大润发的供应链管理(完整),DOC
大润发超市的供应链管理研究
174中国航班探索与发现Exploration and DiscoveryCHINA FLIGHTS大润发超市的供应链管理研究*董作文 王琳|青岛工学院摘要：随着全球化的经济市场日趋形成，顾客的需求不断增加，超市作为零售业的主体，供应链管理又是影响零售业发展的主要因素之一，因此采取有效的供应链管理对企业的生存发展有着非常重要的意义。
大润发超市自1997年成立以来，到2018年成功开设408家综合性大型超市，离不开有效的供应链管理，但是也难免会存在许多的问题，针对这些问题，提出了相关的策略。
比如：在供应商关系管理中，对供应商的选择和战略合作难度大，应将目光放长远，制定正确的战略目标；在采购管理中，对冷链产品的新鲜程度很难保证，建议将包销采购内地化，缩短运输时间；在库存管理中，对重复设库等问题，建议应用最先进的信息技术和提高库存管理人员的技术水平，降低库存成本；在物流管理中，对于物流配送效率低，建议选择以供应商为主的配送模式等方法。
关键词：零售业；供应链管理；大润发超市1 引言大润发自1996年成立以来，从早期的仓储型超市，经改变为量贩型超市，到迅速发展为连锁型超市，每一次企业模式的变革与发展，都使大润发明白供应链管理对于企业至关重要。
因此大润发需要对该企业的供应链进行继续建设和完善，保持企业在市场上的竞争优势。
基于此背景对大润发的供应链管理现状与发展对策进行探讨[1]。
2 大润发超市的供应链管理现状2.1 大润发超市供应商关系管理的现状大润发建立了供应商B2B 系统和基于WEB 的信息互动平台。
B2B 系统负责管理供应商及实现信息的有效共享，提高了整个供应链的运作水平。
信息互动平台和大润发超市的POS 系统相连，供应商可实时监控商品库存，清晰的了解到各种商品的销售状况，退换货明细以及库存剩余量，能够与大润发超市达成密切的协同合作，将供应链真正做到高效运营的无缝隙管理。
2.2 大润发超市采购管理的现状大润发超市在采购部门倾注了大量人力，但大润发超市仅采购瓜子就是一个团队，他们知道全国各地瓜子的特点、生产成本、竞争的优势与劣势所在，即便选择的是二三线品牌，但仍能保证商品的品质。
大型连锁超市的供应链管理
大型连锁超市的供应链管理大型连锁超市的供应链管理一、大型连锁超市供应链管理的现状1.在供应链中各节点企业之间的协作深度低日本根据调查信息的信息传输效率，商品供应链上的信息，每个企业之间的信息共享水平提高了3%，将可以减少34%的库存，节省23%的流通成本，30%的营业额，增加了23.5%的整个供应链利润。
就目前的形式，我国的连锁超市在供应链中仍处于“信息孤岛”的地位。
大部分的超市连锁店，掌握消费者的需求信息，但只是简单的营销关系和供应商之间。
节点的供应链企业只有通过大量的库存，确保不出现短缺库存的现象。
这将在供应链中的“牛鞭效应”的预测误差，造成大量的库存产品，周期时间太长。
2.大型连锁超市供应链中的物流发展缓慢我国物流基础设施相对落后的现象比较严重例如：道路交通状况紧张;包装、集装箱条码标准化程度低;货架、车辆、托盘搬运设备老化严重;大型连锁超市物流是道路、交通、通讯、仓储设施系统工程，因而需要各部门和国家统一监管。
我国物流业社会化、专业化程度不高，大多数的第三方物流发展缓慢;长期受到行业限制;地域分割影响严重;网点小、散、差的状态普遍且不统一;这种状态下的物流配送中心导致供应链的.总体效益不高，不能产生规模经济双方的积极性受挫。
分散、低效、高耗的物流组织形式，减弱了整个供应链的竞争力。
二、生鲜农产品供应链管理的概述1.生鲜农产品的供应链生鲜农产品供应链是一个全面的结构模式，包括农资供应商、农业生产者(生产)、农产品和消费流通，它不仅是一个连接生产-生产-生产-效应-“消失”的物流链，信息链和资金链，而且是一个附加价值链。
2.生鲜农产品的特点(1)生鲜农产品供应链中参与主体多元化从生鲜农产品的供应链结构上可以看出，它涉及农业、商业、交通运输业、仓储业、信息服务业、金融业等。
由第一产业跨越至第三产业。
(2)生鲜农产品供应链中结构的分散性从繁杂的种子、化肥等投入供应商、生产者、经销商、消费者的结构特点来看，生鲜农产品的传播由于供应链结构不稳定，经营复杂现象，成本太高。
大润发供应链管理(完整)
（图 1）大润发 发展轨迹 其认为今后的企业发展需要强而有力的 IT 技术支撑实
现供应链管理的信息化， 并借机进一步完善其自身物流
配送机制，缔造一个新的零售巨头。
作为大润发供应链管理的实施者， 大润发供应链管理中心对主要业务流程统
一规划， 全部采用信息化集成管理， 实现整个订单数据的实时共享， 从而降低整
..
