高层、中层、基层相互抱怨对方无能
底层无能,中层无势,高层无路,必败!
底层无能,中层无势,高层无路,必败!
基层无能，中层无势，高层无路，必败！
这篇文章是李毅诚先生发来的稿件。他在IT行业从事管理工作多年，积累了丰富的经验，研读兵法之后获得了很多启发，形成了自己的独有的见解。此文颇有深度，对管理不敢兴趣的读者不建议阅读。
引言
自买了《兵家修炼》后，我一有空闲就阅读一点。我是一个读书比较快的人，但这本书内容实在丰富、深刻，每读几个段落，总会给我一些启示，使我停下阅读思考一些东西。脑子里存储的人生阅历、工作经验，在这本书的催化之下发生了奇妙的化学反应，逐渐形成了自己的一些见解，这或许就是作者所说的修炼。得益于《兵家修炼》完整的体系与严密的逻辑，我的这些见解也逐步在形成自己的理论体系，将其写出来的欲望越来越大。这一篇就是一个尝试。
“基层无能，中层无势，高层无路，必败！”是根据《孙子兵法》的《军形篇》《兵势篇》《虚实篇》得出的结论，我先来简单介绍一下这三篇。
《军形篇》讲的是以形胜策略。何谓形？形就是形体，即军队的兵马、粮草、军械等军事实体。形是军队的内在基础，实力所在。以形胜策略，凭借强大的军事实力带来的攻击力优势把敌人打败，是一种以强胜弱的策略。
《兵势篇》讲的是以势胜策略。何谓势？势是由将领通过合理的排兵布阵、调兵遣将而营造出来的战斗态势，或者说战斗力。势是军队的外在态势。以势胜策略，通过将领的用兵才能把手中的军事资源运用好，甚至用到极致，以发挥出最大的战斗力，凭借强大的战斗力所带来的攻击力优势把敌人打败。
《虚实篇》讲的是避实击虚策略。何谓虚实？虚是虚弱、空虚之意，实是强大、充实之意。避实击虚就是避开敌人强大之处，攻打敌人虚弱之处。因此虚实是一个方向问题。
君子如何同小人斗智斗勇
基层看才能、中层看德行、高层看胸怀
如果把企业比作是运动场，那基层就是运动员，中层就是教练员，高层就是裁判员，基层只做事不做人；中层既要做事情又要做人；高层不做事只做人！对于考核基层运动员，金牌就是目标，没资格指手画脚!多做少说！目标就是金牌，把事情做好，达到目标，这就是标准！其他的别谈！一切用数据说话，把好的事情做到更好，把不好的事情也做到尽善尽美！这样，就是优秀的基层！这样才能谈做人！
对于考核中层员工，就是教练员，教练员既要做事又要做人。因为好的教练员是拿过金牌的运动员，有背会的传承，也有经验的创新，这样的教练员，必须既做事又做人，也就是说，既要做好工作，也要带好团队，做人做事相结合，做人无私则无畏，做事无私也有畏，这样，才是合格的中层！而对于考核高层，就是裁判员，裁判员就是只管人不管事。因为高层只负责用好人，该管则管，不该管千万不要管！给下面的人多留点空间，允许人犯错，（我喜欢下属经常犯错，经常犯错说明他在做事，在成长，错越多，说明他做的事越多，应该鼓励,当然对于从事医疗业务上的、原则性的错误是一次都不能错）这样才能使下属迅速成长。万万不能做诸葛亮般的人物，最后累死了自己同样亡国，因为不是后续无人，而是没培养人才。
基层只做事不做人；中层既要做事情又要做人；高层不做事只做人！朋友们认为如何呢，二八定律里有这样一个公式：高层的成功=80%做人+20%做事所以这要求高层智商可以不高，太高的话你将不会有忠诚的下属，因为高而不实利益第一，不但自己累下属也要多长个心眼跟你斗智斗勇，人都不傻，这样下来何谈忠诚与协作呢。但高层的情商一定要高，带着感情去与下属沟通，用心关爱呵护你的下属，用爱去照顾她们生活中一切的烦恼等等，人性内心深处都是有良心的，一个稍有品德的员工都懂得感恩，这样下属毕会竭尽所能去自觉和用心做事，因为你对他们用心了。这正是道家的管理办法“无为而治”。
