供应商分成三种类型
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供应商分类及管理方法4供应商分类及管理方法1、供应商分类：按照物资类型、采购金额、风险大小将公司分为战略供应商、瓶颈供应商、杠杆供应商及一般供应商四类。
2、定义：战略型供应商是指采购金额很大，供应风险也很高的那些供应商，它们通常提供战略性的物质，对产品的质量、成本以及交货保障至关重要。
战略型供应商也意味着他会牺牲短期的利益，不赚钱或者少赚钱，以此来获得与采购方长期的共赢。
瓶颈型供应商是指采购金额很小，但供应风险很大的那些供应商。
瓶颈型供应商也有三个显著特征，计费标准间、定制的与垄断性。
它们通常提供非标准件，产品的同质化程度很低，常常是定制的或者客户有特殊要求的，同时所处的供应市场形态属于垄断性的，不管这种垄断是技术性的、政策性的、行业性的还是资金原因所造成的。
杠杆型供应商是指采购金额很大，但供应风险很小的那些供应商。
杠杆型供应商有三个显著特征，即标准件、同质化与竞争性。
它们通常提供标准件，产品的同质化程度很高，同时所处的供应市场形态属于竞争性的，也就是说，采购方有多个货源提供相同的产品，产品间没有什么差异。
一般型供应商是指采购金额不大，供应风险也很低的那些供应商，它们通常提供MRO的产品，比如办公用品与设备、备品备件、实验仪器与试剂、劳保用品、低值易耗品等。
4、管理办法及评价结果运用①战略供应商：Ⅰ级战略供应商：公司加强与其在产品研发方面的沟通与互动，加强产能上的计划性，并确保一定的业务量，每年由公司总经理与其进行合作谈判,年采购额不少于同类物资的70%，现场审核频率不低于1次/年；Ⅱ级战略供应商：正常合作，年采购额不少于同类物资的50%，现场审核频率不低于1次/年；Ⅲ级战略供应商：暂停供货资格，供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果，期限内整改达不到要求或拒绝整改的，取消其合格供应商资格，独家供货及客户指定供应商除外。
Ⅳ级战略供应商：取消合格供应商资格②瓶颈供应商Ⅰ级瓶颈供应商：正常合作，现场审核频率不低于1次/2年；Ⅱ级瓶颈供应商：每月进行一次沟通，了解公司运营情况及库存情况，了解产品创新前景及发展趋势；现场审核频率不低于1次/2年；Ⅲ级瓶颈供应商：供应商管理处及时向供应商发送《信息沟必要时派专职驻厂员，督促其整改并现场验收，直至恢复正常生产，期限内整改达不到要求或拒绝整改的，取消其合格供应商资格，独家供货及客户指定供应商除外；Ⅳ级瓶颈供应商：派专职驻厂员，督促其整改并现场验收，直至恢复正常生产，期限内整改达不到要求或拒绝整改的，取消其合格供应商资格，独家供货及客户指定供应商除外。
得力供应商ABC分类
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第1版
新版发行
得力集团有限公司
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版 本/次：
1.0
主题：
供应商ABC分类管理方案
页次：
1.0目的：
为管理好各供应商，便于我司物控控制物料，重点管理。
2.0范围：
3.0内容：
3.1为管理好各供应商，按采购金额等各因素将供应商分成ABC三类，其中A类供应商30家，B类供应商31家，A、B类供应商供货量占我司采购金额的90％以上。便于我司物控控制物料，重点管理。针对不同类别的供应商分别管理如下。
若B、，享受其待遇。
针对被评为不同等级的供应商，本公司在新产品开发、下单采购时优先考虑A类供应商。
1、连续三个月或一年中有五个月被评为差级供应商。
2、经试样合格但连续三次交货发生退货的。
3、连续三次有交期严重延误的供应商。
4、配合度极差之供应商
供应商资格取消提报时，A类供应商需技术部、质管部、生管部审核后经副总批准后方可撤消合作资格；B类供应商经副总批准后可撤消合作资格；C类厂商经生管部经理批准后即可取消其合作资格。
厂商交货逾期考核评分标准如下：（当月交货次数/总交货次数）*权数*100%
A类供应商交期考核权数为：25％； B类供应商交期考核权数为：30％
C类供应商交期考核权数为：40％。
相关物控员按所负责的物料实际逾期批数进行统计登记在《供应商月评分表》上，按所登记的结果计算该供应商交期合格率。
2、质量考核：
C类供应商综合考核权数为：20％。
得力集团有限公司
文件编号：
版 本/次：
1.0
主题：
供应商ABC分类管理方案
页次：
上述三项考核评分累加，总分在90分（含）以上的为优级供应商；80分到90分（含）之间的为良级供应商；80分以下的为差级供应商。
供应商的分类
供应商的分类
( 仅供参考 )
一个企业的供应商有很多,通常可以分为三类:
1原材料供应商指本企业产品中经常使用的原材料供应商,或策略伙伴,可称为
管理型供应商,也是如今ERP中所提的供应链的主要部分.
