商业银行全面风险管理培训教材

市场走向预测错误。长资认为新兴市场利率将降低，而发达国家的利率走向 相反，于是“长资”大量买入新兴市场债券，同时抛空美国国债
1998年8月份，俄罗斯宣布卢布贬值延迟三个月偿还外债，俄罗斯国债大幅贬 值并完全丧失了流动性，这使长资在俄投资血本无归，损失25亿美元，相当 于其净资产的52%，从银行贷款损失惨重也受重创。“长资”陷入困境，净资 产从1998年初的48亿美元跌到5亿美元，出现巨额亏损而面临倒闭
2004年9月推出 全面风险管理
COSO出台 《企业风 险管理框 架——整 合框架》
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1.2 风险管理演进（2/3）
巴塞尔新协议：全面风险管理时代的来临
德国赫斯塔特银行 纽约富兰克林国民银行
伦敦英以银行 1974年倒闭
十国集团央行行长 邀请英格兰银行成 立银行监管委员会
巴塞尔银行 监管委员会
可接受 自我保险 预留储备 增加监督
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主要内容
一、商业银行为什么需要全面风险管理 二、什么是商业银行的全面风险管理 三、我行全面风险管理的实践与展望
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一、商业银行为什么需要全面风险管理 金融机构风险管理：案例与启示 风险管理演进：理论与监管的视角
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1.1 金融机构风险管理
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二、什么是商业银行的全面风险管理 全面风险管理：COSO定义 全面风险管理架构：COSO的“348”框架 对全面风险管理的认识 全面风险管理工具与方法
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2.1 全面风险管理：COSO定义
COSO委员会
《企业风险管理—整合框架》：
企业风险管理（ERM）是一个过 程，它由作为主体的董事会、管 理层和其他人员实施，应用于战 略制定并贯穿于企业之中，旨在 识别可能会影响主体的潜在事项， 管理风险以使其在该主体的风险 容量之内，并为主体目标的实现 提供合理保证。
一个基础 三道防线
第三道防线
审计委员 会
董事会
内部审计
管理层 CEO
业务部门
第一道防线
第二道防线 风险管理 委员会
风险管理
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2.3 对全面风险管理的认识：组织架构（1/4）
一个基础：公司治理结构
公司治理结构是现代企业制度中最重要的组织架构，其实质就是权力分 配制衡机制，即明确股东、董事、监事、经理和其他利益相关人之间权 利和责任的分配，在不同权利主体之间建立起各负其责、协调运转、有 效制衡的运行机制。
➢ 市场风险是指因市场价格（利率、汇率、股票价格和商品价格）的不利变动 而使本行表内和表外业务发生损失的风险
➢ 操作风险是指由不完善或有问题的内部程序、员工和信息科技系统，以及外 部事件所造成损失的风险，包括法律风险，但不包括策略风险和声誉风险
➢ 流动性风险是指因本行无法以合理的成本及时筹集到客户和交易对手当前和 未来所需资金而对本行经营所产生的风险
20世纪70－80年代 资产负债管理理论
伴随着金融自由化 浪潮，资产负债管 理理论应运而生。 主要思想是要使经 营的安全性、流动 性、收益性达到均 衡，对资产和负债 同时进行协调管 理。
20世纪80年代后期至今
资本管理理论
资本管理理论以巴 塞尔协议为指导， 通过最低资本充足 率的要求，将银行 的经营管理活动中 的风险与其资本联 系起来。
商业银行全面风险管理
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主要内容
一、商业银行为什么需要全面风险管理 二、什么是商业银行的全面风险管理 三、我行全面风险管理的实践与展望
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知识点回顾 什么是风险 风险由哪些类别 什么是风险管理
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1.什么是风险（1/2）
定义 风险指的是发生负面影响的不确定性。 风险指的是对银行实现既定目标可能产生影响的一种不确定性， 这种不确定性既可能是风险损失，也可能是风险收益。
1988年:《统一资本计量与资本标准 的国际协议》（巴塞尔协议）
国际监管协作
《巴塞尔协定》
老协议的不足 商业银行的创新
2004年:《巴塞尔 新资本协议》
v 有效银行监管的核心原则（1997.9） v 银行机构流动性风险管理的稳健做法（
2000.2）
v 操作风险管理与监管的稳健做法（2003 .2）
v 利率风险管理与监管原则（2004.7） v ……
两个错误帐户和里森一人身兼交易与清算二职 ，为里森日后隐瞒其他交易员 的失误行为提供了机会。
