沃尔玛门店操作概括

沃尔玛门店操作概括特点：1〉权力分配：沃尔玛系统对各门店的授权比较充分，各门店对深圳总部的建议采取选择性采纳的态度，主要选择的原则是对门店有利。

所以总部谈的出样、促销等不一定有用。

我们的精力应该集中在区域、门店的事务处理上。

2〉考核体系：沃尔玛系统在年终考核将采购分为1、2、3、4、5级。

其中1、2级为淘汰对象；3级为留职察看对象；4、5级为保留的优秀员工。

主要的考核指标为：营业额毛利率沃尔玛要求的家电整体毛利率为12%，由于视听的利率一般为3—5%，所以一般要求用部分小电的利润弥补。

作为行业领导品牌常规的产品满足12%的毛利空间即可，特价机可额外申请。

缺货率沃尔玛系统对缺货的考核甚严。

长期缺货的产品，门店采购有权直接去掉其排位，各供应商要确保沃尔玛系统的供货。

同时也可以留意其长期缺货的排位，在门店调整时，可以借机增加出样。

周转率这也是沃尔玛系统非常关注的指标，不能销售的产品建议不要进入沃尔玛系统，否则门店采购也有权直接调整。

所以出样时要充分考虑销售状况，以免遭淘汰，损失排面。

周转率关注的另外一点就是库存，一般要求最长的周转期是14天，即所有库存必须能够14天内全部消化完毕。

过大的库存，经销商要自行想办法消化，或者退货。

3〉结款方面：这是一个经销商不需要考虑的问题，沃尔玛一般都能保证及时出款。

沃尔玛考核财务人员如果没有特殊原因，财务拖延出款，将会被开除。

4〉合同谈判：KA与深圳总部谈判时可以注意，在扣点、出样等方面无需费太多时间，即使总部同意，地方门店也可以不执行。

但是在返利、结款时间方面可以提高要求，因为这两个方面不涉及到门店采购的考核，一般都会按照总部的大合同执行。

5〉零售工具：DN值该值指的是单品库存降到安全值时需要补货的数量。

一般在门店出现缺货、库存积压主要是由于该值设定不合理。

在电器方面主要表现是缺货，主要原因是该值设定较小。

供应商可以拿出销售数据要求门店修改DN值，保证系统的正常供货。

8020系统该系统为沃尔玛提供给经销商的数据表格，主要内容包括各个品牌单品的销数额、毛利率、周转率等，经销商应该充分运用该表格，以针对沃尔玛现状进行改进。

6〉供货价格：沃尔玛系统按条码进行系统管理，所有的产品只认条码，所以可以出现同一型号以两个不同的条码出现（不同地区和经销商），自然供货价、零售价、赠品等都可以不同。

为满足各地去零售价、供货价的不同，经销商可以在这个方面考虑。

7〉零售价格：沃尔玛要求在同一个商圈内，零售价格要低于其他卖场6%。

各经销商可以产品进行区隔供货，另方面也可以采取产品货号、型号不同的特点分开建档，一般不易被发觉.客情关系沃尔玛系统严格关注非正常客情（吃、喝、嫖、赌、拿），该职能主要有防损部执行。