物流
大润发自建 DC其目的在于降低运输与仓储成本，减少重负的管理成本，有
效提高卖场空间的利用率，将物流过程中诸多变化成本固定化，使整体进、销、
存作业规范一致。换言之，其成立 DC最终是要把信息、物流和上流独立出来，
把属于物流不笨的资金尽量简单化使得以集中全力攻占市场， 尽量减少后勤工作
所带来的大量管理成本与物流的变动成本所造成的负面因素。
..
（2）订单种类
订单种类设置全面细致， 涵
盖了大润发日常经营中所需的
各类情况下的订单， 将其订单管
理标准化，并不失灵活性。具体
种类如下：
①联合采购中心订单： 适用
于新产品、印花商品、高单
价商品等由联合采购中心
负责下单。
② OPL（ Order Proposal
（图 3）POS 管理系统商品基本资料页面
而是整合。其将整个流通环节视为一个供应共同体，采
迅 速开店 扩 张，大型化是 竞争主轴
用统一标准化流程与各利益成员协调合作的策略， 同时 以市场为导向、顾客需求为根本不断完善其供应链管 理。
实现信息化供 应链管理
大润发从早期的仓储式超市， 经改变为量贩式超市 模式，到迅速扩张大型化竞争，每一次企业模式的变革 与发展，使大润发明白供应链管理对于企业至关重要，
Data
大润发存货管理措施分析
大润发存货管理措施分析大润发存货管理措施分析1. 引言存货是企业经营活动中非常重要的一部分，对于零售业来说，存货管理更是决定了企业的盈利能力和竞争力。
大润发作为中国零售业的领军企业之一，在存货管理方面一直积极采取一系列措施来提高效率和降低成本。
本文将对大润发的存货管理措施进行分析，并评估其对企业业绩的影响。
2. 大润发存货管理措施2.1 供应链管理优化大润发通过完善供应链管理，实现与供应商的紧密合作，以确保存货的及时供应和高质量。
具体措施包括：- 与供应商建立长期合作关系，共同制定采购计划，提前预测市场需求，减少存货积压和滞销风险。
- 使用供应链管理系统，实现对供应链流程的跟踪和监控，及时发现并解决潜在问题，提高供应链的效率和可靠性。
- 推行电子数据交换（EDI）技术，实现与供应商的快速信息交流，减少订单处理时间，提高准确性。
2.2 存货分类管理大润发对存货进行分类管理，根据不同的特性和销售情况采取不同的管理策略。
具体措施包括：- 按照商品销售周期和库存周转率将存货分为快速消费品和慢速消费品两类，采取不同的采购和销售策略。
- 对快速消费品进行定期补货，保持适当库存水平，以满足顾客需求，并减少库存积压风险。
- 对慢速消费品进行精细管理，进行存货周转分析，及时清理滞销品，降低库存占用成本。
2.3 库存管理技术应用大润发利用信息技术对存货进行管理，提高库存的准确性和可控性。
具体措施包括：- 使用条码和RFID技术对存货进行标识，实现存货的追踪和管理，减少存货遗失和损耗。
- 借助供应链管理系统，实现库存的实时监控和预警，及时发现存货异常情况并采取措施。
- 利用大数据分析技术，对存货销售数据进行深入挖掘，预测市场需求，优化采购和销售策略。
3. 存货管理措施的影响大润发的存货管理措施对企业的经营业绩产生了积极的影响，主要表现在以下几个方面：3.1 提高了供应链效率通过与供应商的紧密合作和供应链管理系统的运用，大润发实现了供应链效率的提高。
大润发供应商操作流程
描绘出一幅太平祥和的百姓游乐图。游乐场景映在太守的眼里，便多了一层政治清明的意味。太守在游人之乐中酒酣而醉，此醉是为山水之乐而醉，更是为能与百姓同乐而醉。体现太守与百姓关系融洽，“政通人和”才能有这样的乐。5．第四段主要写了什么？明确：写宴会散、众人归的情景。目标导学五：深入解读，把握作者思想感情思考探究：作者以一个“乐”字
是在此期间，欧阳修在滁州留下了不逊于《岳阳楼记》的千古名篇——《醉翁亭记》。接下来就让我们一起来学习这篇课文吧！【教学提示】结合前文教学，有利于学生把握本文写作背景，进而加深学生对作品含义的理解。二、教学新课目标导学一：认识作者，了解作品背景作者简介：欧阳修(1007—1072)，字永叔，自号醉翁，晚年又号“六一居士”。吉州永丰(今属
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1.朝而往，暮而归；2.杂然而前陈者表转折
1.而不知人之乐；2.而不知太守之乐其乐也虚词“之”的用法用法
文本举例表助词“的”
1.泻出于两峰之间者；2.醉翁之意不在酒；3.山水之乐；4.山间之朝暮也；5.宴酣之乐位于主谓之间，取消句子独立性
而不知太守之乐其乐也表代词
1.望之蔚然而深秀者；2.名之者谁(指醉翁亭)；3.得之心而寓之酒也(指山水之乐)【教学提示】
供应商<付款通知书>操作流程 （自动匹配）
登入供应商B2B服务系统
大润发供应链管理(完整)
大润发的供应链管理连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而 在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。
大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。
我们认为供应链管理指从供应商到最终消费者之间，产品相关环节规划及管理的整合方法，以参与所有成员利益为最终目标，利益成员共同管理并统一实施，在满足各利益成员服务要求的前提下，使现有资源获得最充分的利用。
调查中我们发现大润发以整体的角度出发，强调的不是片面的沟通而是整合。