如何应对中层权责不对等
如何应对中层权责不对等
如何应对中层权责不对等
在很多企业中，特别是民营企业中，都存在中层房管局权责干部不对等的问题，很多中层干部也都抱怨责任大，权力小，出了问题，很多事情都要自己负责，但在处理问题时又要处处请示，根本没有相应的决策权，高层说自己无能，而自己的下属又抱怨自己不能替下属解决问题，从而使自己处于夹心饼干的位置，使很多中层苦恼不已。
一、中层干部权责不对等问题产生的原因：
1、企业管理水平差，对于权限考虑不周全;
2、授权时没有与职责对等考虑;
3、有授权但没有得到实际的权力或超过了所对应的权力;
4、审计、监控工作未跟上，审计部门没有及时对制度进行审计;
5、老板不想授权，但又想让中层承担过多的责任;
6、某些高层领导不想授权，担心下属权力过大，自己的利益受损。
二、带来的四大影响：
1、造成中层管理者工作压力过大，引起中层干部流失率居高不下;
2、降低工作效率;
3、使中层管理者产生抱怨等消极情绪，从而影响下属的工作积极性;
4、影响中层干部的工作绩效，从而影响企业的整体绩效。
三、六大解决对策：
1、企业老板、高层领导必须高度重视中层干部权责对等事宜，必须认识到问题的严重性，从而主动想办法重新审视中层权责问题，愿意解决中层干部权责不对等问题，为中层干部创造一个良好的'工作环境。
2、为了更好地发挥中层管理者的能力、完成公司制定的工作目标，权责对等是前提条件，因此必须重新检查现在的权限表，判断各部门的权限是否合理;
3、修正、完善权限表，包括人、财、物、信息、采购、制定制度、
修改制度、对外联络等权力，使中层管理者权责对等;
管理者的困惑
管理者的困惑
管理者的困惑
⼀、执⾏是可以培养的，执⾏⼒不应该成为企业追求的⼀个⽬标，不能也不应该通过培训的⽅式来提升；
其实执⾏⼒是⼀种结果，主要在影响执⾏⼒的因素上下功夫，执⾏的效果⾃然也就会达成：
1、执⾏⼒的提升时⼀种系统的作⽤，不能通过简单的考核、⽬标管理、时间管理等短期的培训进
⾏解决，这些培训对提升执⾏⼒有⼀定的好处，但没有找到问题的本质，治标不治本；到头来问题依然会出现，培训也搞了、绩效考核也改了，执⾏的效果就是上不去。是因为没有治本：
2、执⾏⼒提升的三个要素：⼈、中层管理者、忠诚度、（责任⼼）
⼈：⼈的问题没有解决的前提下，任何对技术为基础的管理⼿段追求的都是啥本逐末；
中层管理者：部门领导不称职，基层的表现⼀团糟，在好的战略也执⾏不好；
忠诚度：员⼯为什么忠诚？到底忠诚什么？福利待遇、良好的⼯作环境、和谐的⼈际关系、⼴阔的发展空间？
3、提升中层管理者的⽔平，通过选、育、⽤、管、留五个维度分析
1）优秀管理者的培养:
选择有悟性、良好的思维⽅式、态度积极、政治素养⾼、富有创造性思维
引导、⿎励、磨练
授权、历练、负责、结果导向，注重完成事情的细节
制度健全、⽬标明确、严格执⾏
发展路线、⼯作环节、信任、尊重、福利待遇
2) 优秀管理者的能⼒素质：
知识⼒：不断的完善⾃⼰的知识体系；
领悟⼒：知识可以告诉你这是什么？但不能告诉你怎样做：需要你思考后得知怎样做。（当说不说、不该动⽽动，都是缺乏悟性）
倾听⼒：倾听才能了解，了解才能交流、交流才能交⼼，交⼼了才能有助于问题的解决；
洞察⼒：不同的观察⾓度、观察⽅法，发现事物的本⾝属性；再通过⾼超的分析、综合、提炼能⼒，得出灼见；已灼见为主线，设计策划出好的主题、概念、模式、产品、项
中层经理：辅佐上级,成就自己!