对于此类供应商,按供应商管理体系去运作,进行相应的评分. 2小额服务性供应商指一些小金额的固定长期服务供应商 ( 食堂供应,电脑维护商,
快递公司,办公用品供应商等 )
对于此类供应商,通常只是保存名单,选用几个相关的供应商名
单,当感到某个供应商不满意时,随时可以更换.
3临时性供应商通常指一次性供应商 ( 设备供应商等 )
在需要时去联系或寻找,可以同时找几家供应商联系,然后再从
几个供应商中选择其中的一个.。
供应商的分类供应商的分类
阐述供应商的评价选择的多项目标准阐述供应商的评价选择的多项目标准，，及建立伙伴供应商关系的目的及建立伙伴供应商关系的目的。
供应商的分类供应商的分类按照供应商的销售额和多样化进行衡量，可以把供应商分为以下几类： 专家级供应商：生产规模和经验丰富，在广大市场有很强竞争力。
集成/成套级供应商：灵活但增长潜力有限，限于本地市场销售。
行业领袖：产品品种多，财务善好，有国际竞争力。
脆弱型供应商：财务状况不太良好，但属可培养、兼并的对象。
供应商选择标准对供应商的评价选择应当包括以下几个因素：1. 价值+成本节约 -- 购买某项新技术或外包服务的主要动力在于降低成本。
所以能否降低成本是首要的， 但最重要的还在于那些基于销售额的指标的财务数据，诸如销售增长或产量等, 这才是体现最终价值的。
2. 可靠性 -- 如今的客户对服务水准的要求越来越高， 因此， 从某种意义上来说，新技术或服务供应商就必须提供绝对的可高性，这点在买家眼里没有讨价还价的余地。
3. 优异的性能 -- 这对于优秀的供应商来说是起码的事情。
事实上， 优秀的供应商经常能够主动超越客户对它的要求，换句话说，追求卓越是现代优质供应商的新特征。
4. 专业技能和知识 -- 生产厂商和零售商越来越要求其IT 或物流供应商提供的服务更有行业或市场针对性。
在这些专业能力方面有专长的供应商将很受客户青睐，甚至被尊为顾问的角色。
5. 解决问题能力 -- 在任何一条供应链中， 不可预测的问题和风险是客观存在的。
因此，供应商是否愿意并有实力解决突发事件就成为一项重要的衡量指标。
对突发事件的快速解决能力和灵活性对供应商来说是个加值。
6. 持续改善 -- 许多公司都希望能够看到供应商产品开发计划，从而确认该供应商能够持续满足自己的发展需要， 这点对IT 供应商尤其重要。
7. 支持 -- 许多公司的规模随着与供应商合作的越来越紧密而呈现缩减的趋势， 这意味着他们更多地依赖于供应商提供实施，培训，技术维护或相关服务。
供应商管理ABC分析法
其他行业
总结词
除了上述行业，ABC分析法还广泛应用于其 他领域，如餐饮业、金融业等。
详细描述
在餐饮业中，ABC分析法可用于对食材供应 商进行分类，确保食材的质量和供应的稳定 性。在金融业中，ABC分析法可用于对贷款 客户进行分类，针对不同类别的客户制定相 应的风险控制和营销策略。
05
ABC分析法的未来发展趋势
总结词
ABC分析法在制造业中广泛应用于供应商管理，帮助企业优化资源分配，降低采购成本。
详细描述
在制造业中，ABC分析法根据供应商的供应风险和采购金额对供应商进行分类，针对不同类型的供应商制定不同 的管理策略。对于关键供应商，企业会投入更多的资源和精力进行关系维护，确保供应的稳定性和质量。
零售业
总结词
100%
数据获取难度
在实际操作中，可能难以获取所 有供应商的完整数据，导致分析 结果不准确或遗漏部分重要信息 。
80%
动态性不足
ABC分析法通常基于历史数据静 态地进行分类，难以反映供应商 关系的动态变化。
应对策略与建议
建立统一分类标准
企业应制定明确的分类标准，并确保各部门遵循 统一标准进行供应商分类。
零售业通过ABC分析法对供应商进行分类，以优化库存管理和提高商品陈列效果。
详细描述
在零售业中，ABC分析法用于对商品进行分类，根据商品的销售额和库存周转率等指标，将商品分为 A类（高优先级）、B类（中优先级）和C类（低优先级）。针对不同类别的商品，零售商可以制定不 同的采购和库存管理策略，提高库存周转率和销售业绩。
总结词
对供应商进行全面的评估，包括质量 、价格、交货期、服务等。
详细描述
评估供应商的质量保证体系、产品合 格率、生产能力和技术水平等，同时 也要考虑价格和交货期的稳定性，以 及售后服务的质量。