其将整个流通环节视为一个供应共同体，采用统一标准化流程与各利益成员协调合作的策略，同时以市场为导向、顾客需求为根本不断完善其供应链管理。
大润发从早期的仓储式超市，经改变为量贩式超市模式，到迅速扩张大型化竞争，每一次企业模式的变革与发展，使大润发明白供应链管理对于企业至关重要，其认为今后的企业发展需要强而有力的IT 技术支撑实现供应链管理的信息化，并借机进一步完善其自身物流配送机制，缔造一个新的零售巨头。
作为大润发供应链管理的实施者，大润发供应链管理中心对主要业务流程统一规划，全部采用信息化集成管理，实现整个订单数据的实时共享，从而降低整个链上不同单位的库存，加速库存周转，实现整体成本最低，提高客户的满意度。
采用信息化供应链管理的大润发，可取得合作伙伴间各项生产资料的共享，因此企业与企业间可以得到即时的市场资讯，以便调整自身经营计划，这种方式可以使其直接了解企业本身经营管理中的各项优势与薄弱环节的把握，有助于控制企业成本，不假思索自身经营产销各方面需要，以求提高市场竞争力。
利用企业电子技术方面优势，事先搭建合乎品质及规模的供应商网络，利用计算技术实时掌握卖场销售情况，第一时间计算出最经济、最有效率、选择成本最低的供应商，迅速下订单至供应商处，这就是现在的大润发，一台高效准确运转的减低供应链成员间相互反应时间并提高供应链间合作伙伴相互信任关系的商业零售机器。
供应链管理(全)ppt课件(完整版)pdf
供应链管理目标与原则
管理目标
供应链管理的目标是在满足客户需求的前提下，实现整个供应链条上成本最低、 效率最高、风险最小的目标。具体包括提高客户满意度、降低库存成本、缩短交 货周期、减少浪费等。
管理原则
为了实现上述目标，供应链管理需要遵循以下原则：以客户为中心、协同合作、 信息共享、风险共担、持续改进等。这些原则有助于建立稳定可靠的供应链关系 ，提高供应链的响应速度和灵活性。
关键成功因素 领导层的支持和推动，形成全员参与的绿色企业文化；
跨部门协作和沟通，确保绿色供应链战略的有效实施；
绿色供应链构建策略和关键成功因素剖析
强化供应商管理，确保供应商遵守环保法规和企业绿色采购 政策；
持续创新和改进，不断提升绿色供应链的运营效率和环保绩 效。
案例分析：领先企业绿色供应链实践分享
VS
绿色供应链的重要性
随着全球环境问题的日益严重和消费者环 保意识的提高，绿色供应链已成为企业可 持续发展的重要组成部分。构建绿色供应 链有助于降低企业运营过程中的环境风险 ，提升企业形象和品牌价值，同时也有助 于推动企业技术创新和转型升级，实现可 持续发展。
绿色供应链构建策略和关键成功因素剖析
绿色供应链构建策略
果评估等方面。
经验教训总结
总结该企业在构建高效库存和物 流配送系统过程中的经验教训，
为其他企业提供借鉴和参考。
05
信息化技术在供应链 管理中的应用前景
信息化技术发展趋势及其对供应链管理影响分析
1 2 3
云计算的普及
云计算为企业提供了灵活、可扩展的IT资源，使 得供应链管理系统可以实现快速部署和弹性扩展 。
根据企业需求和市场变化，制定 合理的库存控制策略，包括安全 库存水平设定、订货点确定、经 济订货批量计算等。
超市蔬菜供应链管理(二)2024
超市蔬菜供应链管理（二）引言：超市蔬菜供应链管理是指在超市销售环节中，针对蔬菜的采购、仓储、运输和销售等各个环节进行有效管理，以保证蔬菜的质量和供应的稳定性。
本文将从五个大点着手，详细阐述超市蔬菜供应链管理的关键要素和实施方法。
一、供应商选择与管理1. 根据蔬菜品种需求和质量标准，选择合适的供应商。
2. 与供应商建立长期合作关系，确保持续的高质量供应。
3. 设立供应商绩效评估体系，定期对供应商进行评估和优化。
4. 进行供应商培训，提升其蔬菜质量和配送效率。
二、采购与仓储管理1. 制定明确的采购计划，根据市场需求和销售数据进行合理采购。
2. 定期检验蔬菜质量，确保采购到的蔬菜符合质量标准。
3. 优化仓储管理，采用智能仓储系统，确保蔬菜的储存环境和温度适宜。
4. 做好库存管理，定期清理库存和处理过期蔬菜。
三、运输与配送管理1. 选择合适的运输方式，确保蔬菜在运输过程中的新鲜度和质量。
2. 设立运输时间表，优化运输路径，减少运输成本和时间。
3. 确保运输车辆符合卫生标准，采取合理的保鲜措施。
4. 实施有效的配送管理，确保蔬菜按时到达超市。
四、销售与陈列管理1. 设计合理的蔬菜陈列区域，提高产品曝光度和销售率。
2. 进行促销策划，提升蔬菜销售额。
3. 进行顾客满意度调研，了解蔬菜销售情况和改进空间。
4. 做好销售数据统计和分析，及时调整蔬菜品种和数量。
五、质量控制与风险管理1. 设立质量控制体系，进行蔬菜的抽检和检测。
2. 加强食品安全监管，确保蔬菜符合相关法规和标准。
3. 建立风险管理机制，应对供应链可能出现的各种风险。
4. 定期召开供应链管理会议，总结经验和改进措施。
总结：超市蔬菜供应链管理是一个复杂的系统工程，需要在供应商选择与管理、采购与仓储管理、运输与配送管理、销售与陈列管理、质量控制与风险管理等方面进行全方位的协调和管理。
只有建立科学的管理体系和有效的措施，才能确保蔬菜供应的稳定性和质量的优良性。
大润发超市供应链管理问题研究
大润发超市供应链管理问题研究摘要在经济与科学技术快速发展的环境下，顾客需求随着人们生活水平的提高而提高，企业之间的竞争也变得十分激烈。
超市作为与我们生活息息相关的企业，同样也面临着这样的困境。
超市是零售业的主体，而供应链管理又是影响零售业发展的主要因素之一。