防损部会通过电话窃听、下班跟踪、周末调查等方式展开工作。

所以沃尔玛采购一般都比较自律，客情不宜在这些方面展开，效果也不会太好。

由于沃尔玛采取高薪养廉的政策，采购一般也具有较高的素质。

所以建议客情可以从以下两个方面进行：1〉设立高素质人员专门跟进，要求至少大学专科以上。

通过培养与采购共同的话题，达到君子之交淡若水的效果。

2〉提供性价比较好的产品，这是对门店采购最大的支持。

也最容易建立客情。

操作流程：1〉看样沃尔玛要求实机看样，主要确保排面的准确性，经销商应该满足其要求。

2〉报价掌握采购12%毛利的考核指标，特价机要通过走量满足其营业额的要求3〉建档需要提供完整的工厂、经销商、产品的信息。

沃尔玛采取“事前把关”的产品策略，经销商不能在信息上作假，以免影响自己的信誉。

4〉下订单首先是样机订单（含库存两台），经销商可以要求样机8折结款，不用提供全免费样机。

大概需要15后才能下正式订单，这个过程经销商耐心等待即可。

5〉送货所有送货，门店一般都会积极配合6〉退货坏机或者库存过大才会导致退货，一般沃尔玛会主动自己消化、负责所辖区域内KA客户年度合同的谈判与签订；2、负责所辖区域KA活动计划的落实和执行；3、公司新品进场的谈判与执行；4、终端计划中KA陈列与KA进场费用的审核；5、大区KA整体销售的每日追踪，大区每月销售分析报告的制作；6、KA客户投诉的调查与处理；7、评估、回顾各项KA活动的执行效果；8、协助大区财务每月有关KA方面费用核销的处理，落实区域内各项KA活动费用的及时报帐；9、按照公司销售价格体系，严格监控公司产品在KA店内的零售价格及促销价格；10、指导、监督、培训、检查、考核办事处KA主管/KA销售代表/KA促销员/KA理货员的工作；11、开发新的重点客户不断寻找新的市场机会；12、负责区域内有关职能部门的协调工作，确保KA的正常运作；13、根据部门培养计划做好内部人员培训工作区域经理的工作职责及工作程序分销商和直供商的管理：建立分销商和直供商：必须得到公司指定部门或者经理的同意原则以行政区去划分为原则考虑市场容量，即分销商、直供商有足够的生意，可以赚钱（年至少六万支）考虑供配成本基础要求有足够的资金，可以专款专用，资金＝月平均生意额*3有分销网络具备良好的商业信誉设置专职业务员，专用库房，专用电脑，专用行政人员运输、配送能力分销商和直供商的进/销/存的管理1. 分销商和直供商每月/次的订单必须经过指定的销售人员确认后方可发出2. 销售代表在确认每次订单时要考虑库存/分销计划/促销等因素3. 销售的管理后附4. 库存的管理：确保月末库存天数为未来3个月的平均销售量（安全库存基数）确保做到先进先出确保按A/B/C类产品管理库存天数 A＝60 B＝45 C＝30应付帐款的管理：每月初与公司客服部门及分销商确认本月应付款金额每月25号前督促分销商付款每月28号前督促分销商必须付款应收帐款的管理：每月初与各销售主管及分销商确认本月应收款金额督促分销商和直供商及时销帐对于超过90天的帐要及时反映给客服部和总部行政部销售网络的建立销售网点的确定1．网点普查，特别针对新市场2．考虑竞争品牌的网点数量3．根据公司提供的当地经济数字4．考虑公司经营产品的特殊性5．与上级经理达成一致销售网点的类别划分根据销售部门的原则划分为A/B/C（A,全国重点客户B,区域重点客户C,普通客户）拜访频率的设定原则: A 8-10次/月B 4-6月次/月C 2-3月次/月注意:考虑地域因素（经济、消费指数、历史销售数据）重点客户拜访资料的建立建立固定拜访计划相应建立客户拜访卡（使用统一的拜访卡）按工作时间每人每天一套，每个客户一张卡人员配置根据网点数量，A/B/C类型及拜访频率设置人员相应设置销售主管/销售代表/理货员（固定促销员）见:下面的组织机构建设产品品种的分销1. 商超专柜的陈列形式要求必须全品种，按照标准分销2．专卖的陈列形式按照陈列图进行分销新品及时分销3．其他陈列形式公司要求的标准分销品类批发、中小型网点要按照渠道划分标准分销品类建设SKU陈列，一般情况下陈列重点依次为：新品－季节产品－明星产品－主推产品人员的管理组织机构的建设局部区域市场（地级市分销）标准模式销售代表/理货员的设置标准: 商超重点客户=1人/10到15家店分销=1人/30－40家店销售代表/理货员的设置应经过主管经理的同意每个分销商和直供商必须指定其公司一人为品牌经理，专门负责指定品牌的经营培训与反馈的管理必须覆盖到每个基层销售代表培训师与培训工作：1．每月末应与区域经理建立所负责区域的下月培训计划2．每月初与培训师确认本月的培训计划3．监督本月培训计划的实施销售代表的管理1．每月末与销售代表确认下月的工作计划，包括招聘/培训/促销2．每月初与销售代表确认销售目标3．每周一与销售代表修改本周的工作计划/回顾上周的工作分销商和直销商的人员的管理1．区域销售经理应确保与分销商品牌经理的合作畅通，如有必要应建议更换2．对分销商和直供商的业务员有否决权，即分销商业务员的使用必须经过区域销售经理的同意3．与分销商共同制定业务员奖金政策，并监督实施4．注:根据季节的不同调整出货,回款，网点开发的奖金比例。