供应商管理：供应商分类管理
供应商管理：供应商分类管理每个企业都有许多的供应商。
在供应商管理中，必须将这些供应商关系分为不同的类别，根据各供应商对本公司企业经营影响的大小设定优先次序，区别对待，以利于集中精力重点改进并发展最重要的供应商。
供应商关系的基础是供应商分类，最简单的方法是将他们分为普通供应商和重点供应商，通常可采用分类法对供应商进行分类。
A类供应商占总供应商数量的10%左右，但其供应的物资价值占企业采购物资价值的60%～70%左右。
B类供应商占总供应商数量的20%左右，其供应的物资价值占企业采购物资价值的20% 左右。
C类供应商占总供应商数量的60%～70%左右，但其供应的物资价值仅占企业采购物资价值的10%～20%左右。
这样划分出三类。
A类供应商，为公司提供了大部分的物资供应，并且数量少，对其进行重点管理是降低采购供应成本的潜力所在和主要途径。
因而要投入主要精力，进行重点管理。
而对于B、C类供应商，因其所提供的物资比重小、数量多，则可以减少精力的投入，作一般管理，它们不是降低采购供应成本的重点。
分类管理方法的应用，减轻了工作量，加强了管理，提高了效率，是一种科学的、实用的供应商管理方法。
当然，实际操作中单纯的分类法还有可能视具体情况而需要进一步细分。
下面我们通过一个案例来看如何应用分类的基本方法优化供应链，这是宝洁优化材料供应的一个例子：图宝洁公司的材料分类法如图所示，根据通常的对库存的管理方法，宝洁也对采购的材料按照方法分类：其中A类品种占总数5%～20%；资金占60%～70类品种占总数60%～70%；资金占<15%；B类介于两者之间。
此时，单纯的分类还不足以找到最优的采购策略，还需要进一步细分。
根据不同的分类结果，采取了相应的策略：①对于价值低、用量大、占用存储空间不大的材料，在供应链中时间减少的机会很少，这类材料占生产材料的80%，他们适合采用供应商管理库存()的方式来下达采购订单和管理库存。
效果：节省材料的下单和采购成本；实际的材料采购提前期只是检测周期，库存由30天减少到O。
供应商abc分类标准
供应商abc分类标准
供应商ABC分类标准是特定领域中研究、分析、管理供应商的常用模式。
它是
以ABC法将供应商分为A、B、C三个主要类别来更好地管理和评估供应商的一种分类标准。
A类供应商是质量卓越的优秀供应商，其产品与服务完全符合购买方的要求，
价格合理，交付及时，服务周到。
这些供应商是一个企业长期合作伙伴之一，拥有良好的品质和可靠性，可以充分满足客户需求，同时也帮助企业满足业务目标和运营需求。
B类供应商拥有良好的商业表现，可以为企业提供满意的服务，而且价格合理，但是还不能作为长期合作伙伴。
企业有时会合作这类供应商，以应对临时的变故，但如果一定时间内，他们的服务状况仍不能得到保障，企业也会考虑选择其他替代供应商。
C类供应商在服务质量、价格定位以及交付时间等方面均存在一定差距或不足，显得比较劣质，若企业选择了此类供应商作为合作伙伴，无论是在价格还是服务水平方面，都将面临很大的风险，企业只在有明显优势的情况下才会选择合作。
总而言之，供应商ABC分类标准能够帮助企业更好地识别和管理合作伙伴，更
有效有效地分配资源，并为企业的管理工作提供可靠的参考依据。
供应商分类及管理方法
供应商分类及管理方法1、供应商分类：按照物资类型、采购金额、风险大小将公司分为战略供应商、瓶颈供应商、杠杆供应商及一般供应商四类。
2、定义：战略型供应商是指采购金额很大，供应风险也很高的那些供应商，它们通常提供战略性的物质，对产品的质量、成本以及交货保障至关重要。
战略型供应商也意味着他会牺牲短期的利益，不赚钱或者少赚钱，以此来获得与采购方长期的共赢。
瓶颈型供应商是指采购金额很小，但供应风险很大的那些供应商。
瓶颈型供应商也有三个显著特征，计费标准间、定制的与垄断性。
它们通常提供非标准件，产品的同质化程度很低，常常是定制的或者客户有特殊要求的，同时所处的供应市场形态属于垄断性的，不管这种垄断是技术性的、政策性的、行业性的还是资金原因所造成的。
杠杆型供应商是指采购金额很大，但供应风险很小的那些供应商。
杠杆型供应商有三个显著特征，即标准件、同质化与竞争性。