然而，超市从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，难免会在库存、配送、信息处理等方面产生问题，为了使超市在整个供应链上实现效率最高而总成本最低。
因此，采取有效的供应链管理对于超市这样的零售企业在市场上获取竞争优势具有重要的作用。
本文以大润发超市为例，首先介绍了大润发超市供应链管理的现状，深入分析了大润发超市在供应链管理中存在的问题，讨论了如何解决大润发超市供应链中物流的配送效率，如何满足客户的多样化需求，如何与供应商建立彼此信任的合作关系，如何完善信息技术等，希望能够帮助大润发超市解决现实问题。
关键词：大润发超市供应链管理问题ABSTRACTWith the rapid development of economy, science and technology, and customers constantly improve the level of consumption, in such environments lead to increasingly diversified needs, competition among enterprises also increased. Supermarkets are closely related to our life businesses, also faced this dilemma. Supermarkets are the subject of retailing, supply chain management is one of the main factors affecting retail development. However, starting from procurement of the supermarket, all the procedures to meet end customer, including inventory management, distribution, processing, there are some problems, in order to make the supermarket supply chain to achieve optimal overall and the lowest total cost. Therefore, effective supply chain management for a retail supermarket companies to gain competitive advantage in the marketplace is essential.The RT Mart supermarket as an example. Firstly, the paper introduces the status of RT Mart supermarket supply chain management, in-depth analysis of the RT Mart supermarket in the supply chain management in the existing problems, discuss how to solve the efficiency of RT Mart supermarket supply chain logistics distribution, howto satisfy the customer the diverse needs of, how with suppliers to establish cooperative relations of mutual trust and how to improve the information technology, hope to be able to help RT Mart supermarket to solve practical problems.Keywords: RT-MART supermarket Supply chain Management problem1 引言目前，企业巨大的压力来自于市场激烈的竞争环境，企业不仅仅是销售产品，还要尽可能满足每个顾客的需求，实现整个供应链的整体效率最优以及总成本达到最低，同时经济的发展，也表现出供应连管理的重要性，有效的供应链管理有利于企业更好的发展，如果企业不注重供应链的管理，不但会给企业自身带来威胁，还会使供应链上其他企业的利益受到影响，这就要求各企业之间要建立战略合作伙伴关系，共同合作实现共同的目标与利益。
大润发物流配送模式
大润发物流配送模式目录一、大润发连锁超市简介 (1)二、大润发物流配送中心介绍 (2)三、大润发物流供应链管理 (3)四、我们的观点与意见 (6)一、大润发公司简介大润发（RT-MART）是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996年，由润泰集团总裁尹衍梁所创设。
随着中国改革开放的脚步，大润发开始进入大陆市场。
1997年，大润发在大陆成立「上海大润发有限公司」，截止到2011年1月14日，大润发的最新门店数是150家。
2008年，中国大润发营收335.46亿元人民币，年增率约31.04%，获利10.42亿人民币，年增38.9%。
