任务要求与中层管理人员进行有效的沟通，以确保工作顺利进行。

二、上级领导与下级员工的沟通在岗位指责的层级关系中，上级领导与下级员工之间的沟通是至关重要的。

上级领导需要向下级员工明确任务要求、提供指导和支持，下级员工则需要向上级领导及时报告工作进展和遇到的问题。

为有效实现上下级之间的沟通，需要注意以下几点：1. 清晰明确的目标说明：上级领导应当对任务目标进行明确的解释和阐述，确保下级员工能够理解并明白如何行动。

2. 及时有效的反馈：下级员工需要向上级领导及时反馈工作进展情况，以便上级能够及时调整策略和提供支持。

3. 有效的沟通渠道：建立起畅通的沟通渠道，如定期开会、提供工作报告等，以便上下级之间能够及时交流与沟通。

三、同级员工之间的沟通在岗位指责的层级关系中，同级员工之间的沟通也是重要的。

同级员工之间的沟通可以促进彼此之间的理解和协作，有助于提高工作效率和团队凝聚力。

同级员工之间的沟通需要注意以下几点：1. 相互尊重与支持：同级员工应该尊重彼此的意见和观点，提供帮助和支持，形成良好的合作氛围。

2. 共享信息与资源：同级员工应该共享工作中的关键信息和资源，以便彼此能够更好地协调工作和互相帮助。

3. 团队分享：组织团队分享会议，鼓励成员展示他们的工作成果和经验，并提供反馈和建议来促进共同成长。

做人做事做领导——正确处理下属的抱怨

做人做事做领导——正确处理下属的抱怨正确处理下属的抱怨被下属抱怨也许是一件很正常的事，因为一个管理者往往要领导很多下属，不可能面面俱到，一时疏忽，就难免会招致来自下属的抱怨。

对于下属的抱怨该如何处理？如果你处在一个负责管理或者执行的位置，你可能认为你没有必要去听雇员的抱怨，你会认为自己工作多得忙不过来：要考虑降低成本，要完成定额还不能超过期限，要提高生产效率，提高产品质量，还要参加没完没了的会议。

不仅如此，你还会说公司有专门管生产的经理，有专门处理个人问题的人事部门，还有雇员顾问，人们可以去找他们解决有关工资、工作条件等各方面的问题。

这种想法是错误的。

听取一个雇员的抱怨和诉苦是居于领导位置的每位管理者义不容辞的责任，也可以说是最重要的责任。

下属中最普遍的抱怨形式就是唠唠叨叨把自己的一肚子不满倾倒出来，对此，作为管理者绝不能装作听不见。

相反，你一定要做下属的听众。

获得驾驭人的卓越能力的最快捷、最容易的方法之一就是用同情的心理，竖起耳朵倾听他们的谈话。

要成为一个好的听众，你必须做到以下几点：1．要学会什么都能听得进去不知道还有什么比当一个人想同你谈话时却遭到你的拒绝更能羞辱他的人格和伤害他的感情的了。

有什么人那样地对待过你吗？谁那样对待你，你就会背离谁，就会从谁身边走开。

当别人不听你说话的时候，你的感情就可能被深深地挫伤，但这并不是你的罪过。

当你聚精会神地听一个人讲话的时候，你必须得把你自己的兴趣放到一边，把你自己的好恶隐藏起来，不要表现出任何偏见，至少暂时需要这样。

在听人讲话的几分钟时间里，你必须将自己百分之百的注意力集中到对方身上，细心倾听他所说的话，你必须调动起自己的全部精力和知觉听人家讲话，你能够做到这一点，也必须做到这一点。

2．完全忘掉自己如果你打算成功地运用这种技巧，你必须强迫你的自我给别人的自我让路。

这一点对于一向以自我为中心的大多数人来说，一开始是比较困难的。

对于我来说，我是一切事物的中心，世界要围绕着我旋转，但就你而言，你又是一切事物的中心，世界又要围绕着你旋转，几乎我们所有的人都在不断地争取成为这个中心。

部门间相互指责该用怎样的管理工作办法

部门间相互指责该用怎样的管理工作办法在一个没有高尚文化的企业里面，管理工作办法者或员工间相互指责，相互抱怨的情况经常发生，各种矛盾和冲突不断，严重影响组织的效率。