古人言：“上下同欲者胜。”那么不良的上下级关系，会产生怎样的影响呢?有关调查表明，不良的上下级关系，将致使所在组织的目标及发展受到影响，针对管理者个人来讲，企业的全方位考核，影响你的
绩效
评估，减少加薪、晋级和事业发展等机会，同时因为与上级的关系不良，也将导致分散对客户和市场竞争的注意力，甚至伤害与客户之间的关系。确切地说是长久以来积累在每个下级的潜意识层面里的，在那个层面的根深蒂固的角落里，在庞大的16兆细胞的大脑皮层里，或许在某时某刻因为某种原因，会突然跳出来的一句这样的肺腑之言，但日常间的琐碎之事，常疲于应付，已经让你无法这样清楚认知。但我不禁要提醒各位管理者以及有上级的下级们，我们是否应该常怀此心地去问问自己，如果没有你的上级，在组织中，你还有存在的必要吗?古人言：“皮之不存毛将焉附。”老板不存在了，组织目标没有了，那么作为下面的分支的“我”还会有吗? 这自然会让我们联想到，与上级建立良好的工作关系后，我们可以得到哪些预想的收获呢?首先我们可以提高工作效率。上级支持你，为你开绿灯，提供资源和便捷条件，工作起来自然也会相对得心应手。其次你的工作环境、氛围就会变得轻松愉快。你成就未来所必需的加薪、晋级和事业，将得到进一步的发展。最后，与上级通畅的沟通，也会使上级更了解你的观点和看法，从而可以帮助你对所在的组织作出重大贡献。根据哈佛商业评论调研结果，企业的高、中、基三个层级里，对于人际协调力要求最高的是企业中高层。作为一个中高层管理者，他会承受来自上、下、左右的三重内部压力，不同方向因为需求、角度、职责、心态各异，造成了内部沟通上客观的难度。如果把一个企业比做一个人，高层管理者就是大脑，要思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。在一个企业里，中层管理团队承担着“腰”的功能，承上管下，领悟和执行高层政策，收集、处理，反馈区域市场的基层信息。市场的业绩好坏、市场开发及推广、终端运营及管理等，无不系于中层经理一身。那些没做好的企业，往往就死在糟糕的中层团队上。中层团队对一个企业的重要性不言而喻，这是每一个企业的领导层都必须重视的问题。不同于对普通员工的沟通水准要求，中层管理者需要更精进的沟通能力，不但要会说，还要说中要害，打动听者的心。著名中层管理专家李绘芳老师认为中层管理者的沟通，讲究的是逻辑的力量，讲究的是对听众入木三分的前提分析，讲究的是对沟通过程的全面把握和无形主导。当你发觉与下属的关系逐渐疏离的时候，不要将责任推到他们身上，也不要期望他们主动打破隔阂，因为你是“一家之主”，唯有你才能负起带动的作用。与有问题的下属在沟通与相处方面都会有困难，但你既然身为老板或主管，便应在力所能及的范围内，尝试了解他们的性格，并以一视同仁的态度来对待。必须强调一点，所谓“江山易改，本性难移”，切不可奢望能在一天两天内能改变他们的行为。一般人的麻烦和苦处通常不是一次的商量就可以解决的那么简单，尤其是内心深处问题的协调更是如此。碰到此类情况，上司要以同情的心态，不厌其烦地聆听部属倾吐，并且还可以提出自己类似的体验、实例等告诉他，不是只有他，谁都有这种情况发生。著名中层管理专家李绘芳老师认为因此中层不仅要上传下达，还要左右沟通协调。因此作为中层务须明白：哪些事情是我必须要做的，哪些事情则不是我应该做的；我是对谁汇报工作，谁又向我汇报；我支持辅助那些人，我又需要谁的支持辅助等。不明白这一点，中层就很会感到压力如排山倒海一样接踵而来。可以说，煎熬是中层成长的必经路径，否则中层永远成长不起来。中坚主管是企业中连接战略层和操作层的核心纽带，是打造一流企业
管理创新心得体会(通用10篇)
管理创新心得体会(通用10篇)
管理创新心得体会篇1
何做一名合格的中层管理者?也许这句管理名言会给我们一点启示：“高层管理者，做正确的事;中层管理者，正确地做事;执行层人员，把事做正确。”中层管理人员要进行自我修炼，关键就在于正确地做事。简单地说，这一切都依赖于中层管理人员责任的改变、技能和素质的改变、自我定位的改变、价值观的改变……管理从思想上来说是一种哲学，从理论上来说是一门科学，从操作上来说是一种艺术。
1、认清自己的定位，是中层，而不是老板
Jane在一家刚创办一年多的公司担任市场部经理，从公司刚成立就进入公司的Jane，不仅在半年内成功开拓了本地市场，还将公司业务拓展到全国的市场，使公司迅速成长为行业内的知名企业。
