马风才 运营管理 课件 PPT

第2章 运营战 略、竞 争力与 生产率
优势、劣势与机会、威胁相结合， 形成SO、ST、WO、WT策略
优势 S 劣势 W
机会 O S O（增长型战略） W O （扭转型战略） 威胁 T S T（多种经营战略）W T （防御型战略）
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一、使命、目标、战略、策略 四、生产率 、实际运营之间的阶层关系 二、运营战略的制定方法 五、决策论及其在 三、竞争力 运营管理中的应用
第2章 运营战 略、竞 争力与 生产率
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一、使命、目标、战略、策 四、生产率 略、实际运营之间的阶层关系 二、运营战略的制定方法 五、决策论及其在 三、竞争力 运营管理中的应用
第2章 运营战 略、竞 争力与 生产率
（一）企业竞争力——决定企业成败的关键因素
企业之间的竞争体现在很多方面。有价格、 质量、品种、交货期、信誉和环保 6大因素。这 6大因素在不同历史时期对竞争力的影响程度是 不同的，它们是随居民消费水平的提高而变化的。
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一、使命、目标、战略、策 四、生产率 略、实际运营之间的阶层关系 二、运营战略的制定方法 五、决策论及其在 三、竞争力 运营管理中的应用
第2章 运营战 略、竞 争力与 生产率
注意SWOT分析法的局限性
2．利害区分的假定使机会、威胁、优势、劣势相 互影响与转化被忽视。将环境因素对企业发展的 利害关系划分成机会、威胁、优势、劣势。但对 各因素的测定没有一个合适的标准，因企业能力 的不同，对同一事件、同一外部因素，可能表现 为机会和威胁两种截然不同的结论；优势、劣势、 机会、威胁彼此之间不是泾渭分明，而是可以相 互影响与转化。
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一、使命、目标、战略、策 四、生产率 略、实际运营之间的阶层关系 二、运营战略的制定方法 五、决策论及其在 三、竞争力 运营管理中的应用
注意SWOT分析法的局限性
第2章 运营战 略、竞 争力与 生产率
4. SWOT模型框架未充分重视“创新”的力量 SWOT矩阵对四个组合相应的战略选择，基本观 点是规避劣势和威胁，因而面对“劣势加威胁” 的建议是放弃，而不是通过创新或增加投资来改 善竞争地位，那么弱势企业、弱势品牌在模型中 无法找到生存发展的理论空间。实际上，威与机 是共存的，在劣势与威胁中可能包含有价值的企 业机会，实践证明，弱势企业、弱势品牌获得竞 争优势的最好途径就是创新，包括产品创新、市 场创新、管理创新等。
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一、使命、目标、战略、策略 四、生产率 实际运营之间的阶层关系 二、运营战略的制定方法 五、决策论及其在 三、竞争力 运营管理中的应用
第2章 运营战 略、竞 争力与 生产率
（一）SWOT分析法
首先，以营销部门为主导分析企业所处的运营环 境，分析外部环境可能给企业带来的机会 (opportunities)和造成的威胁(threats)；然后，以运营 部门为主导对内部条件进行分析评估，确定自身的 优势(strengths)和劣势(weaknesses)，做到知己知彼， 扬长避短；最后，根据内外环境分析结果，制定相 应运营战略。在进行SWOT分析时，外部环境分析 是关键。 分析的主要内容包括：
第2章 运营战 略、竞 争力与 生产率
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运营战略分解为：运营策略和 实际运营 运营策略——是完成运营战略 的方法和措施。它比运营战略 更具体，又为实际运营提供指 导和方向。 实际运营——主要涉及组织 内的产品、工序、方法、 使用的资源、质量、成本、 生产准备时间及进度安排 等。
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BCG矩阵将组织的每个战略事业单位 （SBUs）标在二维矩阵图上，以显示各SBUs 是提供高额潜在收益者，还是组织资源的漏 斗。布鲁斯认为“公司要取得成功，必须拥 有增长率和市场分额各不相同的产品组合， 组合的构成取决于现金流量的平衡。 BCG矩阵的4种业务组合：1.问题型业务— —高增长、低市场份额;2.明星型业务—— 高增长、高市场份额；3.现金牛业务——低 增长、高市场份额；4.瘦狗型业务——低增 12 长、低市场份额。 2009级工商管理专业 运营管理
第2章 运营战 略、竞 争力与 生产率
注意SWOT分析法的局限性