它们通常提供标准件，产品的同质化程度很高，同时所处的供应市场形态属于竞争性的，也就是说，采购方有多个货源提供相同的产品，产品间没有什么差异。
一般型供应商是指采购金额不大，供应风险也很低的那些供应商，它们通常提供MRO的产品，比如办公用品与设备、备品备件、实验仪器与试剂、劳保用品、低值易耗品等。
4、管理办法及评价结果运用①战略供应商：Ⅰ级战略供应商：公司加强与其在产品研发方面的沟通与互动，加强产能上的计划性，并确保一定的业务量，每年由公司总经理与其进行合作谈判,年采购额不少于同类物资的70%，现场审核频率不低于1次/年；Ⅱ级战略供应商：正常合作，年采购额不少于同类物资的50%，现场审核频率不低于1次/年；Ⅲ级战略供应商：暂停供货资格，供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果，期限内整改达不到要求或拒绝整改的，取消其合格供应商资格，独家供货及客户指定供应商除外。
Ⅳ级战略供应商：取消合格供应商资格②瓶颈供应商Ⅰ级瓶颈供应商：正常合作，现场审核频率不低于1次/2年；Ⅱ级瓶颈供应商：每月进行一次沟通，了解公司运营情况及库存情况，了解产品创新前景及发展趋势；现场审核频率不低于1次/2年；Ⅲ级瓶颈供应商：供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果。
供应商类型及发展战略(2篇)
第1篇一、引言供应商作为企业供应链的重要组成部分，其类型和战略对企业的发展具有深远影响。
本文将详细分析供应商的类型，并提出相应的战略发展建议，以帮助企业提升供应链竞争力。
二、供应商类型1. 根据供应商与企业的关系（1）内部供应商：内部供应商是指企业内部的其他部门或子公司，它们为企业提供所需的原材料、零部件或服务。
内部供应商具有以下特点：优点：内部供应商能够快速响应企业的需求，降低交易成本；内部管理相对容易，有利于保证产品质量；有利于企业内部资源的优化配置。
缺点：内部供应商可能存在产能过剩、技术落后等问题；内部竞争可能导致资源配置不合理。
（2）外部供应商：外部供应商是指企业外部提供原材料、零部件或服务的供应商。
根据与企业的关系，外部供应商可分为以下几类：优点：外部供应商资源丰富，有利于企业降低采购成本；外部供应商的竞争有助于提高企业产品质量；有利于企业专注于核心业务。
缺点：外部供应商可能存在供应不稳定、质量难以保证等问题；企业对外部供应商的依赖程度较高，风险较大。
2. 根据供应商的产品或服务（1）原材料供应商：原材料供应商为企业提供生产所需的原材料，如钢铁、塑料、木材等。
（2）零部件供应商：零部件供应商为企业提供生产所需的零部件，如发动机、电器元件等。
（3）服务供应商：服务供应商为企业提供生产过程中的辅助服务，如物流、仓储、维修等。
3. 根据供应商的规模和实力（1）大型供应商：大型供应商具有雄厚的资金实力、先进的技术水平和丰富的市场经验，能够为企业提供高质量的产品和服务。
（2）中小型供应商：中小型供应商规模较小，但具有灵活性和创新性，能够满足企业多样化的需求。
三、供应商发展战略1. 优化供应商结构（1）平衡内部供应商和外部供应商的比例，避免过度依赖内部或外部供应商。
（2）根据企业需求，合理选择原材料供应商、零部件供应商和服务供应商。
2. 加强供应商关系管理（1）建立长期稳定的合作关系，确保供应商能够满足企业的需求。
供应商分类及管理方法
供应商分类及管理方法1、供应商分类：按照物资类型、采购金额、风险大小将公司分为战略供应商、瓶颈供应商、杠杆供应商及一般供应商四类。
2、定义:战略型供应商是指采购金额很大，供应风险也很高的那些供应商,它们通常提供战略性的物质,对产品的质量、成本以及交货保障至关重要。
战略型供应商也意味着他会牺牲短期的利益，不赚钱或者少赚钱,以此来获得与采购方长期的共赢．瓶颈型供应商是指采购金额很小，但供应风险很大的那些供应商。
瓶颈型供应商也有三个显著特征,计费标准间、定制的与垄断性．它们通常提供非标准件，产品的同质化程度很低，常常是定制的或者客户有特殊要求的,同时所处的供应市场形态属于垄断性的，不管这种垄断是技术性的、政策性的、行业性的还是资金原因所造成的。
杠杆型供应商是指采购金额很大，但供应风险很小的那些供应商。