2009年，中国大润发营收为人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较去年同期成长20.5%。
2010年，营收人民币404亿元(约合新台币1854.5亿元)取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。
最初大润发在大陆是模仿万客隆，以仓储模式经营。
1998年7月，大润发在大陆的第一家店便开在地处工业区的上海闸北区，有着浓浓的万客隆批发仓库的影子。
其后，大润发中国大陆区CEO黄明端在走访欧洲各国时，发现万客隆门可罗雀，而隔壁的家乐福却门庭若市，就一声令下，让原本供工商业采购的大润发仓储，变成一般消费者都可以进入的大卖场模式的大润发零售店。
二、大润发配送中心（一）大润发超市配送中心概况1、大润发超市配送中心基本情况为满足各大区域连锁超市物流配送的需要，大润发在苏州投资建设了规划达 7万平方米的华东区物流配送中心，配送中心具有较高的技术含量。
在以下三个方面表现突出：①、仓储立体化。
配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大的提高了仓储的空间利用率。
在整托盘（或整箱）商品存货区，下两层为配货区，存放整箱出货、周转快的商品，上三层为储存区。
在拆零商品配货区，在拆零货架上放置2500种已打开运输包装纸箱的商品，供拆零商品拣选用：上部货架作为拆零商品的库存区。
②、装卸搬运机械化。
超市商品供应链管理方案
超市商品供应链管理方案1. 引言超市商品供应链管理是提高超市运营效率和客户满意度的关键环节之一。
在本文档中，我们将提出一种供应链管理方案，以帮助超市实现高效的商品供应和优化库存管理。
2. 方案概述我们的供应链管理方案基于以下几个关键策略：2.1. 合理的供应商选择我们将与可靠的供应商建立长期合作关系，并定期评估和筛选新的供应商。
通过与信誉良好且提供高质量产品的供应商合作，超市可以确保及时获得所需商品，并提供给顾客满意的产品选择。
2.2. 全程可视化和跟踪通过使用供应链管理软件和物流跟踪系统，我们将实现对整个供应链环节的可视化和跟踪。
这将使超市能够实时了解商品的运输情况，以及随时调整和优化库存管理计划。
2.3. 自动订货和库存管理我们将引入自动订货和库存管理系统，以便实时掌握商品需求和库存水平。
基于销售数据和预测模型，超市可以自动化地进行订货和库存补充，避免因库存过多或不足而导致的经济损失。
2.4. 连锁店整合和协同对于有多个连锁店的超市，我们将实施连锁店整合和协同管理。
通过共享销售数据和库存信息，超市可以更好地进行需求预测和商品调配，以最大化供应链效率和销售利润。
3. 实施计划为了成功实施供应链管理方案，我们建议按照以下步骤进行：3.1. 需求分析和方案设计与超市管理团队合作，深入了解业务需求和挑战，设计供应链管理方案的详细规划。
3.2. 系统和软件集成选取并集成适合超市需求的供应链管理软件和物流跟踪系统，确保不同环节的信息流畅。
3.3. 供应商合作和协议签订与可靠的供应商建立合作关系，并签订供应协议，明确双方的责任和义务。
3.4. 培训和使用指南针对超市员工，提供供应链管理系统的培训和使用指南，确保他们能够熟练操作系统并理解其重要性。
3.5. 监控和持续优化实施供应链管理方案后，定期监控系统运行情况，并根据反馈和业务需求进行持续优化。
4. 预期效果通过实施上述供应链管理方案，我们预期超市将获得以下效果：- 提高供应链效率，减少供应链中的不必要环节和延误。
大润发的供应链管理完整
大润发的供应链管理连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。
大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。
我们认为供应链管理指从供应商到最终消费者之间，产品相关环节规划及管理的整合方法，以参与所有成员利益为最终目标,利益成员共同管理并统一实施，在满足各利益成员服务要求的前提下，使现有资源获得最充分的利用。
调查中我们发现大润发以整体的角度出发，强调的不是片面的沟通而是整合。
其将整个流通环节视为一个供应共同体，采用统一标准化流程与各利益成员协调合作的策略，同时以市场为导向、顾客需求为根本不断完善大润发从早期的仓储式超市，经改变为量贩式超市模式，到其供应链管理。
每一次企业模式的变革与发展，使大润发明白供应链管理对于企业至关重要，其认为今后的企业发展需要强而有力的IT技术支撑实现供应链管理的信息化, 并借机进一步完善其自身物流配送机制，缔造一个新的零售巨头。
迅速扩张大型化竞争,作为大润发供应链管理的实施者，大润发供应链管理中心对主要业务流程统一规划, 全部采用信息化集成管理，实现整个订单数据的实时共享，从而降低整个链上不同单位的库存，加速库存周转，实现整体成本最低，提高客户的满意度。
采用信息化供应链管理的大润发，可取得合作伙伴间各项生产资料的共享，因此企业与企业间可以得到即时的市场 资讯，以便调整自身经营计划，这种方式可以使其直接了解企业本身经营管理中的各项优 势与薄弱环节的把握，有助于控制企业成本，不假思索自身经营产销各方面需要，以求提 高市场竞争力。
利用企业电子技术方面优势，事先搭建合乎品质及规模的供应商网络，利 用计算技术实时掌握卖场销售情况，第一时间计算出最经济、最有效率、选择成本最低的 供应商，迅速下订单至供应商处，这就是现在的大润发，一台高效准确运转的减低供应链 成员间相互反应时间并提高供应链间合作伙伴相互信任关系的商业零售机器。