然而，Jane却一直对自己的顶头上司心怀不满，认为上司的能力太差，根本无法和自己相比。只是由于老板给的薪水还差强人意，她才一直待着。在日常工作中，她时常不由自主地会同上司对着干。有一次，在全公司大会上，老板说要开拓海外市场，并让Jane着手办理。Jane觉得可笑，当着大伙儿的面就否定了这件事情的可能性，她认为国内市场还未稳固，根本不可能去开辟海外市场。Jane本以为同事会觉得自己的言论有远见，体现了自己的过人能力，却没想到自那之后所有同事都开始对她敬而远之。
之后一位比较要好的同事告诉她：跟老板较量高下有何意义?既然她是你的老板，就应该努力扶持，如果你觉得他不够资格当你的老板，你完全可以选择离开。Jane这才意识到自己犯了一个如此低级的错误棗竟然想要当自己老板的老板。制约中层管理者晋升的一个瓶颈，就是很多中层经理人不知如何与老板相处。要突破这个瓶颈就要认清自己与老板的关系。有人说过这样的话，与老板相
M0角色认知
根据目标制定具体的执行计划和实 施战术，将总目标分解到每一个人。
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管理者的各角色认知：
执行者
【材料：中国企业执行力低下表现症状】 - 5％的人看不出来是在工作，而是在制
造矛盾，无事必生非--破坏性的做； - 10％的人正在等待着什么--不想做； - 20％的人正在为增加库存而工作--“蛮
经营者 管理者 基层员工
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管理者在组织结构中的位置
中层经理是组织的中坚力量，兼有下属和 领导的双重身份。一方面，作为下属，在 组织完成上级交付给的各项任务的同时， 也在领导下属进行工作；另一方面，作为 管理者，在带领下属完成本部门工作任务 的同时，也在接受着上级的领导。
高层管理
• 组织的领导者
能力坐标
请问，您属于那一型的？
业
务
能
业务员型 精英型
力
堕落型
官僚型
管理能力
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管理者大多由骨干员工转化而来，请分析他们之间的区别：
骨干员工与管理者的区别
骨干员工
管理者
组织中位置
执行层
监督管理层
职责范围
专项事务
团队
工作对象
事
人+事
工作技能
作业/业务技能
人际、管理
评价标准
个人成绩
团队业绩
自我实现
跨部门沟通之我见范文
跨部门沟通之我见
现在我们事业部组织结构在各个部门之间看来，基本上是扁平化结构，主要分为职能部门和业务部门，相对而言，业务部门之间的会议，沟通内容相对来说会更多，使得跨部门之间的沟通在工作上更加频繁。部门之间地位平等，不存在上下级关系，业务部门和业务部门之间经常会议沟通，职能部门对业务部门进行支持，按说沟通应该比较容易。但现实的情况是,沟通起来相当麻烦，很多部门员工直接跟总经理对话，各部门之间为各自在集团下发的考核内容做部门目标，导致部门间关系紧张，各部门关系微妙，相互抱怨的不少，相互约束的内容越来越多。
许多事情，其实并不复杂，而是相互之间的沟通不畅，以至于要搬出上司，甚至是上司的上司来协调，要总经理亲自过来协调，绕了大大的圈子，走了长长的弯路，耽误了你我他的宝贵时间。俗话说，浪费时间就是浪费金钱，这其实就是高昂的沟通成本。有句话说得很直接，搬出上司来协调，就是你我他的沟通无能。有效的沟通，能节约大家的时间，避免占用上司的时间。
在公司里，员工和中层管理者花在内部沟通的时间大约占其工作时间的40%～50%，而对于高层主管，这个比率会更高。如何提高公司内部跨部门沟通的运营效率呢？结合我在事业部这几年对公司中高层的沟通方面内容，我的个人理解为
一、有效整合部门目标
有部门就必然存在部门利益、小团体利益，这是不争的事实。尽管大家理论上都知道要摒弃小团体利益，要从公司整体来考虑问题；但一旦公司利益侵犯到部门利益时，这个部门一般都会自觉不自觉地维护部门利益，而不是简单地首先牺牲小团体利益。这是人的自利本性造成的；即使部门经理不想这么做，但迫于部门基层员工的压力也不得不这么做。这个问题的根子在于两者利益的不一致性，或者说是两者的目标是不一致的。
这才是公司高层、中层和基层管理者的职责!