巴林银行在1994年底发现资产负债表上显示5000万英镑的差额后，仍然没有 警惕到其内部控管的松散及疏忽。
1995年1月18日，日本神户大地震，其后数日东京日经指数大幅度下跌。至2 月23日，里森的日经期货多头风险部位已达6万余口合约。里森为巴林所带来 的损失终于达到了86000万英镑的高点，造成了世界上最老牌的巴林银行终结 的命运。
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2.3 对全面风险管理的认识：体系
全面风险管理 体系
公司治理 模块
风险战略与 制度模块
技术与信息 模块
资本管理 模块
内控与审计 模块
董事会 董事委员会 风险文化 风险政策 IT 工具/模型 绩效评价 资本配置 内控合规 独立审计
高管层 管理委员会 风险战略 风险制度
流程
职能风险部 业务风险部
风险识别：区分机会与风险；识别技术：事项目录，内部分析，扩大或底限触发 器，推进式的研讨与仿谈，过程流动分析，首要事项指标，损失事项数据方法
风险评估：估计可能性与影响；技术；事项之间的关系； 风险应对：风险回避、降低（减少）、分担（分摊）和承受以及组合风险应对 风险控制：批准、授权、验证、调节、经营业绩评价、资产安全以及职责分离 信息与沟通：在企业内部向下、平行和向上流动；与外部信息的沟通 监控：持续监控与个别评价；自我评价与审计
风险
回报
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1.什么是风险（2/2）
正确认识风险 风险是不可避免的 风险既是损失的可能，也是盈利的来源 风险是需要管理的 风险是复杂的，其来源是多方面的 承担和管理风险是需要资源的
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2.风险有哪些类别（1/3）
风险分类
发生范围
来源/原因
系统性 风险
非系统性 风险
信 用 风 险
国 家 风 险
油价高涨后的3年中，德克萨斯州银行的建筑贷款增长为初期的三倍
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巴林银行倒闭事件：1995年（2/4）
1763年，巴林银行成为世界首家“商业银行”。巴林家族先后获得了五个世 袭的爵位，从而奠定巴林银行显赫地位的基础。
里森被视为巴林银行期货与期权结算方面的专家。1992年，总部决定派他到 新加坡分行成立期货与期权交易部门，并出任总经理。
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长期资产管理公司倒闭：1998 （3/4）
长期资产管理公司被业界誉为“梦幻组合”，从1994年3月成立到1997年底，长 资已将投资者每一美元的投资变成了三美元
长资股本不足5亿美元，但是利用15倍的杠杆比率投资，结果一旦失败，则杠 杆比率的负效应立即将高风险变为现实的惨败
投机者同行竞争对手增多, 这无形中加大了投机风险。同时，东南亚等一些国 家和地区对对冲基金的防范与反击，例如98年8月份台湾下令禁止索罗斯旗下 的对冲基金进人；香港政府在外汇市场和股市主动出击,与对冲基金针锋相对
2.2 全面风险管理架构：COSO框架的“8要素” （2/2）
内部环境：企业风险管理理念、风险偏好、董事会的监督、全员的诚信、道德观 和胜任能力，以及高级管理层分配权力和职责、组织架构，人力资源准则
目标设定：战略目标、经营目标、报告目标、合规目标，目标的级次、交叉，与 企业使命、风险偏好相一致
分支机构
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2.3 对全面风险管理的认识：流程
决策→管理→执行循环
风险识别 风险计量 风险控制 风险监测 风险处置 风险补偿
个体识别
频率
系统
个体监测
预期损失
风险评估
大小
总体识别
限额
总体监测
授权
压力测试
监督
风险报告
非预期损失 极端损失
风险管理战略→政策→制度
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2.3 对全面风险管理的认识：组织架构
市 场 风 险
操 作 风 险
风险与收益
纯粹风险
投机性风险
流 动 性 风
法 律 风 险
声 誉 风 险
险
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2.风险有哪些类别（2/3）
风险金字塔
更
系统性
风险
少
控
商业
监督与
战略
制
法律
风险
风险
力
声誉风险
信用 风险
市场 风险
操作 风险
流动性 风险
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2.风险有哪些类别（3/3）
全面风险管理框架
➢ 信用风险是指因借款人或交易对手未按照约定履行义务从而使本行业务发 生损失的风险
1988年，德克萨斯州有175家银行倒闭，它们的总资产达到473亿美元，占该 州1987年底所有银行资产总和的25％。 ——其中1家银行在1982年的评级为AAA，2家为AA