企业如此，当今的社会也是如此。

要解决这类问题，逐步培养高尚美好的企业文化，需要从以下三个方面采取行动。

郭枫阳——思维管理专家。

原小米、LG高级讲师。

10余年中外企业管理实战经历，曾在LG、小米等多家中外知名企业担当培训经理、高级讲师等不同职位！精通思维分析、心理学，长于工具应用，能够将培训方法落地，让企业能够顺利实施。

首先，要教育管理工作办法者和员工懂得，问题是有所有权的，要学会尊重他人对问题的所有权。

在管理工作办法实践中，我们要充分认识到部门间、员工间相互指责、相互埋怨甚至相互拆台的严重危害，旗帜鲜明地反对并及时制止这种现象的发生。

领导还要身体力行，改变过去那种出了问题重责任追究，轻办法研究的坏习惯。

逐步养成出了问题重在研究解决问题以及防范问题再发生的好习惯。

只要不是管理工作办法者或员工故意为之，就应该对问题当事人采取包容的态度。

如果必要的话，还可以明确规定，部门间、同事间不允许简单指责对方的不足或问题，实在需要谈论问题的时候也必须是善意的和建设性的。

只要能够持之以恒，部门间、员工间的争吵就会越来越少。

其次，要让管理工作办法者和员工懂得，是人就会有问题，是人就会犯错误，学会自省更有利于问题的解决和个人的成长。

要培养管理工作办法者和员工自省的习惯，除了革新过去那种爱追究责任的恶文化之外，还需要更深层次地颠覆对问题的认知。

我们要视管理工作办法中的问题是改善机会，是宝，甚至是财富。

看到了问题，就是看到了改善的机会，所以我们要奖励发现问题的人。

在精益管理工作办法实践中，我们会适时开展全体员工找宝活动，即动员员工查找自己和自己身边的问题，为集中解决问题，快速提升管理工作办法水平创造条件。

只要坚持这么做，管理工作办法者和员工从此不再惧怕问题，不再回避问题，并逐步养成自省的良好习惯。

元老级别的管理者跟员工一起吐槽公司,HR要怎么处理

元老级别的管理者跟员工一起吐槽公司HR要怎么处理一、吃饭砸锅拎不清：在招聘面试中如果我遇到候选人说起自己以前供职的雇主是抱怨连连、没半句好话的时候，我一般是不会给这样的候选人机会进入下轮面试的。

题主可能会问：“为什么？”我给到题主答案——很简单，这个候选人的几个维度都有问题。

为什么我会得出这样的结论呢？第一，候选人没有感恩之心。

不管候选人与前雇主有任何“江湖恩怨”，但是作为前雇主那毕竟是候选人曾经的“衣食父母”,给候选人工作机会也算成就候选人的曾经的“伯乐”，前脚离职，后脚在陌生的面试官面前就对老东家坏话连连，这难道是感恩的表现？这样不感恩，很难确保同样的情形在新雇主身上不会上演。

试问，如此缺乏感恩之心的候选人，谁敢聘用？第二，候选人格局有限。

前雇主即使有做得不到位的地方，到可能的新雇主面试的时候也不是一个宣扬前雇主“恶行”的合适的场所——因为可能的新雇主既不是仲裁机构也不是法院，如果候选人与老雇主在劳动关系方面有任何的“纠葛”，正确解决问题、维护自身权益的途径是相信法律，走法律途径，而不是在可能的新雇主面前对老雇主“抹杀”——如此行为，候选人又把老雇主的“商誉”放在何处？由此，只能判定该候选人格局有限、睚眦必报，这样的候选人真的不敢用——入职后的业绩问题是一方面，另一方面是万一离职之后，公司的商誉万一因此有损失，何必呢？综上，通常在面试中对于前雇主吐槽、抱怨甚至怨怼越多的候选人，我越想尽快结束面试，因为这样的表现已经击穿我底线，接下来的问题都不必问了。

对于尚未进入组织的候选人的判断如此，对于题主提到的这位所谓“元老”的判断也如此。

告诉题主一点，这个“元老”如果不及时调整自己对组织的态度，他有一天迟早会被组织清除出去。

题主可能会说：“您刚刚分析的有道理，那只是针对尚未进入组织候选人的，您能对在组织内部的这类情况的心理动机进行分析吗？”当然可以，组织内部的这类人的表现，我统一归为——“吃饭砸锅类”。