这才是公司高层、中层和基层管理者的职责！
企业发展过程中有着三对必须面对的矛盾，计划管理是通过建立目标的方法，使得三对矛盾统一协调起来。计划管理认为高层管理者需要对策略性（公司）的目标负责,这些策略性的目标包括公司长期的发展、投资回报以及市场占有率的增长。
高层、中层和基层管理者各自职责是什么？
高层管理者要对长期和变化负责,换个角度说公司是否有未来，是否能够不断地变化，取决于高层管理者。
计划管理认为中层管理者要对功能性目标负责，包括中期的发展、生产力水平以及人力资源的发展,由此我们知道中层管理者需要对企业的稳定和效率负责，也就是说公司是否具有高的效率,是否拥有合适的人才队伍，取决于中层管理者的水平.
计划管理认为基层管理者要对日常操作性的目标负责，包括短期的发展、工作安排(任务为主的）、销售定额、成本控制以及生产力标准。
由此我们可以得出结论，基层管理者对短期和效益负责，也就是说公司是否具有盈利的能力，是否可以降低成本、保证质量,取决于基层管理者的能力和水平。
为什么很多企业平衡不了长期与短期、变化与稳定、效率和效益的关系，主要原因就是没有发挥计划管理的职能,而是让高层管理者负
担所有的责任，无论是成本的问题、质量的问题、盈利的问题，还是人力资源管理的问题、效率的问题，统统都归为管理者的责任,并没有清楚地划分不同的管理者承担不同的责任和目标。
我们甚至犯了一个极其大的错误但是并不自知,这个错误就是:我们高层管理者做着中层管理者、甚至基层管理者的事情，不断地为成本，品质和效率花费精力，他们并没有去促动变化、关注投资回报以及企业的未来,这就是中国目前的管理状态.
中层管理者的重要性
中层管理者的重要性
中层管理者的重要性
中层管理者通常被人称为"黏合剂'，起着承上启下的作用，是高管和基层员工之间的桥梁。他们负责执行公司战略，推行组织变革，并且推动基层员工主动参与公司建设。
但中层管理者也是一个难以进展和保存的员工群体。根据埃森哲公司2021年对全球中层管理者的调查，20%的中层管理者对其目前所服务的企业不满，并且有同等比例的中层管理者表示正在查找新的工作。其中所提到的主要缘由之一就是缺乏进展前景。
对公司而言，中层经理流失的本钱也特殊高。沃顿商学院负责高层管理教育的副院长托马斯科里根指出，一家面临20%流失率的合伙制公司曾进行过计算，觉察流失率每降低一个百分点，公司合伙人的收益就可以增加8万美元。"如何吸引、进展并保存中层管理者是特殊重要的工作，一些公司在经受了惨痛的教训后才慢慢意识到这个问题。'
缺乏进展前景让中层选择离开
沃顿商学院高管教育学院的高级商量员、C4咨询公司的执行合伙人简法伦称："这些中间级别的人员扮演着特殊重要的角色。中层经理对战略和全局进行诠释和传达，使这些战略对基层员工来说更易理解和更适用。'与此同时，中层经理睬留意到基层员工的需求，对客户沟通和基层活动进行观看了解，并且将这些信息反馈给高管。除此之外，他们也是高层管理人员和基层员工之间的"缓冲带'。
既然中层管理者如此重要，那为什么他们会觉得不满意并且想离开公司呢?一个主要的缘由就是缺乏进展机会，《激情员工：通过满足员工关键需求而获利》一书的合著者戴维西洛塔说。"当公司缩减规模，他们通常会对中层管理者开刀。但即使公司只是进展停滞不前，中层管理者的进展机会也很有限。这对他们打击很大，尤其是那些处于30～40多岁的人。'
中层管理者的角色定位与认知
作为下属的常见角色错位 作为平级的常见角色错位 作为上司的常见角色错位 中层管理者的三大内伤
作为下属的常见角色错位
▪作为下属的四项职业准则 ▪作为下属职业经理常见的角色错位
作为下属的常见角色错位
作为下属的四项职业准则
准则一
准则二
你的职权基础是来自
