沃尔玛门店操作概括

沃尔玛门店操作概括

特点：

1〉权力分配：沃尔玛系统对各门店的授权比较充分，各门店对深圳总部的建议采取选择性采纳的态度，主要选择的原则是对门店有利。所以总部谈的出样、促销等不一定有用。我们的精力应该集中在

区域、门店的事务处理上。

2〉考核体系：沃尔玛系统在年终考核将采购分为1、2、3、4、5级。其中1、2级为淘汰对象；3级为留职察看对象；4、5级为保留的优秀员工。主要的考核指标为：

营业额

毛利率沃尔玛要求的家电整体毛利率为12%，由于视听的利率一般为3—5%，所以一般要求用部分小电的利润弥补。作为行业领导品牌常规的产品满足12%的毛利空间即可，特价机可额外申请。

缺货率沃尔玛系统对缺货的考核甚严。长期缺货的产品，门店采购有权直接去掉其排位，各供应商要确保沃尔玛系统的供货。同时也可以留意其长期缺货的排位，在门店调整时，可以借机增加出样。

周转率这也是沃尔玛系统非常关注的指标，不能销售的产品建议不要进入沃尔玛系统，否则门店采购也有权直接调整。所以出样时要充分考虑销售状况，以免遭淘汰，损失排面。周转率关注的另外一点就是库存，一般要求最长的周转期是14天，即所有库存必须能够14天内全部消化完毕。过大的库存，

经销商要自行想办法消化，或者退货。

3〉结款方面：这是一个经销商不需要考虑的问题，沃尔玛一般都能保证及时出款。沃尔玛考核财务人员如果没有特殊原因，财务拖延出款，将会被开除。

4〉合同谈判：KA与深圳总部谈判时可以注意，在扣点、出样等方面无需费太多时间，即使总部同意，地方门店也可以不执行。但是在返利、结款时间方面可以提高要求，因为这两个方面不涉及到门店

采购的考核，一般都会按照总部的大合同执行。

5〉零售工具：

DN值该值指的是单品库存降到安全值时需要补货的数量。一般在门店出现缺货、库存积压主要是由于该值设定不合理。在电器方面主要表现是缺货，主要原因是该值设定较小。供应商可以拿出销售

数据要求门店修改DN值，保证系统的正常供货。

8020系统该系统为沃尔玛提供给经销商的数据表格，主要内容包括各个品牌单品的销数额、毛利率、周转率等，经销商应该充分运用该表格，以针对沃尔玛现状进行改进。

6〉供货价格：

沃尔玛系统按条码进行系统管理，所有的产品只认条码，所以可以出现同一型号以两个不同的条码出现（不同地区和经销商），自然供货价、零售价、赠品等都可以不同。为满足各地去零售价、供货价

的不同，经销商可以在这个方面考虑。

7〉零售价格：

沃尔玛要求在同一个商圈内，零售价格要低于其他卖场6%。各经销商可以产品进行区隔供货，另方面也可以采取产品货号、型号不同的特点分开建档，一般不易被发觉.

客情关系

沃尔玛系统严格关注非正常客情（吃、喝、嫖、赌、拿），该职能主要有防损部执行。防损部会通过电话窃听、下班跟踪、周末调查等方式展开工作。所以沃尔玛采购一般都比较自律，客情不宜在这些

方面展开，效果也不会太好。由于沃尔玛采取高薪养廉的政策，采购一般也具有较高的素质。所以建议

客情可以从以下两个方面进行：

1〉设立高素质人员专门跟进，要求至少大学专科以上。通过培养与采购共同的话题，达到君

子之交淡若水的效果。

2〉提供性价比较好的产品，这是对门店采购最大的支持。也最容易建立客情。

操作流程：

1〉看样沃尔玛要求实机看样，主要确保排面的准确性，经销商应该满足其要求。

2〉报价掌握采购12%毛利的考核指标，特价机要通过走量满足其营业额的要求3〉建档需要提供完整的工厂、经销商、产品的信息。沃尔玛采取“事前把关”的产品策略，经销商

不能在信息上作假，以免影响自己的信誉。

4〉下订单首先是样机订单（含库存两台），经销商可以要求样机8折结款，不用提供全免费样机。大概需要15后才能下正式订单，这个过程经销商耐心等待即可。

5〉送货所有送货，门店一般都会积极配合

6〉退货坏机或者库存过大才会导致退货，一般沃尔玛会主动自己消化

、负责所辖区域内KA客户年度合同的谈判与签订；

2、负责所辖区域KA活动计划的落实和执行；

3、公司新品进场的谈判与执行；

4、终端计划中KA陈列与KA进场费用的审核；

5、大区KA整体销售的每日追踪，大区每月销售分析报告的制作；

6、KA客户投诉的调查与处理；

7、评估、回顾各项KA活动的执行效果；

8、协助大区财务每月有关KA方面费用核销的处理，落实区域内各项KA活动费用的及时报帐；

9、按照公司销售价格体系，严格监控公司产品在KA店内的零售价格及促销价格；

10、指导、监督、培训、检查、考核办事处KA主管/KA销售代表/KA促销员/KA理货员的工作；

11、开发新的重点客户不断寻找新的市场机会；

12、负责区域内有关职能部门的协调工作，确保KA的正常运作；

13、根据部门培养计划做好内部人员培训工作

区域经理的工作职责及工作程序

分销商和直供商的管理：

建立分销商和直供商：必须得到公司指定部门或者经理的同意

原则

以行政区去划分为原则

考虑市场容量，即分销商、直供商有足够的生意，可以赚钱

（年至少六万支）考虑供配成本

基础要求

有足够的资金，可以专款专用，资金＝月平均生意额*3

有分销网络

具备良好的商业信誉

设置专职业务员，专用库房，专用电脑，专用行政人员

运输、配送能力

分销商和直供商的进/销/存的管理

1. 分销商和直供商每月/次的订单必须经过指定的销售人员确认后方可发出

2. 销售代表在确认每次订单时要考虑库存/分销计划/促销等因素

3. 销售的管理后附

4. 库存的管理：

确保月末库存天数为未来3个月的平均销售量（安全库存基数）

确保做到先进先出

确保按A/B/C类产品管理库存天数 A＝60 B＝45 C＝30

应付帐款的管理：

每月初与公司客服部门及分销商确认本月应付款金额

每月25号前督促分销商付款

每月28号前督促分销商必须付款

应收帐款的管理：每月初与各销售主管及分销商确认本月应收款金额

督促分销商和直供商及时销帐

对于超过90天的帐要及时反映给客服部和总部行政部

销售网络的建立

销售网点的确定

1．网点普查，特别针对新市场

2．考虑竞争品牌的网点数量

3．根据公司提供的当地经济数字

4．考虑公司经营产品的特殊性

5．与上级经理达成一致

销售网点的类别划分

根据销售部门的原则划分为A/B/C（A,全国重点客户B,区域重点客户C,普通客户）拜访频率的设定

原则: A 8-10次/月

B 4-6月次/月

C 2-3月次/月

注意:考虑地域因素（经济、消费指数、历史销售数据）

重点客户拜访资料的建立

建立固定拜访计划

相应建立客户拜访卡（使用统一的拜访卡）

按工作时间每人每天一套，每个客户一张卡

人员配置

根据网点数量，A/B/C类型及拜访频率设置人员

相应设置销售主管/销售代表/理货员（固定促销员）

见:下面的组织机构建设

产品品种的分销

1. 商超专柜的陈列形式

要求必须全品种，按照标准分销

2．专卖的陈列形式

按照陈列图进行分销

新品及时分销