晋升停滞的骨干员工留得住吗

• 问一问高级职员他们有何愿望，而后制定 一个计划实现他们的愿望。 • 通常，这么做的目的是为了提高员工的业 务能力，发挥他们的创新精神，提高他们 的积极性和主动性。这对企业来说是很重 要的。对于优秀员工来说，企业只有肯定 个人才能，并设法帮助他们发展这种才能， 才能使优秀员工打消另谋高就的念头 。
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案例分析
• 辉阳是一家小医药公司，原公司业务部经理王先 生深受公司总裁的器重，总裁多次在公开场合称 赞王先生为公司作出了巨大贡献。王先生也的确 通过自己出色的工作能力为公司开拓业务、拉客 户、疏通各方面的关系，使公司的业务蒸蒸日上。 公司也没有亏待他，王先生很快由一个基层的小 干部升至公司中层经理，在各平级部门中也因为 受到总裁的器重而颇有地位 但是，由于公司的高 层职位是有限的，王先生高升的空间已经快到尽 头了。
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出现此局面的缘由是:
辉阳是为了更大的挑战，不安于 现状？ 是老板无法再给予其更高的地位？ 还是为了实现自我价值？
根据案例故事用SWOT分析法分析辉阳 与老板？
• • • • 机会 威胁 优势 劣势
• 为了避免此类现象发生，企业高级 领导层应采取怎样的措施避免？
• 突然有一天，总裁发现自己的办公桌上有 一封辞职信，王先生从此离开了公司。辞 职信上说，自己很感激公司的栽培，不过， 因为希望追求自己的事业发展，决定离开 公司了。据知情的人讲，王先生已经注册 了自己的公司，利用过去在辉阳公司建立 的客户和社会关系网络，经营与公司相似 的业务，自己当老板了。
• 王先生离开后，公司其他人既不熟悉这些 宝贵的信息，又暂时无法担当其业务经理 的职责，原来的客户也便纷纷转向与王先 生的新公司进行合作。辉阳公司面临艰难 的困境！当然，最困惑的是，对王先生这 类顶尖级骨干员工，除了晋升与加薪之外， 还有没有更好的办法？
• 一种比较普遍的情况是，既然纵向上无法向骨干 员工提供晋升机会，企业完全可以从横向上为该 员工提供新的机会与挑战，实施涉及不同责任与 不同工作内涵的横向调动。一个人可能不适合当 前职位的工作或者在当前职位上难以再有创新了， 但换一个职位可能就非常出色或者焕发出新的活 力。
创造全新的“职位”
• 组成短期的项目团队。 这种做法可以让员工在一个多元化的环境中担负更 多的职责，而且能收到令人惊讶的成果。虽然不涉及职级 的升迁，但员工所担任的职务，以及此职务所带来的挑战 都会因此扩大。这些员工将会发现，相对于个人非常有限 的发展空间而言，团队运作所带来的可能性几乎是无止境 的。 • 做年轻员工的导师。 处于晋升停滞期的员工，一般都已经在公司里待了 足够长的时间，公司的精神财富通常都积淀在他们身上。 如果这些员工把他们头脑中的价值观、企业精神和技能都 传授给年轻员工，可以使年轻一代大受其益并迅速成长起 来。这对公司、对个人，都极有好处。
各种仪式与表彰
• 既然你不能给员工提供工作保障，至少该满足他 们希望得到赞赏的心理，而向员工做的最有力的 承诺之一就是，在他们工作出色之际给予肯定。 • 这样的做法，即使在相当庞大的组织中也会让接 受者感到受肯定及被重视。然而，这种奖励绝不 可以轻易授予，它是赢来的，而且必须尽可能众 人皆知，使个人的价值能充分地呈现在大家眼前。 只要你肯用心，方法是无穷尽的。例如，给表现 优异的员工提供双人晚餐不需要花多少钱，但是 对其本人及其同事会造成相当正面的激励效果。
制定发展计划
• 优秀人才非常看重学习和成长的机会。正是看到 了这一点，大多数公司都把职业发展前景和专业 培训机会作为吸引和留住优秀人才的一项重要措 施。如果公司舍得在员工身上投资，为其提供教 育培训和职业发展机会，就说明管理层对人才的 重视，认为他们的潜力值得进一步培养和发展， 希望他们不断成长，并打算将来从公司内部，也 就是他们中间选择比较优秀的人才，提拔到公司 关键的领导岗位上。