企业单位岗位评价概述

企业单位岗位评价概述岗位评价是一种系统地测定每一岗位在其组织内部价值结构中所占位置的技术。

它以岗位职责和任务在整个工作中的相对重要程度的评估结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对任职者的要求进行的系统分析和对照为依据，而不考虑个人的工作能力或在工作中的表现。

一、岗位评价的特点1.岗位评价以企业劳动者的生产岗位为评价对象岗位评价的中心是“事”不是“人”。

岗位评价虽然也会涉及到员工，但它是以岗位为对象，即以岗位所担负的工作任务为对象进行的客观评比和估计。

作为岗位评价的对象--岗位，较具体的劳动者具有一定的稳定性，同时，它能与企业的专业分工、劳动组织和劳动定员定额相统一，能促进企业合理的制定劳动定员和劳动定额，从而改善企业管理。

由于岗位的工作是由劳动者承担者的，虽然岗位评价是以“事”为中心，但它在研究中，又离不开对劳动者的总体考察和分析。

2.岗位评价是对企业各类具体劳动的抽象化、定量化过程在岗位评价过程中，根据事先规定的比较系统的全面反映岗位现象本质的岗位评价指标体系，对岗位的主要影响因素逐一进行测定、评比和估价，由此得出各个岗位的量值。

这样，各个岗位之间也就有了对比的基础，最后按评定结果，对岗位划分出不同的等级。

3.岗位评价需要运用多种技术和方法岗位评价主要运用劳动组织、劳动心理、劳动卫生、环境监测、数理统计知识和计算机技术，适用岗位排列法、岗位分类法、岗位评分法、因素比较法等4种基本方法，才能对多个评价因素进行准确的评定或测定，最终做出科学评价。

二、岗位评价原则岗位评价是一项技术性强、涉及面广、工作量大的活动。

也就是说这项活动不仅需要大量的人力、物力和财力，而且还要触及许多学科的专业技术知识，牵涉到很多的部门和单位。

为了保证各项实施工作的顺利开展，提高岗位评价的科学性、合理性和可靠性，在组织实施中应该注意遵守以下原则。

1、系统原则所谓系统，就是有相互作用和相互依赖的若干及有区别又相互依存的要素构成的具有特定功能的有机整体。

其中各个要素也可以构成子系统，而子系统本身又从属于一个更大的系统。

系统的基本特征：整体性、目的性、相关性、环境适应性。

2、实用性原则环境评价还必须从目前企业生产和管理的实际出发，选择能促进企业生产和管理工作发展的因素评级因素。

尤其要选择目前企业劳动管理基础工作需要的评价因素，使评价结果能直接应用于企业劳动管理实践中，特别是企业劳动组织、工资、福利、劳动保护等基础管理工作，以提高岗位评价的应用价值。