1989年，德克萨斯州有134家银行倒闭，它们的总资产为232亿美元，占该州 银行资产总和的13.6％。
1980年德克萨斯10家最大的银行中 ——1970年—1980年间增长最快的银行都倒闭了 ——唯一存活下来的一家银行是1970—1980年间增长最慢的银行
可接受
避免 小心管理
低 小
影响程
大
度
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3.什么是风险管理（3/3）
风险处理策略
风险规避 禁止交易 减少或限制交易量 离开市场
小心管理 风险对冲 广泛保护的安排 订价反映风险程度
风险分散 资产组合管理 多样化授信 监控授信集中度
风险转移 套期 保险 策略性联盟 其他分担风险的安排
➢ 除上述风险外，本行还关注声誉风险、国别风险以及外部监管部门或本行董 事会要求关注的其他风险
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3.什么是风险管理（1/3）
银行业的业务管理是管理风险 风险管理的本质是对风险敞口的管理 风险管理要求制衡和效率 风险管理能够创造价值
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3.什么是风险管理（2/3）
风险处理策略
高
转移
可 能 性
公司治理与风险管理有什么关系？
公司治理是风险管理的一个必要的组成部份，因为它提供了对风险由上 而下的监控与管理 ➢ 近年多个国家都订立了公司治理的最佳守则
这些最佳守则指出建立风险管理是董事会及管理层的责任
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2.3 对全面风险管理的认识：组织架构（2/4）
-Hale Waihona Puke Baidu20 -
1.2 风险管理演进（3/3）
巴塞尔新协议：全球银行风险管理标准
资本充足率
最
低
监
市
资
督
场
本
检
纪
要
查
律
求
基本目标： 将风险同资本紧密地结合起来并以 此激励银行提高风险管理的水平
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主要内容
一、商业银行为什么需要全面风险管理 二、什么是商业银行的全面风险管理 三、我行全面风险管理的实践与展望
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1.1 金融机构风险管理（4/4）
案例启示 实际经济生活中引发信用风险、市场风险和操作风险的因素
往往是相伴而生 由于多重因素的风险管理失控而导致整个机构遭受灭顶之灾 银行业监管机构要求商业银行对信用风险、市场风险和操作
风险资本需求的评估采取一种全方位的风险管理观
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1.2 风险管理演进（1/3）
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从内部控制到全面风险管理
内部控制五要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通、监督 此五要素已体现在中国人民银行制定的《商业银行内部控制指引》之中
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2.3 对全面风险管理的认识：内容
全面风险管理
全部机构 全部业务 全部风险 全过程 全新方法
全员风险 文化
信用风险 市场风险 操作风险 流动性风险 其它风险
风险管理模式的演进—从资产管理到资本管理
20世纪60年代之前 资产管理理论
资产管理理论产生 的背景是商业银行 获取资金的渠道有 限，经营管理的重 点是对资产的管 理。按提出顺序又 包含商业性贷款理 论、资产可转换理 论、预期收入理 论。
20世纪60年代 负债管理理论
负债管理理论的 核心思想是将商 业银行管理的重 点由资产转向负 债，即通过银行 在货币市场上主 动性负债实现资 产负债管理和流 动性管理的目 标。
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2.2 全面风险管理架构：COSO的“348”框架（1/2）
COSO的全面风险管理框架 三个维度 四个目标 八个要素
标目
战
经略
合 规
报 告 目
营 目 标
目 标
目标
标
要素
监控 信息与沟通
控制活动 风险应对 风险评估 事项识别 目标设定 内部环境
各
各
整
职
条
子
个
能
业
公
企
部
务
司
业
门
线
层级
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案例 德克萨斯州银行危机 巴林银行倒闭事件 长期资产管理公司倒闭
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德克萨斯州银行危机：1980—1989年（1/4）
1980到1989年之间：美国德克萨斯州有425家商业银行倒闭，其中包括该州10 家最大的银行控股公司中的7家（还有另外的2家最大的银行控股公司与该州 以外的银行合并）。