你是上司的代表，你
于上司的委托或任命
作为上司的常见角色错位
老经理综合症
“治疗”建议：
不断警示自己，不能安于现状， 要适当地给自己、下属以压力， 努力创新，否则只会让部门乃至 企业走向衰败。
症状一、经验主义： 思想保守，因循守旧，满足于已有的知识 、技能以及工作经验，不愿意接受新鲜事 物或汲取新思维，新方法，新视觉。工作 按常规惯性来推进，目标不明确，计划不 周详，执行不到位，行为过程控制不利， 事后检讨不予改进。 症状二、“好好先生”： 怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过且 过；对下属的指导、纠正和严格要求不够 ，过于泛人情化。
作为上司的常见角色错位
新经理并发症
“治疗”建议：
－正确面对挫折和痛苦； －敢于管理、严格管理； －善于管理、掌握技巧。
症状一、急于表现： 由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员 工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事 务，却忘记了管理的职责是计划、安排、 督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过 于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己 的意愿强加于人，导致人际关系处理不当 。 症状二、过于缓和： 不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如 同“好好先生”，不敢管理，认为很多事 务与其花时间教员工还不如自己亲自去做 ，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。
团队成员观点不同争吵例子
团队成员观点不同争吵例子
某工厂青年工人小王，对车间主任安排的工作有意见，两个人吵了起来，闹得不可开交，就差动手了。厂长老李看到后，没有批评，也没有动怒，而是将小王给安抚住，请他消消气。
同样在这一天，厂里的一名管理干部，跟主管人事的副厂长吵了起来，又被厂长老李给碰到了，老李毫不留情，当众批评了这个管理干部，并且责令他作出检讨。同样是工厂内部人员的争吵，为什么会有两种不同的处理方式？
厂子老李提出了自己的看法，他说：小王和这个管理干部，这两件事，一个是采取了冷处理，一个是采取了热处理。有三个原因：
一、冷处理。
小王属于基层的员工，脾气有点差，性格有点直，本身受了委屈，难免激动，正处在气头上，这个时候，如果一味地指责、批评他，就等于火上浇油，只会把员工推向管理层的对立面，会激化内部矛盾。最好的方案是先安抚住他，等回头消气了，再个别谈话，更容易处理好内部冲突。
二、热处理。
这个管理干部，是厂里的中层，到了这个位置，修养、学识包括思想觉悟，都应该到了一定程度。但是，他却跟副厂长大吵大闹，不立即制止，只会带来更坏的影响，而且众目睽睽之下，这种情况一定要严肃处理，不然以后队伍就不好带了。所以，对管理干部要热处理，严肃处理。
三、原因不同。
这两件事，吵架原因不同，小王的不满是因为领导安排工作，两个人闹出了情绪，不能简单地指责，而这个管理干部顶撞副厂长，因为个人福利问题，这就属于个人无理取闹，更应该严厉批评，思想觉悟有问题。老李这一番话，里面有管理沟通的艺术，有为人处世的学问，也有领导对局势的微妙把控，可以说尽显智慧。
关于中层领导不解决问题,基层越级汇报的短句
关于中层领导不解决问题,基层越级汇报的短句有：
1.中层领导疏于职守，基层员工无奈越级上报。