杠杆型供应商有三个显著特征,即标准件、同质化与竞争性。
它们通常提供标准件，产品的同质化程度很高，同时所处的供应市场形态属于竞争性的，也就是说,采购方有多个货源提供相同的产品，产品间没有什么差异。
一般型供应商是指采购金额不大，供应风险也很低的那些供应商，它们通常提供M ＲO的产品,比如办公用品与设备、备品备件、实验仪器与试剂、劳保用品、低值易耗品等。
4、管理办法及评价结果运用①战略供应商:Ⅰ级战略供应商：公司加强与其在产品研发方面的沟通与互动，加强产能上的计划性,并确保一定的业务量，每年由公司总经理与其进行合作谈判,年采购额不少于同类物资的70%,现场审核频率不低于１次/年;Ⅱ级战略供应商：正常合作,年采购额不少于同类物资的50%，现场审核频率不低于1次/年;Ⅲ级战略供应商:暂停供货资格，供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》,要求其限期分析原因和提交整改报告,并跟踪整改结果,期限内整改达不到要求或拒绝整改的,取消其合格供应商资格,独家供货及客户指定供应商除外。
Ⅳ级战略供应商:取消合格供应商资格②瓶颈供应商Ⅰ级瓶颈供应商:正常合作，现场审核频率不低于1次／2年;Ⅱ级瓶颈供应商:每月进行一次沟通,了解公司运营情况及库存情况,了解产品创新前景及发展趋势;现场审核频率不低于1次／2年;Ⅲ级瓶颈供应商:供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告,并跟踪整改结果。
(完整版)供应商分类及管理方法
供应商分类及管理方法1、供应商分类：按照物资类型、采购金额、风险大小将公司分为战略供应商、瓶颈供应商、杠杆供应商及一般供应商四类。
2、定义：战略型供应商是指采购金额很大，供应风险也很高的那些供应商，它们通常提供战略性的物质，对产品的质量、成本以及交货保障至关重要。
战略型供应商也意味着他会牺牲短期的利益，不赚钱或者少赚钱，以此来获得与采购方长期的共赢。
瓶颈型供应商是指采购金额很小，但供应风险很大的那些供应商。
瓶颈型供应商也有三个显著特征，计费标准间、定制的与垄断性。
它们通常提供非标准件，产品的同质化程度很低，常常是定制的或者客户有特殊要求的，同时所处的供应市场形态属于垄断性的，不管这种垄断是技术性的、政策性的、行业性的还是资金原因所造成的。
杠杆型供应商是指采购金额很大，但供应风险很小的那些供应商。
杠杆型供应商有三个显著特征，即标准件、同质化与竞争性。
它们通常提供标准件，产品的同质化程度很高，同时所处的供应市场形态属于竞争性的，也就是说，采购方有多个货源提供相同的产品，产品间没有什么差异。
一般型供应商是指采购金额不大，供应风险也很低的那些供应商，它们通常提供MRO的产品，比如办公用品与设备、备品备件、实验仪器与试剂、劳保用品、低值易耗品等。
4、管理办法及评价结果运用①战略供应商：Ⅰ级战略供应商：公司加强与其在产品研发方面的沟通与互动，加强产能上的计划性，并确保一定的业务量，每年由公司总经理与其进行合作谈判,年采购额不少于同类物资的70%，现场审核频率不低于1次/年；Ⅱ级战略供应商：正常合作，年采购额不少于同类物资的50%，现场审核频率不低于1次/年；Ⅲ级战略供应商：暂停供货资格，供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果，期限内整改达不到要求或拒绝整改的，取消其合格供应商资格，独家供货及客户指定供应商除外。
Ⅳ级战略供应商：取消合格供应商资格②瓶颈供应商Ⅰ级瓶颈供应商：正常合作，现场审核频率不低于1次/2年；Ⅱ级瓶颈供应商：每月进行一次沟通，了解公司运营情况及库存情况，了解产品创新前景及发展趋势；现场审核频率不低于1次/2年；Ⅲ级瓶颈供应商：供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果。
农业产业链的供应商分析与合作优化建议
农业产业链的供应商分析与合作优化建议在现代农业产业链中，供应商环节起着至关重要的作用。
供应商的选择与管理，将直接影响到农业产业链的流程和成本，进而影响到农产品的质量和市场竞争力。
本文将从供应商的角度出发，对农业产业链的供应商进行分析，并提出合作优化的建议，以增强农业产业链的竞争力。
