薪酬水平及其外部竞争性基本分析.pptx

劳动力需求理论及其启示
理论
补偿性工资 差别理论
效率 工资 理论
信号 理论
推论
带有负面特征的工作必 须支付较高的工资才能 吸引劳动者来承担。
怎么办？
在职位评价中，报酬 要素必须能够反映工 作的这些负面特征。
高于市场水平的工资水平 会通过吸引高素质的员工 以及使他们更不愿意离开 企业而改善效率。
甄选配置方案必须能够挑 选出最好的员工。工作的 结构设计必须能够利用效 率工资所引发的劳动者的 更大努力程度。
Βιβλιοθήκη Baidu决策
—工资水平 —工资结构 —福利水平 —福利结构
—工作内容 —工作结构
决定从事某项任务 或工作的人的相对 价值 ——业绩工资 ——红利 ——激励工资
—工资组合的调 整
约束：组织战略、经济、法律、工会、内部劳动力市场、外部劳动力市场
2020/8/19
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第一节 薪酬水平及其外部竞争性决策
•
薪酬政策实际上向当前以 及未来的员工反映了雇主 所期望的那些行为。
薪资管实践必须用更高 的薪资、更多的奖金以 及其他形式的报酬来认 可员工的这些行为。
劳动力供给理论及其启示
理论
保留工资 理论
人力资 本投资 理论
工作竞 争理论
推论
求职者不会接受薪资低于 某一特定水平的工作，无 论这种工作的其他方面多 么吸引人。
确定市场力量作用下的薪酬水平； 确定每一潜在新员工所可能产生的边际收益。
劳动力供给
劳动力参与率 劳动力参与率=（有工作的人数+目前正在找工作的人
数）/16岁以上的总人口×100% 人们愿意提供的工作时数
工作决策实际上是一种时间利用方式的选择 员工受过的教育训练及其技能水平 员工在工作过程中付出的努力水平
与产品市场相比，劳动力市场具有一定的特殊性： 劳动力无法储存； 劳动力随劳动者的工作能力而变化； 劳动力供给者在工作的过程中控制自己实际提供的劳
动力服务的数量和质量。
劳动力需求
边际生产率理论 劳动力需求是关于劳动力价格和质量的函数 企业劳动力需求的原则是：雇佣的边际成本等于边际收益 企业在利用模型确定应雇佣的员工数量时，需要做到：
薪酬决策：从理论到行为——我们心中应持有的一个薪酬战略模型
薪酬战略
怎么 制定 ？
薪酬目标
雇用员工 挽留员工
激励员工
薪酬体系 设计概念
外部平等
内部平等
员工平等
考虑因素 与活动
与其它雇主的工资 与福利实践的对比 ——工资调查 ——福利调查
决定组织内工作的 相对价值 ——工作分析 ——工作描述 ——工作评价
开篇案例—联想的薪酬就这样和国际接轨（5-2）
高管率先与国际接轨 联想集团日前披露的年报显示，杨元庆2005财年的年薪为2175 万港元，是前年度的424万港元的4倍多。联想集团董事及高薪人士 的酬金，由前年度的1270万港元，升至去年度的1.75亿港元，激增 12.8倍。杨元庆，以及公司先后的两位洋CEO领取了其中的绝大部 分。很显然，联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。 联想收购IBM PC后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补 充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工，基薪 不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。
产品市场因素
竞争程度 产品需求水平
劳动力市场因素
需求的性质 供给的性质
组织因素
行业 战略 规模 管理者
• 一、劳动力市场对薪酬水平决策 的影响：
外部竞争性与劳动力市场
资本供给者 资本市场
企
消
产品市场
费
者
劳动者
业 劳动力市场
企业参与运行的三大市场
劳动力市场运行的基本原理
劳动力市场运行的结果主要表现为雇佣条件（薪酬水平 、工作条件等）和雇用水平（雇用人数）。
怎么办？
薪资水平会影响企业 的招募能力。
一个人的技能和能力的 价值，是获取这些技术 和能力所需要的时间和 费用的函数。
为诱导人们通过培 训去胜任更为困难 的工作，就必须为 受训者支付更高的 薪资。
在既定工资水平下，劳 动者是根据个人的资格 来竞争工作岗位的。
雇佣劳动者的困难程 度越高，则雇主在培 训方面所要支付的费 用就越高。
一、薪酬水平及其外部竞争性的概念与作用
： 薪酬水平及其外部竞争性决策
• （一）如何理解薪酬水平及其外部竞争性
• 薪酬水平：指组织之间的薪酬关系，组织相 对于竞争对手的薪酬水平的高低。
• 外部竞争性：指一家企业的薪酬水平的高低 以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争 能力的大小。
（二）薪酬水平及外部竞争性的作用
开篇案例—联想的薪酬就这样和国际接轨（5-1）
自联想收购IBM PC业务后，一家中国企业如何设计一种兼顾本 土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们关注。如今，杨元庆 2175万港元高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。
“这样的收入在美国也不算低了，但我们内部员工的工资却比美 国低多了。”一位不愿透露姓名的联想集团员工说。联想集团虽然 从收购IBM PC时就进行了薪酬的国际化调整，员工薪酬体系也发生 了相应变化，但与国际化接轨的目标还没有实现。我该怎么办？”
开篇案例—联想的薪酬就这样和国际接轨（5-3）
员工薪酬国际化需要软着陆 联想收购IBM PC后，薪酬制度一直是个令人关注的话题，毕竟 ，双方的收入落差太大。据了解，联想的策略是原IBM员工薪酬在3 年内(至2008年)不变。据原IBM员工透露：以基本工资计(不加奖金 、员工福利与员工期权)，IBM员工7倍于联想员工。 显然，要想实现公平，三年之内，联想必须完成两件事：一是 制定一套完整的薪酬方案，这套方案既需要满足联想员工，也需满 足原IBM员工；二是让联想集团现在两极分化的工资体系向新的薪 酬方案平稳过渡。 联想薪酬调整的大方向是，在原联想薪酬体系上(或对原联想 员工)，增加固定工资比例，降低可变薪酬比例；在原IBM工资的体 系上(或对原IBM员工)，降低固定工资比例，增加可变工资比例。 同时，逐步上调联想员工整体收入。最终，联想员工实现薪酬一体 。
• 二、薪酬水平及其外部竞争性决 策的类型：
（一）薪酬领袖政策
调整数据以反映组织薪资水平政策：领袖政策
（二）市场追随政策
调整数据以反映组织薪资水平政策：追随政策
（三） 拖后政策
调整数据以反映组织薪资水平政策：拖后政策
（四）混合政策
第二节 薪酬水平决策的主要影响因素
外部竞争性的影响因素