销售的管理销售目标的管理1．每月初销售主管/代表得到本月所负责的客户的目标2．在一个工作日将目标按客户按销售渠道分配并下发3．（分销商进货回款）目标4．（分销商产品出仓）目标目标按客户按销售渠道分配并下发目标要落实到每个销售代表商超渠道专柜目标一定要落实到相应负责人到每家店到每个促销员5．收款目标落实到每家分销商和直供商落实到每个分销商品牌主管经理6. （目标网点覆盖）目标要落实到每个销售代表销售的达成1．区域销售经理应于每月初与各区域销售负责人和销售代表举行例会，必须包括以下内容:a. 上月生意回顾:分销商进货/分销商出仓(分销渠道/专柜)b. 本月目标确认：分销商进货目标/分销商出仓目标(分销渠道/专柜/其他渠道、批发、团购)/目标网点覆盖率c. 平行沟通本月工作计划与目标任务安排d. 促销活动的实施安排e. 新店的拓展计划/专柜的改造计划2．区域经理应于每月末各区域销售负责人和销售代表进行电话或会议沟通以下内容：a. 下月目标预估，包括shipment分销商进货回款/off-take分销商产品出仓/coverage产品覆盖率b. 下月促销安排c. 下月工作重点销售物料的管理：分销商必须有专人管理物料物料到达必须及时通知当地销售人员根据每月工作计划书核对物料及时通知DSR 并及时下发到个销售网点及时申请各种需要物料物料的使用要规范、节约试用品的管理：分销商必须有专人管理试用品要建立试用品台帐试用品必须有厂家销售人员签字方可发放试用品必须由接收人签字确认每月、每阶段申请必须有厂家销售人员及分销商经理共同申请试用品使用后，由指定人员统一收回并销毁，销毁时应有2人在场并签字确认赠品的管理：分销商必须有专人管理赠品要建立赠品台帐赠品必须有厂家销售人员签字方可发放赠品必须由接收人签字确认赠品必须按公司规定的渠道使用销售行政工作按时交纳公司规定的各种报表每月工作计划每月出差计划每月数据统计每月生意回顾后附销售主管/代表/理货员终端管理培训手册终端管理胜负在货架！一个显而易见的真理是：绝大多数消费者是在商店中购买商品的，如果厂家无法使消费者在零售店中看得到、买得到、乐意买、愿意再买，那么，你的产品就永远卖不出去1,建立有计划的客户拜访a调查了解所有潜在的终端客户按区域或按门牌分级标准面积：总面积、品类面积销售额：总销售额、品类销售额销售量：总销售量、品类销售量发展潜力根据分级来确定单店标准拜访时间b计划确定单人每天平均拜访量考虑收款或拜访批发商等特殊工作考虑突发事件减去开会时间和填写报表的时间c划定区域，分配人员划定后即统计各区域的销量基数，以此作为日后考评的依据d确定拜访路线列出每日拜访表划出每日路线图e拜访内容客情维护，推荐产品，介绍促销，检查库存（货架上，仓库里），接订单，产品陈列、收集客户和用户对产品的反馈，处理投诉、收集竞争对手动态，收款2,重点客户管理80/20销量规则行业80%的销售数量来自占总数20%的大客户这20%的客户就是我们的重点客户a为什么要加强对重点客户的管理？1销量2目标消费者的选择2最佳的展示地点4与竞争对手的主要战场b审慎谈判价格在产品差异化越来越小，而竞争日趋激烈的市场中，出现了一种新的趋势，很多公司在与70%的客户交易中达到了损益平衡，而在20%的客户身上赚取了225%的利润，剩下的客户却令公司损失了125%的利润！与重点客户价格谈判的结果将会对公司的盈利状况起到决定性的作用!c良好的开端非常重要不要进入恶性循环增加拜访频率要比一般客户多花1.5-2倍的时间勤拜访，争取客户更多的配合勤拜访，在商品陈列上保持最好勤拜访，以最快的速度获取反馈勤拜访，把投诉的危害降到最小d提供优先服务优先供货优先开展促销优先处理投诉抢夺每一寸空间每一寸空间都意味着销量不是你的，就是竞争对手的渠道和网点是一种稀缺资源，不是谁想上就能上的，同行业竞争是最残酷的竞争，正所谓“同行是冤家”，刺刀不见红，怎显英雄本色？注意控制转售价格你在一个客户处的销量上升能不能抵得过其他方面的损失？通路的积极性市场价格水平——消费者对于低价所留下的概念是非常难以逆转的消费者关注点的转移——消费者对产品关注的重点从实用价值转移到价格3，店务管理3-1、店面广告管理店面广告是否保持良好状态？干净整洁吗？需要修理吗？店主对它们有何评价、要求、问题？竞争对手最近有何动向？采取相应行动POPPOP——Point of Purchase，售点广告引起注意辅助品牌形象传播信息（促销、价格）ＰＯＰ对销售产生直接的影响每一寸空间都存在放置POP的机会ＰＯＰ的种类常用ＰＯＰ主题海报、促销海报、空白海报镜框海报，海报镶以镜框，用于较高档场所长期放置挂旗推拉不干胶门贴价格牌用于零售店头，最上是LOGO，第一行写本产品价格，以下可写其它商品的价格。