(完整word版)大润发发货、发票、对帐、结算操作指引
大润发发货、开票、对账、结算操作指引1 目的和范围为监控管理大润发超市发货、开票、对账、结算流程控制，规范超市系统业务操作流程，提升业务操作的规范性，规避风险，加快周转，提高效率，现制定大润发超市系统业务操作规范。
2 职责和权限本指引规定了大润发超市发货、开票、对帐、结算等方面的流程和方法。
3 管理内容和要求3.1大润发超市发货管理及考核附表1：大润发发货、发票、结算流程图3.1.1发货时间：与大润发超市的货款结算账期以票到15天为例（实际账期以分公司签订的合同约定为准），每月结款2次。
即每月1-9日发货，在次月9日前回款；16-24日发货，在次月24日前回款。
要求分公司10日-15日、25-30日原则上不发货，确实需要则必须事先报总部审批。
3.1.2发货频率：3.1.2.1要求分公司每月1-9日和16-24日可以发货，必须做到不断不压，严格禁止压货。
3.1.2.2如分公司能控制到每月2日、17日前把发票送到大润发财务中心，可以把每个发货时间适当延长，尽量在发货时间段后期发货，以缩短发货铺借账期。
3.1.3铺借额度控制：总部制定每个分公司的最高发货铺借额度，分公司必须把发货金额严格控制在铺借额度以内，超出铺借额度未经总部批准严禁发货。
3.1.4发货帐期控制：大润发是固定账期，固定发货期对应固定回款期（1-9日发货，次月9日前需回款；16-24日发货，次月24日前需回款），逾期未回即视为超期应收款。
分公司必须将到账期货款全部结清才能发货；如果存在到账期应回未回款，分公司未经总部批准严禁发货。
3.1.5发货考核标准：禁止超铺借额度发货，禁止超帐期发货，超出铺借额度和超帐期发货发货按照《铺借管理办法》管理规定执行。
3.2大润发超市开票、对账、结算管理及考核3.2.1产品入库并拿回收货单：大润发订单分网上订单和手工订单两种。
我公司货物到达大润发仓库后获得的收货单是进行货款结算的依据。
要求物流在货物送达后1-2个工作日内将收货单送交分公司财务。
《广东零售企业供应链研究—以大润发为例开题报告(含提纲)3500字》
在供应链的研究上，刘振中(2019)指出供应链的发展经过了由内向外一体化的线性供应链到向外一体化再到向外集成的网络化三个阶段。其提出的观念是:目前供应链的中心思想是相辅而行、通力合作、系统运作、合衷共济、核心竞争力和顾客服务。
张鹏(2018)指出供应链管理思想能够促使电商企业进行战略整合、促进企业的竞争力提升。可以通过优化供应链结构、建立弹性供应链及以信息获取为核心的共享信息等方式的创新驱动核心企业的三级供应链整合。
第5-8周：在导师指导下完成初稿并将初稿提交导师初审；
第9-11周：接受指导老师毕业论文的中期检查；
第12-14周：对中期检查中存在的问题与不足进行最终修改；
第15-17周：提交论文终稿并准备相关论文答辩所需材料；
第18周：完成毕业论文答辩。
研究方法
案例研究法。本文以大润发的供应链成本管理问题作为案例分析的中心，针对其供应链管理各主要节点上成本较高这一现象,研究大润发在供应商及采购成本管理、库存成本管理、物流成本管理、营运成本管理中存在的问题，并结合本案例的特殊性，提出优化其上、中、下游供应链成本的建议，最后对全文进.行总结并提出相关启示，供类似的企业参考和借鉴。
[2]Kareem H. Integration between open records and target cost to effectively manage supply chain costs.2018.
宿州大润发供应商管理策略分析
宿州大润发供应商管理策略分析发表时间：2018-06-13T16:29:13.397Z 来源：《知识-力量》2018年5月下作者：刘春静余利娥*[导读] 分析了宿州大润发超市供应商管理存在的问题，如忽略了供应商管理的不确定性、忽略了供应商的价值、对供应商的选择和评价不合理等（宿州学院商学院，安徽宿州 234000）基金项目：宿州区域发展协同创新中心开放课题（2015SZXTQNKF04）；宿州学院皖北中小企业与特色产业发展研究中心开放课题（2014YKF25）。
摘要：分析了宿州大润发超市供应商管理存在的问题，如忽略了供应商管理的不确定性、忽略了供应商的价值、对供应商的选择和评价不合理等，在此基础上提出完善宿州大润发供应商管理的对策，包括降低供应商管理的不确定性、要重视供应商的价值等。
关键词：宿州大润发；供应商管理；策略资源整合已经成为21世纪企业的发展趋势，然而通过查阅资料发现，很多企业不重视对供应商的管理，尤其是供应商数量庞大，采购复杂的大型连锁超市。
对于连锁超市而言，成本最低和利润最大是他们追求的目标，采购的商品、价格、供应商的供货周期、商品的库存是直接影响到顾客购买的因素，这些因素也会影响到顾客的满意度。
基于此，本文分析宿州大润发超市的供应商管理策略。
一、宿州大润发供应商管理存在的问题(一)忽略了供应商的不确定性观察宿州大润发的供应链发现，从宿州大润发供应链的上游到下游之间，影响宿州大润发供应商管理的因素很多。
而一些不确定因素影响对供应商的管理，文章把影响供应商管理的不确定因素分为环境方面和消费者方面、供应商方面。
其中环境的不确定因素是指由于气候、温度的不可控导致供应商不能正常的生产和供货，宿州大润发的采购、商品的销售、库存管理也随之产生影响。