2.中层干部回避问题，导致基层员工不得不直接向高层反映。
3.基层员工困扰于中层领导的无力解决，不得不越级汇报。
4.中层领导未能妥善处理问题，迫使基层员工寻求更高级别的帮
助。
5.中层领导的不作为，让基层员工只能越级上报以求解决方案。
6.面对中层领导的失职，基层员工选择越级汇报以维护工作利益。
7.中层领导的忽视导致问题得不到解决，基层员工只能求助于上
级。
8.基层员工因中层领导无法解决问题，不得不进行越级汇报。
9.中层领导的懈怠，使基层员工只能通过越级汇报来推动问题的
解决。
10.面对中层领导的回避，基层员工只能通过越级汇报来争取权益。
中层管理者的重要性
中层管理者的重要性
中层管理者通常被人称为“黏合剂”，起着承上启下的作用，是高管和基层员工之间的桥梁。他们负责执行公司战略，推行组织变革，并且推动基层员工积极参与公司建设。
但中层管理者也是一个难以发展和保留的员工群体。根据埃森哲公司2007年对全球中层管理者的调查，20%的中层管理者对其目前所服务的企业不满，并且有同等比例的中层管理者表示正在寻找新的工作。其中所提到的主要原因之一就是缺乏发展前景。
对公司而言，中层经理流失的成本也非常高。沃顿商学院负责高层管理教育的副院长托马斯・科里根指出，一家面临20%流失率的合伙制公司曾进行过计
算，发现流失率每降低一个百分点，公司合伙人的收益就可以增加8万美元。“如何吸引、发展并保留中层管理者是非常重要的工作，一些公司在经历了惨痛的教训后才逐渐意识到这个问题。”
缺乏发展前景让中层选择离开
沃顿商学院高管教育学院的高级研究员、C4咨询公司的执行合伙人简・法伦称：“这些中间级别的人员扮演着非常重要的角色。中层经理对战略和全局进行诠释和传达，使这些战略对基层员工来说更易理解和更适用。”与此同时，中层经理会注意到基层员工的需求，对客户交流和基层活动进行观察了解，并且将这些信息反馈给高管。除此之外，他们也是高层管理人员和基层员工之间的“缓冲带”。
既然中层管理者如此重要，那为什么他们会觉得不满意并且想离开公司呢?一个主要的原因就是缺乏发展机会，《激情员工：通过满足员工关键需求而获利》一书的合著者戴维・西洛塔说。“当公司缩减规模，他们通常会对中层管理者开刀。但即使公司只是发展停滞不前，中层管理者的发展机会也很有限。这对他们打击很大，尤其是那些处于30～40多岁的人。”
无为与无能 作文900字
无为与无能作文900字
人生的最高境界:无为、无言、无能
你无为，你的周围朋友就会无不为;你无言，你的周围朋友就会有很多话;你无能，你的周围朋友就会很能干。
我从管理系统的读物中学到:作为管理人员，你所要看的是他们做得对不对，而不是跟他们去抢工作做。组织有三个阶层:基层、中层、高层，用三个字来代表:有、能、无。基层用有，基层重有，对于他们来讲看得见的，摸得着的，具体的东西是最重要的;中层用能，干部一定要能干，所以要能;当到老总，一定要无。如果你老是有，你就使得员工很难做事。你太能干，所有干部都无能为力，所以一定要无。
我们区别一下杯子的用处，杯子要空的时候才有用，杯子如果满了，它就没有用了。
所以当一个老总，要时时刻刻维持一个空杯子的状况，才听得进别人的意见，才能够接受干部的建议，才不会自以为是。
我们在家庭、社会上也许利用这种方式，一个人要常常记住，要把自己掏空以后，才有办法装进更多的东西。
你与朋友一起，你与家人一起，你要付出的是信任、爱护、亲近他们，你若是凡事一言堂，身先士:卒，你就影响了他们的上进心，阻碍了他们发挥作用，他们慢慢地就会失去热情，产生懶惰，甚至失去与你的凝聚力。你有能力但要假装不会做，才是更好的相处之道。
如果你在企业或机构里，你不会做，所有人都会做。你会做所有人都让给你做，你就惨了。再比如说:对一个老总来讲，不做事不是偷懶，因为你做的事