一、供应商分类与分析农业产业链的供应商可以分为三类：农业生产供应商、物流供应商以及销售渠道供应商。
农业生产供应商包括农药、化肥、种子、农机等生产、销售该样产品的企业；物流供应商主要负责农产品的运输、储存和包装；销售渠道供应商包括批发市场、超市、农产品电商等。
1. 农业生产供应商农业生产供应商是农业产业链的基础，其产品的质量和性能直接关系到农业产业链的整体效率和发展潜力。
对农业生产供应商的选择，应考虑以下几个因素：（1）产品质量和安全性：优质的农药、化肥和种子，能够提高农作物的产量和质量，减少病虫害的发生。
因此，农业生产供应商必须具备一定的科技实力和品质控制能力，确保产品符合国际标准和行业要求。
（2）供货能力和稳定性：供应商的供货能力和稳定性是评估其可靠性的重要指标。
供货能力差，将导致农业产业链的中断和成本的增加。
因此，在选择供应商时，应考虑其规模和产能，并与供应商签订长期合作协议，确保供货的可靠性。
（3）价格和售后服务：价格是农业生产供应商被农民所看重的关键因素之一。
供应商应提供合理的价格和多样的销售服务，帮助农民降低生产成本，提高经济效益。
2. 物流供应商物流供应商对于农业产业链的发展起着重要的辅助作用。
物流供应商的选择与农业产业链的协调和农产品的保鲜有直接关系。
（1）运输能力和效率：物流供应商的运输能力和运输效率决定了农产品能否及时到达目的地并保持新鲜度。
应选择专业的物流公司，具备先进的运输设备和技术，以确保农产品的质量和安全。
（2）仓储条件和管理：仓储条件和管理直接关系到农产品在运输和储存过程中的新鲜度和质量保持。
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供应商分类及管理方法1、供应商分类：按照物资类型、采购金额、风险大小将公司分为战略供应商、瓶颈供应商、杠杆供应商及一般供应商四类。
2、定义：战略型供应商是指采购金额很大，供应风险也很高的那些供应商，它们通常提供战略性的物质，对产品的质量、成本以及交货保障至关重要。
战略型供应商也意味着他会牺牲短期的利益，不赚钱或者少赚钱，以此来获得与采购方长期的共赢。
瓶颈型供应商是指采购金额很小，但供应风险很大的那些供应商。
瓶颈型供应商也有三个显著特征，计费标准间、定制的与垄断性。
它们通常提供非标准件，产品的同质化程度很低，常常是定制的或者客户有特殊要求的，同时所处的供应市场形态属于垄断性的，不管这种垄断是技术性的、政策性的、行业性的还是资金原因所造成的。
杠杆型供应商是指采购金额很大，但供应风险很小的那些供应商。
杠杆型供应商有三个显著特征，即标准件、同质化与竞争性。
它们通常提供标准件，产品的同质化程度很高，同时所处的供应市场形态属于竞争性的，也就是说，采购方有多个货源提供相同的产品，产品间没有什么差异。
一般型供应商是指采购金额不大，供应风险也很低的那些供应商，它们通常提供MRO的产品，比如办公用品与设备、备品备件、实验仪器与试剂、劳保用品、低值易耗品等。
3、各供应商的特点及管理策略分类名称战略供应商瓶颈供应商杠杆供应商采购金额很大，供应风险也很高，对产品的质量、成本以及交货保障至关重要采购金额很小，但供应风险很大，定制的与垄断性采购金额很大，但供应风险很小，标准件、同质化与竞争性采购金额不大，供应风险也很低策略建立双赢伙伴关系，致力长期紧密合作。
降低风险，保障供应杠杆作用最大化，价格越低越好。
精简内部流程，用最简单的方法去采购4、管理办法及评价结果运用①战略供应商：Ⅰ级战略供应商：公司加强与其在产品研发方面的沟通与互动，加强产能上的计划性，并确保一定的业务量，每年由公司总经理与其进行合作谈判,年采购额不少于同类物资的70%，现场审核频率不低于1次/年；Ⅱ级战略供应商：正常合作，年采购额不少于同类物资的50%，现场审核频率不低于1次/年；Ⅲ级战略供应商：暂停供货资格，供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果，期限内整改达不到要求或拒绝整改的，取消其合格供应商资格，独家供货及客户指定供应商除外。
简述供应商的分级方法
简述供应商的分级方法供应商分级方法是一个供应链管理中的重要环节，它有助于客观评估和选择合适的供应商。