3、标准化原则标准化是现代科学管理的重要手段，是现代企业劳动人事管理的基础，也是国家的一项重要技术经济政策。

标准化的作用在于能统一技术要求，保证工作质量，提高工作效率和减少劳动成本。

显然，为了保证评价工作的规范化和评价结果的可比性，提高评价工作的科学性和工作效率，岗位评价也必须采用标准化。

岗位评级的标准化就是衡量劳动者所耗费的劳动的大小的依据以及岗位评价的技术方法一特定的程序或形式做出统一规定，在规定范围内，作为评价工作中共同遵守的准则和依据。

岗位评价的标准化具体表现在评价指标的统一性、各评价指标的统一评价标准、评价技术方法的统一规定和数据处理的统一程序等方面。

4、能级对应原则在管理系统中，各种管理功能是不相同的。

根据管理的功能把管理系统分成级别，把相应的管理内容和管理者分配到相应的级别中去，各占其位，各显其能，这就是管理的能级对应原则。

一个岗位能级的大小，是由它在组织中的工作性质、繁简难易、责任大小、任务轻重等因素所决定的。

功能大的岗位，能级就高。

反之就低。

各种岗位有不同的能级，人也有各种不同的才能。

现代科学化管理必须使具有相应才能的人得以处于相应的能级岗位，这就叫做人尽其才，各尽所能。

一般来说，一个组织或单位中，管理能级层次必须具有有稳定的组织形态。

稳定的管理结构应是正三角形。

对于任何一个完整的管理系统而言，管理三角形一般可分为四个层次：决策层、管理层、执行层和操作层。

这四个层次不仅使命不同，而且标志着4大能级差异。

同时，不同能级对应有不同的权力，物质利益和精神荣誉，而且这种对应是一种动态的能级对应。

只有这样，才能获得最佳的管理效率和效益。

5、优化原则所谓优化，就是按照规定的目的，在一定的约束条件下，寻求最佳方案。

上至国家、民族，下至企业、个人都要讲究最优化发展。

企业在现有的社会环境中生存，都会有自己的发展条件，只要充分利用各自的条件发展自己，每个工作岗位，每个人都会得到应有的最优化发展，整个企业也将会得到最佳的发展。

因此，优化的原则不但要体现在岗位评价各项工作环节上，还要反映在岗位评价的具体方法和步骤上，甚至落实到每个人身上。

三、岗位评价的意义1、可以为人力资源管理工作提供依据。

岗位评估中所收集的信息和结果可以为人力资源管理提供依据。

如确定薪酬等级、确定招聘条件、培训技术标准等。

2、容易得到员工的理解。

为员工发展指引方向。

岗位评估可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意。

从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径。

便于员工理解企业的价值标准。

引导员工朝更高的效率发展。

3、有利于改善劳动关系。

岗位评估的过程需要员工参与。

使得员工对岗位的相对价值有一个大概的判断。

岗位评估也为工资结构的确定提供了一个十分准确和值得信赖的基础。

这样就能够使组织避免一些由于职位工资而产生的不必要的劳资纠纷。

4、有利于实现同工同酬。

根据各个岗位在整体工作中的相对重要性来确定其工资等级。

能够保证同工同酬原则的实现。

有利于消除工资结构中的不公正因素。

维护企业工资等级间的逻辑和公正关系。

四、岗位评价的作用1、以量值表现工作的重要性。

对岗位的责任大小、繁简难易程度、工作环境、所需的资格等因素。

在定性分析的基础上进行定量测评。

从而以量值表现工作相对价值。

通过比较量值的大小。

能够直接判断工作的重要程度。

2、确定岗位等级的手段。

岗位等级常常被组织作为确定工资级别、福利标准、出差待遇等各项权利的依据。

而岗位评估则是确定工作等级的有效工具。

它通过科学、系统、全面的比较来区分不同类别岗位的差异。

通过岗位价值的大小划分出岗位等级。

而不是通过职位头衔确保了组织内部的公平。

举例来说。

在组织内部。

尽管技术部经理和售后服务经理都是经理。

但他们在组织中的价值并不相同。

所以工作等级也不相同。

同理。

在不同企业之间。

尽管都有总经理这个职位。

但由于企业规模不同。

该职位的具体工作职责和要求不尽相同。

所以工作级别也不相同。

3、使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准。

便于比较岗位间价值的高低。

使工作间的联系公平、有序。

4、薪酬分配的基础。

在工资结构中。

很多公司都有岗位工资这个项目。