情太多了。你专做人家看不见的事情，不要去做那种看得见的事情。你要做什么呢?你要看一看，你的下属怎么突然间有块劳力士表，你就应该很奇怪，这才是你的事。
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高层、中层、基层相互抱怨对方无能问题描述
各位专家：我们是一家地方国有化工企业，主要生产化肥和磷肥，企业已有二十年的历史了。我从建厂起，就在厂子工作，领导换了一茬又一茬，可企业还是没有太大的发展，我非常失望。员工人心也比较涣散，我觉得这与我们企业一直存在这么一种现象有关，那就是：“企业高层领导总觉得中层干部无能；中层干部又觉得基层员工水平差；基层员工又觉得高层领导无能，不能带领大家奋进。”企业就处于这种恶性循环中，谁都不买谁的帐。请问专家，这到底是什么原因啊？能解决这个问题吗？
专家解答
尊敬的*先生，感谢您对我公司的信任。您的问题在大多数企业都存在着，只不过是程度不同罢了，这是个带有普遍性的问题。这与其说是一个管理问题，到不如说是人性问题，人的心态问题。每个人骨子里都是自以为是的；每个人都总是觉得事情的责任应该由别人来负，而与自己没多大关系；每个人都总是希望别人应该付出更多，而觉得自己已经付出了太多。
“企业高层领导觉得中层干部无能”，企业高层领导的这种心态可以理解，但不能认同。高层领导应该比中层干部更有能，要不您有什么资格当高层领导，领导大家前进。高层领导不能拿自己的水平同中层领导比，这是不公平的，也是不合理的。所以不是中层干部无能，只不过是他们没有高层领导有能罢了。
做高层领导的应该理解中层干部的难处，夹在高层领导和员工之间，有时真的很难受。高层领导应该给予中层干部必要的工作指导，而不是一味抱怨他们工作能力差，缓解他们的精神压力，让他们放手工作，中层领导可能会更加有能。
“中层干部觉得基层员工水平差”这也很正常，就象“高层领导觉得中层干部无能”一样，可能基层员工水平真得很差，但这不是问题的关键，核心还是中
层干部的心态问题。中层干部的水平应该比基层员工水平高，要不你怎么指导员工工作。
在许多中层干部的内心深处，都普遍存在着这么一种心态：既不希望自己手下的员工水平太低，水平太低了，干不了事，无疑增加了自己部门的工作难度，增加了自己的工作量；但是也不希望自己手下的员工水平太高，员工水平太高了，不便于自己的领导，甚至会威胁自己的地位。员工水平不高也不低，自己也能给予必要的指导，似乎成为中层干部最希望的员工水平。基层员工也能洞察到中层干部这种心态，所以在工作中，表现的既不主动，也不被动，不过于表现自己，以免引起自己领导的猜忌，大家似乎也就达成了某种默契。但是这种默契一旦成为一种思维定式，成为员工的一种习惯，那员工也就失去了独立思考问题的能力，自己的水平也就只有那么高了，也就真的“无能”了。
“基层员工觉得企业领导无能”这也很好理解，因为在员工看来，企业高层领导，尤其是主要领导是企业的一把手，决定着企业的发展方向，企业高层领导的权力最大，当然应该对企业的发展负更大的责任。对此，企业的高层领导应该充分理解，理解基层员工的抱怨，把这种抱怨化做奋进的力量。只有理解了员工，才能团结员工一起奋斗。把企业经营不善的责任主动承担起来，这往往能显示一个高层领导的胸襟和气魄，会赢得员工的支持和尊重。但是作为企业的一名基层员工，自己对企业的发展就没有责任吗？自己为企业的发展又做了些什么呢?
如果高层领导，中层干部和基层员工都能站在对方的角度上思考问题，都能从真心促进企业发展这样的目标来想问题，办事情，彼此都能多一份包容和理解。那企业里的一些问题可能就会简单起来，大家相互埋怨的情况可能就会少些。