消费者方面的不确定是由于消费者的的消费心理最难以捉摸，消费需求波动比较大，影响到双方的采购业务。
(二)忽略了供应商的价值大部分的连锁超市都把供应商当做自己外部的供应者，采购也是向自己供应商品而言，站在这个角度，他们根本没有认识到供应商的发展对宿州大润发发展的影响。
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大润发的供应链管理连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。
大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售握卖场销售情况，第一时间计算出最经济、最有效率、选择成本最低的供应商，迅速下订单至供应商处，这就是现在的大润发，一台高效准确运转的减低供应链成员间相互反应时间并提高供应链间合作伙伴相互信任关系的商业零售机器。
一、大润发自建DC（Distribution Center），合理利用第三方物流大润发自建DC其目的在于降低运输与仓储成本，减少重负的管理成本，有效提高卖场空间的利用率，将物流过程中诸多变化成本固定化，使整体进、销、存作业规范一致。
换言之，其成立DC最终是要把信息、物流和上流独立出来，把属于物流不笨的资金尽量简单化使得以集中全力攻占市场，尽量减少后勤工作查询订进退货明细、完整的盘点清查单品库存，大润发使用这种系统极大地方便了终端作业，并在单品管理、销售管理、市场调查分析、物流管理等环节上提升了工作效率与有效监管，同时极大节省了相关工作的成本。
（图1）（2）订单种类订单种类设置全面细致，涵盖了大润发日常经营中所需的各类情况下的订单，将其订单管理标准化，并不失灵活性。
具体种类如下：①联合采购中心订单：适用于新产品、印花商品、高单价商品等由联合采购中心负责下单。
②OPL（Order Proposal（图3）POS管理系统商品基本资料页面List）订单：为降低人为操作疏忽致使工作效率下降等问题，由电脑根据原先所设定安全库存量及厂商送货行程参数设定，当库存量达到安全库存量时由电脑自动产生订单提醒主管，待审核后发出。
③日配订单（永续订单）：针对冷藏每天配送销售商品所使用的订单。
④人工订单：用于弥补OPL订单不足情况发生。
⑤紧急订单：商品销售超出预期，临时缺货或大宗销售情况发生时，所产生的加急订单，下单后将立即配货。
⑥转入订单：同一系统不同分店之间调货转入产生的订单。
⑦转出订单：与转入订单相反。
2.库存管理（1）控制库存成本，且不影响卖场销售①有配货中心，库存天数控制在15天以内。
②无配送中心，仓库与卖场在同一地点其库存天数约为22天至25天（2）将仓库视为第二个卖场、分门别类予以管理，做到高效的实现找货、提货、补货上架等工作。
3．异常管理对于缺货、负毛利、负库存、滞销、清仓产品、损耗管理等异常管理项目，大润发均将其归入管理系统，并制定了相应完备的应对解决方案。
实现其在日常工作中准确管理高效运作。
大润发发生的所有业务数据，包括定货、配送、验收、销售以及周边数据都自动通过大润发本身的POS系统回传到大润发供应链管理中心，通过统一处理后形成有价值的信息再反馈到各部门，对工作进行指导。
由于信息技术的支持，系统能够及时高效地统计出供应商在相应时间段内的销售、库存、进货及退货等情况；另外，考虑到准确高效的需求预测是驱动整个供应链的重要因素，为了有效改进和供应商的协作，大润发供应链运作部向供应商提供预测订单的合作，提前一个星期向供应商提供商品需求预测量，供应商将及时回复供货情况，提前预报缺货，并由此安排好排产计划，以此实现了供应商和大润发之间的“双赢”。
三、强调细节管理（Detail management ），实现作业流程标准化、最优化。
信息系统在供应链的实物流程上也是十分重要的，大润发供应链管理中心通过自动化的信息系统——POS仓库管理系统，减少了人工操作，提高了整个物流的速度和准确度。
运用信息技术，优化了仓库内的物流作业，使其流程标准化，大润发大大降低了运作成本。
因为仓储管理作为物流各环节的接合部，涉及入库、分拣、在库、盘点、出库、补货等各方面，流通的信息量非常大，包括物品种类数量用途，储存位置，库存状况等等。
因此，POS系统，并在公司内部统一商品编码、统一进货渠道，当供货商将货物运到大润发物流之后，就贴上唯一识别的标签，通过射频技术，数据通信技术、条形码技术、扫描技术实现产品的入库，使采集的数据自动导入标准化数据库。
仓储信息网络化，已经成为大润发提高企业物流运转效率的非常必要的手段。
采用的条形码技术（Bar—Code）和射频识别技术(RFID)，提高了信息采集效率和准确性。
大润发常用条码列表：1.店内码（8码）条码组成：2+货号+效验位长度：1+6+1=82.顾客卡（11码）条码组成：2（1：华东；2：华北）+店号+卡号+校验位长度：1+2+6+2=113.磅秤标签（18码）条码组成：2+货号+售价+重量+校验位长度：1+6+5+5+1=184.特殊标签 秘籍标签折扣标签四、实时监控物流业务，降低供应链成员的整体库存除了流程的优化，大润发利用信息系统收集和处理数据，协助制定订货计划。
大润发供应链管理中心借助信息系统记录的销售资料，利用数据挖掘（Data Mining ）的技巧，分析顾客需求的第一手资料。
通过各个连锁门店的POS 系统，大润发供应链管理中心可以对各个连锁门店的销售、库存、进价等信息系统进行控制，从而实现整个物流业务的统一管理。
