三化管理.ppt

际先进水平比,没有比较就没有发展 不断优化原则:找出薄弱项,及时整改
二、机械体制的标准化特点
僵化的，许多书面的规则与程序说明 本质上讲，它注重效率，控制员工，无法对环
境变化作出回应，造成令员工不愉快的工作环 境。 若环境非常稳定，技术变化少，则非常具有效 率 如：工作具高度重复性且周期时间很短
三、现代标准化的概念
标准化就是找到执行某项工作的最佳科学方法，并且 固定地实施此方法。
合乎科学地挑选最具有能力以最佳方法执行此工作的员 工。
其结果： 从上而下的管控； 一本又一本的规则与程序说明； 繁文缛节、官样文章； 抵制变革； 僵化且缺乏效率的规则和程序
3、僵化的标准化实例：
工业工程师测量工作者执行作业的时间，分秒计 较，试图挤压出一点点的劳动生产力。那些坦诚地和 工业工程师分享工作实务心得的操作者很快发现工作 的标准提高了，当工业工程师在现场进行研究时，他 们就把自己发明的技巧与省力方法隐藏起来，放慢速 度，如此一来，工程师们才不会对他们拟定更高的期 望。工业工程师也发现了操作员的伎俩，于是，他们 有时会偷偷观察操作者的工作情形，工作效率与时间 的研究结果往往会增加劳动强度，最终演变成劳资冲 突。
员工不是徒具接受命令的一双手，他们是分析 师，即问题解决者。
五、如何实施授权性的标准化
两者之间的平衡 一方面提供固定程序让员工遵循，工作标准必须明确。 另一方面提供给员工自由度，能创新并有创意地回应 品质、成本、程序等挑战性的目标
执行者必须改进工作之标准 没有人喜欢遵循由别人撰写的工作标准，严格的规则 会变成压迫强制，造成员工和管理者之间的抗拒与摩 擦。当你发现所有人都将使用你的改进构想作为工作 标准时，将带给你无比的活力与成就感。
在员工参与下设计与改善，所制定 的标准实际上是帮助员工管理他们 自己的工作
四、 我们需要的标准化
所有的事情都井然有序，去除浪费以持续提高 生产力。不论在时间、成本、品质、安全性等 方面都严守纪律，几乎一天中的每一分钟都非 常有组织。是一个非常“机械化”的组织。
员工积极参与，充分沟通，创新，灵活弹性， 员工士气高昂、高度关注客户。
高层管理者做正确的事，中层管理者正确地做事，执行层 人员把事做正确
管理理念
对基层员工，是执行素质的检验 对管理人员，是管理素质的检验 对经营领导，是权威信念的检验 领导重视和全员参与是保证三化健康、
快速、有效运行的两个轮子。
海尔之道
SST:索酬 索赔 跳闸 日清日高OEC:日事日毕 日清日高 闭环原则:善始善终 比较分析原则:与自己过去比,与同行业国
强制性与授权性的标准化制度
强制性的标准化（机械性）
授权性的标准化（民主性）
强调绩效标准以凸显不良绩效 强调最佳实务方法
把制度标准化，以避免人员耍花 招，并监督成本
制度的设计必须使员工无法钻出 控制圈 制度是员工必须遵守的指示，不 容受到挑战
制度是来控管人员，违反者将惩 罚，员工像做苦工的囚犯
制度应该容许针对不同的技能与经 验程序而调整，并且引导人员灵活 弹性地创作。 制度应该帮助员工控制他们本身的 工作 制度是可以改善的最佳实务样板
标准化实施中的关键问题
素质问题 形式问题 定位问题 细节问题
管理理念
1、流程再造是世界先进的管理方法，但成功者 只有20%，失败的案例不能说明流程再造的方 法不对，很大程度上，是企业的文化阻碍了流 程再造的成功
2、什么是企业文化 一个企业员工做事的方式，简化为“道 ”， 包括三个层次：物质建设，行为建设，价值观
浅谈“三化” 实施要求
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一、标准化的理解
一、什么是标准化 1、提议把员工的工作标准化的反映
* 工作是独特的 工作是需要创意的 束缚，无法发挥个人能力
2、标准化的工作是一门科学 1）泰勒的标准化
工作者是机器，必须通过工业工程师的操纵，提高工 作效率。其方法如下：
合乎科学地决定执行工作的最佳方法；
合乎科学地发展出一个最佳方法以训练员工执行工作
管理理念
给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的 规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己了！
在一个团队中，总会有10%的人工作业绩最优， 10%的人工作效果最差。
执行结果: 100%× 100% × 100%… =100% 101% × 101% × 101% …=? 99% × 99% × 99% … =?
任何流程除非标准化，否则不可能达到真正的改进。 必须先把流程标准化，继而使其稳定，然后才能谈持 续改进。（今井正明-日本竞争成功之钥匙）
在丰田公司，标准工作程序说明表并不张贴在工作场 所内。操作者已经受过执行标准化工作的训练，他们 必须能够不参阅标准化工作说明表而执行工作。标准 化工作说明表都张贴在外面，供领导者参考以执行审 核工作，看看操作者是否依循这些程序步骤。