在通过岗位评估得出岗位等级之后。

就便于确定岗位工资的差异了。

以岗位评估作为薪酬发放的基础。

有利于减少薪酬发放的误差。

能够提供解决薪酬争端的依据。

在确定薪酬等级和标准的过程中还需要薪酬调查数据和企业的薪酬战略做参考。

5、激励员工。

使其为更高级职位而努力。

有了岗位评估。

员工就知道自己的岗位在组织中所处的位置。

清楚高于自己岗位价值的职位有哪些。

这样有利于员工设计自己的发展规划。

为了获得更高的职位而努力工作。

6、提供薪酬谈判的信息。

岗位评估提供的岗位等级表是组织薪酬发放的直接依据。

能够保证岗位价值高的工作得到的收入就高。

这样。

如果组织或者员工个人发现实际工资与岗位价值不符就可以适当的调节。

这种方法比较客观、公平。

保护了组织和员工的共同利益不受侵犯。

7、提供职位关系的一些基本资料。

岗位评估能够提供职位相对价值的大小的表格。

可以作为组织管理工作的基础新资料。

通过对照岗位价值表。

组织和员工就能明确不同职位之间的关系。

这里的关系更强调级别的大小。

8、提供一个对组织内新的或已变化了的职位进行分类的统一手段。

有了岗位评估的结果。

组织就能够将新的或者职责发生变化的岗位通过各评估要素与标杆职位的比较。

确定该职位的相对价值。

将其归入评估系统中。

9、提供一个可以与其他组织内的薪资标准进行比较的工具。

作为薪资发放的重要依据。

岗位评估使每个职位的薪资更为客观、准确。

它可以帮助组织选择与其他组织具有相同价值的岗位。

通过比较这些岗位的薪酬来判断本组织的薪酬水平。

五、何时需要岗位评价岗位评估对组织来说比较重要。

是组织必需的一项基础工作。

通常在组织发生以下情况之时。

应该进行岗位评估。

1、当觉察到组织内部失衡时。

组织内部的失衡主要是由于组织结构的不合理以及各职位职责的不明确造成的。

此时。

组织需要通过岗位评估获得与价值相关的各种信息。

进而调整组织结构。

明确各岗位要素。

为员工提供参照的依据。

2、当企业进行急速增长之后。

由于组织规模的扩大。

以前的评估结果也需要进一步的完善。

原来的评估等级可能比较少。

由于职位的增加也应当适当增加职位的等级。

避免不同职位之间的级差过大。

3、当组织合并和重整之后。

此时组织中的岗位处于比较}昆乱地状态。

可能受到两个甚至多个体系的控制。

为了统一标准。

组织需要重新进行岗位评估。

营造出公平、科学的组织氛围。

4、当员工成本过高的时候。

为了控制成本。

组织需要弄清楚人力成本到底用到了哪些因素上。

此时只有通过岗位评估才能够清晰的判断。

按照职位的价值付酬。

对员工来说公平合理。

对组织来说也避免了某些职位工资高于职位价值的现象。

在一定程度上节约了组织的开支。

5、当员工士气低落。

流动率过高的时候。

员工的不满和流动通常与收入不合理、工作没有动力、工作内容混乱、组织氛围差等因素有关。

而岗位评估可以解决上述问题。

给员工一个公平合理的收入分配、清晰的工作内容和明确的发展方向。

六、岗位评价应掌握的信息1. 岗位名称、编码。

2. 岗位所在的厂、车间、科室、工段、作业组及工作地，以及这些组织所具有的职能、所执行的任务。

3. 担任本岗位人员的职务，担任相同岗位的人数。

4. 本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加点情况，离岗退休、辞职、升迁、调动的情况如何？产生的原因是什么？5. 本岗位担当什么工作任务？任务的主要项目和内容如何？使用什么样的设备、工具，加工什么产品？6. 本岗位受谁领导，为谁服务，又领导谁，上下左右的关系如何？7. 执行本岗位工作的必要条件。

包括：本岗位的责任。

本岗位在企业经营方向上，在科研、设计、生产、检验、管理上，在设备、材料、工具、技术安全上，以及与他人的工作配合上，承担什么责任？胜任本岗位工作的必备知识。

在基础理论方面、专业技术工艺方面、企业经营管理方面、实际操作方面，应具备哪些知识，程度如何？胜任本岗位工作的实际经验。

需有什么样的工作实践经验？有多长时间的经验？胜任本岗位工作的决策能力。

本岗位需要在哪些问题上作出决策？决策的困难程度如何？担任本岗位工作需要具备的操纵、使用设备、工具仪表、仪器的能力。

设备、器具的复杂程度如何？精密准确度如何？对视力要求如何？这些设备、工具、仪表、仪器的价值如何？在使用中，正常损坏、发生差错的可能性有多大？其后果如何？其他必备的条件。