经过中央信息处理中心，将各个物流节点的信息数据汇总，实现了统一订货。
这也就从整体上降低了供应链的运作成本，并有效地发挥了规模化效应。
而且这种宏观订货使以前靠经验来做的事情，变成使用统计数据来对订货进行分析批导，完成了定性到定量管理的转变，从而有效地优化了库存。
大润发物流中心信息系统架构（图4）大润发源根据近期门店的配货量、销售量进行宏观统一定货，系统计算当前的有效库存，比对日均配货量和相应的供应商送货周期自动生成各储存型商品进行分类管理，首先找出最关键的少数（A 类）和次要的多数（B 、C 类），对A 类供应商/进口商/仓储物流 MIS/Intranet/OA 零售通路/经销商/量贩店/超市/CVS 采购系统 盘点对账系统 订单处理系业务服务系统 进货入库 退货处理系统 仓储管理系统 账务处理系统 流通加工系统 理货分货系统 输送系统 资讯服务系统统计指标系统 客户/大润发/大买家/亚太（H/Q ）商品特别注意，加以慎重处理；对B类也比较注重地加以处理；而对C类仅予以一般处理。
在供应链上，企业为顾客随时提供满意的商品和服务，就会备有一定的安全库存。
然而，如果企业或供应链上的库存过多，会造成成本过高和资金占用，影响整个企业乃至整个供应链的赢利；而库存太少，通常又会发生缺货风险。
如何有效管理商品库存，加速库存周转呢？大润发通过下面这个公式来分析影响库存总金额变动的要素：库存总金额=（商品A库存数量*进货价）+（商品B库存数量x进货价）+…+（商品N库存数量x进货价）从上面这个公式可以看到，影响库存总金额的要素有3个，商品单品数量、单个商品库存数量和单个商品进货价格。
其中任一个变动都将引进库存总金额的变动。
因为商品的进货价格受市场的影响因素大于零售商自身可控因素，大润发仅考虑如何管理与控制商品单品数量以及单个商品的库存数量两个要素。
1．限定单品总数限定单品总数指零售商设定允许销售的商品单品总数，并限定一定比例的浮动范围，例如10％。
这项工作，大润发细化到了每个门店以及每个品类，即以门店为基本单位来设定该店每个品类的单品总数。
从消费者特征及需求以及不同门店商圈辐射范围内的目标消费群体的消费需求与特征来平衡门店不同品类的单品数量。
如巧克力商品只在大学城周边的门店销售。
另外，在新品引进上，严格把关。
决定将一个新商品引进店内销售时，关注六个“正确”，即正确的产品、正确的数量、正确的时间、正确的质量、正与季节的变化而变化，定期对门店及品类的单品数量进行回顾并及时淘汰问题商品。
其操作方法是，定期（频率以每月一次为宜）查看品类商品列表，对销售排名进行分析，将滞销，过季，销售不良等问题商品设定为备选淘汰商品，制定清仓计划，以确保品类整体的单品数量保持在限定的合理范围内。
通过设定单品总数限额，严格管理新品引进，定期淘汰问题商品，可以对商品单品总数进行管理，从而有效控制影响库存总金额的一大要素。
2．单个商品的库存数量当单个商品的库存数量变大时，库存总金额会随之上升，导致单个商品库存数量过大（此处讨论的是指库存周转率低于所属品类库存周转率指标的前提下的库存数量过大商品）。
原因有两个，补货数量不合理以及存量商品处理不及时。
（1）确定合理的补货数量商品订货量太大，会造成周转缓慢，订货量太小，则有可能造成缺货而损失销售，那么到底多少是合适的补货数量呢？通过运用补货数量计算公式可以给出一个合理的补货标准：补货数量＝（订单间隔＋在途天数）*（日预测使用量＋日安全库存）－可供货库存公式中的要素定义：订单间隔：平均订单频率在途天数：下单与货物到达之间的天数日预测销量：预估的每日理想销量日安全库存：为确保销售设定的库存数量可供库存：当前库存可销售商品数量在这个补货公式中，日预测使用量与日安全库存是两个非常重要的影响因素，根据过往的销售数据通过时间序列的科学统计方法给出合理的建议，而且大润发供应链运作部的补货人员会针对市场、气候，季节，事件以及促销等原因，在补货公式给出的建议订货量的基础进行适当的调整来确定最佳的订单补货数量。
（2）及时处理存量过大商品每周对库存进行分析整理，找出这些商品进行处理。
首先找出存量过大商品。
当前库存量/前4周平均周销量＝当前库存可销售周“当前库存可销售周>N的商品”即为存量过大商品，N的具体数值大润发结合库存周转率指标以及商品本身的性质进行界定。
例如季节性商品由于具有销售期，密集程度高的特点，在进行库存分析时必须考虑这一因素，尤其是即将过季的时候，N的数值设定应该小于常规商品。
其次，分析导致商品库存积压的原因后分别进行处理。
例如某些商品销售情况良好，但订货过多，这类商品的处理方法比较简单，可以暂停常规补货同时在店内以堆头，端架的形式突出陈列进行促销，待库存数量进入合理范围后恢复正常补货。
而来一些商品是销售情况较差造成的周转慢，存量大，这时需要进行深入的分析调研，了解造成滞销的原因后对症下药。
对于存量过大商品大润发处理方法：①是商品选择的错误，该商品不符合商品选择的六个基本要素而非消费者所需，这样的商品的处理方法是立刻从品类商品列表中淘汰，进行清仓处理。
②是该商品是消费者所需要的，但与其他类似商品相比不具备竞争力，那么就需要找出或创造出该商品的卖点进行宣传促销，提升销售降低库存。
③这商品本身没有问题而是陈列不够理想，位置不佳或陈列面太小，无法引起消费者注意，这样则需要调整其在店内的陈列位置，并辅之以醒目的POP来引导消费者。
④最后对处理的结果进行跟踪回顾，并及时调整与修正处理方案以确保积压库存能够有效得到降低。