供应商分级方法可以根据供应商的性能、能力和信誉等因素进行分类，以便进行有效的采购决策和风险管理。
一种常见的供应商分级方法是根据供应商的能力和资源来分类。
根据这种方法，供应商可以被划分为三个等级：一级供应商、二级供应商和三级供应商。
一级供应商通常是具有较大规模和资源的供应商，他们拥有先进的生产能力和技术，能够提供高质量的产品和服务。
一级供应商通常与采购企业有着稳定的合作关系，其产品供应稳定可靠。
二级供应商相对一级供应商规模较小，能力稍弱一些，但仍然具有一定的生产能力和技术实力。
他们的产品和服务质量也相对较高，与采购企业之间的合作关系也较为密切。
二级供应商通常作为一级供应商的关键组成部分，为其提供一定程度的支持。
三级供应商是最基础的供应商等级，通常是一些小规模的企业，生产能力和技术水平相对较低。
他们的产品和服务质量可能不够稳定，与采购企业之间的合作关系也相对较弱。
一些企业可能会与三级供应商进行合作，以满足特殊需求或降低成本。
除了能力和资源，供应商的信誉也是另一个重要的评估指标。
供应商的信誉可以通过供应商的历史记录、客户评价和认证等方式进行评估。
供应商的良好信誉代表着其可靠性和诚信度，有利于建立长期的合作关系。
供应商分级方法可以帮助企业客观评估和选择合适的供应商。
通过将供应商根据能力、资源和信誉等因素进行分类，企业可以更好地进行采购决策和风险管理，从而有效提高供应链的运作效率和质量。
供应商分类标准
供应商分类标准首先，从供应商的规模来看，可以将供应商分为大型供应商、中型供应商和小型供应商。
大型供应商通常具有较强的资金实力和生产能力，能够提供大批量的产品和服务，对于一些大型企业来说，选择大型供应商可以保证供应的稳定性和可靠性。
中型供应商在规模上介于大型和小型之间，通常具有一定的生产能力和市场份额，对于一些中小型企业来说，选择中型供应商可以在保证质量的同时降低成本。
小型供应商通常规模较小，但可能在某些特定领域具有独特的优势，比如灵活性强、定制能力强等，对于一些创新型企业来说，选择小型供应商可以获得更灵活的合作方式和更快的响应速度。
其次，从供应商的资质和信誉来看，可以将供应商分为合格供应商、优秀供应商和风险供应商。
合格供应商是指具有相关资质和证书，符合法律法规要求的供应商，其产品和服务能够满足基本的质量和安全标准。
优秀供应商是指在产品质量、服务水平、创新能力等方面表现突出的供应商，其产品和服务能够为企业带来附加值和竞争优势。
而风险供应商则是指存在一定质量、信用或合规风险的供应商，需要企业加强监管和风险控制，或者及时寻找替代方案。
此外，从供应商的服务水平来看，可以将供应商分为高效供应商、稳定供应商和创新供应商。
高效供应商是指能够按时交付、响应速度快、服务态度好的供应商，其协作能够提高企业的生产效率和客户满意度。
稳定供应商是指在长期合作中表现稳定、可靠的供应商，其产品和服务能够为企业提供稳定的保障和支持。
创新供应商则是指具有创新能力和技术优势的供应商，能够为企业提供新产品、新技术和新解决方案，帮助企业保持竞争力和持续发展。
综上所述，供应商分类标准是供应链管理中的重要环节，通过对供应商进行合理的分类和评估，企业可以更好地选择合作伙伴，提高供应链的效率和稳定性，实现共赢发展。
在实际操作中，企业可以根据自身的需求和特点，结合不同的分类标准，制定适合自己的供应商管理策略，从而实现供应链的优化和升级。
供应商分级制度
通过对供应商的分级，加强对重点供应商的管控，降低日常管理成本。
2. 适用范围：适用于有意向本公司提供产品或服务的所有供应商。
3. 职责：采购课：负责对供应商进行分级处理。
4.名词定义新进供应商：指合作未满12个月的A类物料的供应商。
5.作业程序：5.1分级时间：根据供应商进入时间进行划分，在开发供应商时，进行第一次分类；合作满一年后再进行第二次分类。
5.2一次分类（开发时的分类）5.2.1分类依据：根据所采购的物资对本公司产品实现的重要程度进行分类。
5.2.2类别：关键供应商、重要供应商、普通供应商1）关键供应商：指提供主要配件的供应商，如：原材料铝管、灯具外壳、LED光源、驱动、灯头、电线、灯罩、防水圈、五金支架等的供应商。
