马风才 运营管理 课件 PPT

2
一、使命、目标、战略、策略 四、生产率 实际运营之间的阶层关系 二、运营战略的制定方法 五、决策论及其在 三、竞争力 运营管理中的应用
第2章 运营战 略、竞 争力与 生产率
（一）SWOT分析法
首先，以营销部门为主导分析企业所处的运营环 境，分析外部环境可能给企业带来的机会 (opportunities)和造成的威胁(threats)；然后，以运营 部门为主导对内部条件进行分析评估，确定自身的 优势(strengths)和劣势(weaknesses)，做到知己知彼， 扬长避短；最后，根据内外环境分析结果，制定相 应运营战略。在进行SWOT分析时，外部环境分析 是关键。 分析的主要内容包括：
一、使命、目标、战略、策 四、生产率 略、实际运营之间的阶层关系 二、运营战略的制定方法 五、决策论及其在 三、竞争力 运营管理中的应用
第2章 运营战 略、竞 争力与 生产率
2009级工商管理专业 运营管理
13
（三）BCG矩阵 —— 是企业活动方向选择的一种有用工具 。
一、使命、目标、战略、策 四、生产率 略、实际运营之间的阶层关系 二、运营战略的制定方法 五、决策论及其在 三、竞争力 运营管理中的应用
2009级工商管理专业 运营管理
11
一、使命、目标、战略、策 四、生产率 略、实际运营之间的阶层关系 二、运营战略的制定方法 五、决策论及其在 三、竞争力 运营管理中的应用
第2章 运营战 略、竞 争力与 生产率
BCG矩阵将组织的每个战略事业单位 （SBUs）标在二维矩阵图上，以显示各SBUs 是提供高额潜在收益者，还是组织资源的漏 斗。布鲁斯认为“公司要取得成功，必须拥 有增长率和市场分额各不相同的产品组合， 组合的构成取决于现金流量的平衡。 BCG矩阵的4种业务组合：1.问题型业务— —高增长、低市场份额;2.明星型业务—— 高增长、高市场份额；3.现金牛业务——低 增长、高市场份额；4.瘦狗型业务——低增 12 长、低市场份额。 2009级工商管理专业 运营管理
2009级工商管理专业 运营管理
9
（二）波特五力模型——可用做运营管理的外部 环境分析，如图。
一、使命、目标、战略、策 四、生产率 略、实际运营之间的阶层关系 二、运营战略的制定方法 五、决策论及其在 三、竞争力 运营管理中的应用
第2章 运营战 略、竞 争力与 生产率
2009级工商管理专业 运营管理
2009级工商管理专业 运营管理
15
一、使命、目标、战略、策 四、生产率 略、实际运营之间的阶层关系 二、运营战略的制定方法 五、决策论及其在 三、竞争力 运营管理中的应用
第2章 运营战 略、竞 争力与 生产率
低 居 民 消 费 水 平
因素 价格 质量 品种 交货期 信誉
竞争的方式 基于成本的竞争 基于质量的竞争 基于柔性的竞争 基于时间的竞争 基于服务的竞争
第2章 运营战 略、竞 争力与 生产率
优势、劣势与机会、威胁相结合， 形成SO、ST、WO、WT策略
优势 S 劣势 W
机会 O S O（增长型战略） W O （扭转型战略） 威胁 T S T（多种经营战略）W T （防御型战略）
2009级工商管理专业 运营管理
5
一、使命、目标、战略、策略 四、生产率 、实际运营之间的阶层关系 二、运营战略的制定方法 五、决策论及其在 三、竞争力 运营管理中的应用
10
一、使命、目标、战略、策 四、生产率 略、实际运营之间的阶层关系 二、运营战略的制定方法 五、决策论及其在 三、竞争力 运营管理中的应用
第2章 运营战 略、竞 争力与 生产率
（三）BCG矩阵 ——
由波士顿集团（Boston Consulting Group, BCG）的 布鲁斯，在20世纪70年代初开发的，是企业活动方 向选择的一种有用工具 。 从“相对市场占有率”和“业务增长率”两个维 度开始分析，为对决策对象的情况有更多的了解， 对通常的BCG矩阵进行扩展，增加“决策对象营业 收入占总公司营业收入的百分比”和“决策对象所 得利润占总公司利润的百分比”两个维度。
2009级工商管理专业 运营管理
3
一、使命、目标、战略、策略 四、生产率 、实际运营之间的阶层关系 二、运营战略的制定方法 五、决策论及其在 三、竞争力 运营管理中的应用
第2章 运营战 略、竞 争力与 生产率
SWOT分析法基本思路
2009级工商管理专业 运营管理
4
一、使命、目标、战略、策略 四、生产率 、实际运营之间的阶层关系 二、运营战略的制定方法 五、决策论及其在 三、竞争力 运营管理中的应用
2009级工商管理专业 运营管理
19
一、使命、目标、战略、策 四、生产率 略、实际运营之间的阶层关系 二、运营战略的制定方法 五、决策论及其在 三、竞争力 运营管理中的应用
第2章 运营战 略、竞 争力与 生产率