1.内外区分的假定使企业内外因素相互作用被忽视。 在SWOT分析中，一般假定机会和威胁存在于企业外 部环境，而优势和劣势是企业内部所固有的。然而在 实践中，（1）机会往往从企业内部发展起来，而环 境因素如政策、人文条件又往往是地域性企业的优势 所在。（2）很多时候企业内外因素难以区分，企业 的能力或竞争优势存在于企业内部与外部环境之间； （3）环境分析所揭示的机会往往是市场机会而非企 业机会。
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企业竞争力的主要体现——价格、质量、柔性、 速wenku.baidu.com(交货期)
1．价格是顾客为了得到某一产品或接受某项服务 所必须支付的金额。价格竞争的结果可能会降低企 业的利润，但多数情况下会促使企业降低产品或劳 务的成本。 2．质量是产品或服务的“一种固有特性满足要求 的程度”。质量与原材料、设计和生产过程密切相 关。丰田汽车、索尼电视机等的高品质在世界上享 有普遍的赞誉。
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3．柔性是指对需求量的增减、商品或服务特性 等的变化的反应能力。它表现在提供定制化产品 或服务的能力以及快速更新工艺或技术的能力两 个方面。 4．速度(交货期)是指企业在承诺交货的当日或之 前提供产品或服务的能力。
第二章 运营战略、竞争力与生产率
第2章 运营战 略、竞 争力与 生产率
一、使命、目标、战略、策略、实际 运营之间的阶层关系 二、运营战略的制定方法 三、竞争力 四、生产率 五、决策论及其在运营管理中的应用
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注意SWOT分析法的局限性
3. 静态分析的方法使得企业在内外环境变动频繁 时期使用SWOT分析不再有效 。现代企业面对复 杂多变、快变的外部环境已成为常态，竞争环境 的多元、动态、不确定已经成为企业外部环的主 要特点，最需要回答的是当企业在市场中采取竞 争性策略后，竞争对手作何反应?未来的市场格局、 市场秩序如何变化?这些因素对现有企业能力会带 来何种影响?
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SWOT分析法基本思路
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竞 争 方 式 的 变 化 趋 势
高
环保
基于环保的竞争
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低 居 民 消 费 水 平
因素 价格 质量 品种 交货期 信誉
竞争的方式 基于成本的竞争 基于质量的竞争 基于柔性的竞争 基于时间的竞争 基于服务的竞争
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竞争因素与消费水平的关系 2009级工商管理专业 运营管理
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（三）BCG矩阵 —— 是企业活动方向选择的一种有用工具 。
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（三）订单资格要素与订单赢得要素 订单资格要素——指组织的产品或服务值 得购买所必须具备的基本因素。 订单赢得要素 ——是指组织的产品或服务 优于其竞争对手，从而赢得订单所需具备 的因素。
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把上面四个因素用公式表达为：
竞争力 绩效 成本 质量 柔性 速度 成本
竞争力
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（二）波特五力模型——可用做运营管理的外部 环境分析，如图。
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（三）BCG矩阵 ——
由波士顿集团（Boston Consulting Group, BCG）的 布鲁斯，在20世纪70年代初开发的，是企业活动方 向选择的一种有用工具 。 从“相对市场占有率”和“业务增长率”两个维 度开始分析，为对决策对象的情况有更多的了解， 对通常的BCG矩阵进行扩展，增加“决策对象营业 收入占总公司营业收入的百分比”和“决策对象所 得利润占总公司利润的百分比”两个维度。
(W 1 质量 ) (W 2 柔性 ) (W 3 速度 ) 成本
式中:W1、W2、W3，分别代表质量、柔性和速度 的权重;广义的加号和广义的乘号表示综合的意思。
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（二）环境变化的不确定性
• 技术的飞速进步、顾客消费的个性化和竞争白热 化是造成企业经营环境不确定性的根本原因。 • 零生命周期。 • 任何企业的优势都只能是短暂的。 • 企业要生存，必须加入全球市场。 • 当前生产运营管理面临的基本问题是如何在全球 范围内优化资源的利用，高效、低耗、准时地生 产个性化的产品和/或提供顾客满意的服务。