3．柔性是指对需求量的增减、商品或服务特性 等的变化的反应能力。它表现在提供定制化产品 或服务的能力以及快速更新工艺或技术的能力两 个方面。 4．速度(交货期)是指企业在承诺交货的当日或之 前提供产品或服务的能力。
2009级工商管理专业 运营管理
6
一、使命、目标、战略、策 四、生产率 略、实际运营之间的阶层关系 二、运营战略的制定方法 五、决策论及其在 三、竞争力 运营管理中的应用
第2章 运营战 略、竞 争力与 生产率
注意SWOT分析法的局限性
2．利害区分的假定使机会、威胁、优势、劣势相 互影响与转化被忽视。将环境因素对企业发展的 利害关系划分成机会、威胁、优势、劣势。但对 各因素的测定没有一个合适的标准，因企业能力 的不同，对同一事件、同一外部因素，可能表现 为机会和威胁两种截然不同的结论；优势、劣势、 机会、威胁彼此之间不是泾渭分明，而是可以相 互影响与转化。
第2章 运营战 略、竞 争力与 生产率
2009级工商管理专业 运营管理
运营战略分解为：运营策略和 实际运营 运营策略——是完成运营战略 的方法和措施。它比运营战略 更具体，又为实际运营提供指 导和方向。 实际运营——主要涉及组织 内的产品、工序、方法、 使用的资源、质量、成本、 生产准备时间及进度安排 等。
·£ » ±
· Æ Ö Ê ¿ Ö Á
Û ñ ¼ ¸ Í µ 1 2 3 4 5 6 û Ñ ® ½ Ï ·Ë Æ ß ¸
竞争因素与消费水平的关系 2009级工商管理专业 运营管理
17
一、使命、目标、战略、策 四、生产率 略、实际运营之间的阶层关系 二、运营战略的制定方法 五、决策论及其在 三、竞争力 运营管理中的应用
2009级工商管理专业 运营管理
8
一、使命、目标、战略、策 四、生产率 略、实际运营之间的阶层关系 二、运营战略的制定方法 五、决策论及其在 三、竞争力 运营管理中的应用
注意SWOT分析法的局限性
第2章 运营战 略、竞 争力与 生产率
4. SWOT模型框架未充分重视“创新”的力量 SWOT矩阵对四个组合相应的战略选择，基本观 点是规避劣势和威胁，因而面对“劣势加威胁” 的建议是放弃，而不是通过创新或增加投资来改 善竞争地位，那么弱势企业、弱势品牌在模型中 无法找到生存发展的理论空间。实际上，威与机 是共存的，在劣势与威胁中可能包含有价值的企 业机会，实践证明，弱势企业、弱势品牌获得竞 争优势的最好途径就是创新，包括产品创新、市 场创新、管理创新等。
第2章 运营战 略、竞 争力与 生产率
（三）订单资格要素与订单赢得要素 订单资格要素——指组织的产品或服务值 得购买所必须具备的基本因素。 订单赢得要素 ——是指组织的产品或服务 优于其竞争对手，从而赢得订单所需具备 的因素。
第二章 运营战略、竞争力与生产率
第2章 运营战 略、竞 争力与 生产率
一、使命、目标、战略、策略、实际 运营之间的阶层关系 二、运营战略的制定方法 三、竞争力 四、生产率 五、决策论及其在运营管理中的应用
2009级工商管理专业 运营管理
1
一、使命、目标、战略、策略 四、生产率 实际运营之间的阶层关系 二、运营战略的制定方法 五、决策论及其在 三、竞争力 运营管理中的应用
2009级工商管理专业 运营管理
7
一、使命、目标、战略、策 四、生产率 略、实际运营之间的阶层关系 二、运营战略的制定方法 五、决策论及其在 三、竞争力 运营管理中的应用
第2章 运营战 பைடு நூலகம்、竞 争力与 生产率
注意SWOT分析法的局限性
3. 静态分析的方法使得企业在内外环境变动频繁 时期使用SWOT分析不再有效 。现代企业面对复 杂多变、快变的外部环境已成为常态，竞争环境 的多元、动态、不确定已经成为企业外部环的主 要特点，最需要回答的是当企业在市场中采取竞 争性策略后，竞争对手作何反应?未来的市场格局、 市场秩序如何变化?这些因素对现有企业能力会带 来何种影响?
第2章 运营战 略、竞 争力与 生产率
注意SWOT分析法的局限性
1.内外区分的假定使企业内外因素相互作用被忽视。 在SWOT分析中，一般假定机会和威胁存在于企业外 部环境，而优势和劣势是企业内部所固有的。然而在 实践中，（1）机会往往从企业内部发展起来，而环 境因素如政策、人文条件又往往是地域性企业的优势 所在。（2）很多时候企业内外因素难以区分，企业 的能力或竞争优势存在于企业内部与外部环境之间； （3）环境分析所揭示的机会往往是市场机会而非企 业机会。
第2章 运营战 略、竞 争力与 生产率
2009级工商管理专业 运营管理
14
一、使命、目标、战略、策 四、生产率 略、实际运营之间的阶层关系 二、运营战略的制定方法 五、决策论及其在 三、竞争力 运营管理中的应用
第2章 运营战 略、竞 争力与 生产率
（一）企业竞争力——决定企业成败的关键因素
企业之间的竞争体现在很多方面。有价格、 质量、品种、交货期、信誉和环保 6大因素。这 6大因素在不同历史时期对竞争力的影响程度是 不同的，它们是随居民消费水平的提高而变化的。