2）重要供应商：指提供协配件的供应商，如：包材、辅助材料等的供应商。
3）普通供应商：指提供B类物料供应商，如：低值易耗品、工具、量具、办公用品、行政类用品、机器设备等的供应商。
5.3二次分类（合作满一年后的分类）5.3.1分类依据：根据一次分类结果，将普通供应商列入三级供应商，再对合作满一年后的正在使用的关键和重要供应商，从其提供的材料对产品实现的重要程度、采购难易程度、年供货价值、月订购批次进行评分，根据评分结果进行分级。
5.3.2类别：一级供应商、二级供应商、三级供应商。
5.3.3评分项目2）按材料的采购难易程度评分，标准分值如下：（采购难易程度包括：可供选择的供应3综合上述四个评分项目的得分之和，以9分值作为划分标准，得分大于或等于9分的列为一级供应商；得分小于9分的列为二级供应商，见附表《供应商分类清单》。
5.4新进供应商分级。
新进供应商不评级别，合作满12个月后，再按上述方法进行分级。
6.相关文件《供应商管理控制程序》7.附件7.1《供应商分类清单》青山埋白骨，绿水吊忠魂。
供应商分成三种类型
供应商分成三种类型
供应商分成三种类型,用以下方式对待,你会得到:
1.一线大品牌或当地必卖品牌供应商:处好关系,少收费用,与其称兄论弟
2.畅销的杂牌供应商:握在手里保护着\对其态度要忽冷忽热\各方面费用及超低特价单品的来源
3.非畅销品牌商品或即使努力也无法提升的一二线品牌:鼓励他\缩小其排面\少收人家一点费用\最后寻找New Logo替换他(原因:销售不佳,大家互亏)
做到以上几点,会获得以下收获:
1.很好的行业名声;
2.很好的供应商关系而得到很好的商品资源=很好的销售及毛利业绩;
3.即使已经死掉的供应商也会认为你是在努力帮他的"哥们",。
物料采购供应商管理办法,供应商分类、选择、考核及再评价
物料采购供应商管理办法一、供应商分类按供应商提供的产品对我公司的重要程度和使用数量，将供应商分为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ三类，分类管理。
Ⅰ类供应商——指提供对我公司的安全性、可靠性有重大影响物资的供应商，即：备品备件、修理材料、消防器材等Ⅱ类供应商——指提供对我公司有较重大影响物资的供应商，即办公电脑、电子耗材、劳保用品等Ⅲ类供应商——指Ⅰ、Ⅱ供应商以外的供应商，即：办公用品、清洁用品等二、供应商选择选择原则：应遵循高质量、优服务、低价格、守信用、管理好、就近选点的原则。
除公司另有规定的以外，必需确保每种配套件具有两家及以上的稳定供应商，以确保稳定供货及价格竞争。
选择要求：对Ⅰ类供应商基本要求必需是能提供所供物品具备的相应产品质量检测报告，且提供相关服务3年以上，做到物品不管多少，能从合作角度出发，随叫随到；对Ⅱ、Ⅲ类供应商的基本要求是必需具备所供物品的质量确保能力和供应能力。
供应商连续一年未供货，供货时应重新进行供方审核、必要时还必需进行现场实地视察。
连续二年未供货的供应商，其资格自动取消。
每季度对各合格供方所供产品质量状况进行统计，适时向供方发送《产品质量信息沟通单》，对出现较多质量问题的供应商，先责令其采用改正和预防措施，再依据改正措施实施效果确定是否暂停其供货或取消其供货资格。
三、供应商的考核及再评价《合格供方名单》实施动态管理，每年年底评定一次。
评定由行政管理部负责组织，评定的依据为供应商的考核结果。
依据评定结果对《合格供方名单》进行修订。
考核对象：列入《合格供方名单》的所有供应商。
考核方法：对供应商进行综合评价，执行评分等级制度，满分为100分。
a评分大于或等于90分的，为A级供应商；b评分大于或等于80分，低于90分的，为B级供应商；c评分大于或等于70分，低于80分的，为C级供应商；d评分低于70分的，为D级供应商，即不合格供应商。
计分项目和评分标准a质量状况：60分×〔1-不合格件数/总交货件数〕；b交付及时性：20分×〔迟交货批数/总交货批数〕；c服务及时性：8分〔服务及时率95％以上8分；服务及时率低于95％，高于80％为5分；服务及时率低于80％，高于50％为3分；服务及时率低于50％为0分〕；d服务质量：5分〔服务质量好，用户满意5分；因服务质量问题导致用户埋怨2分；因服务质量问题导致用户投诉及索赔的0分〕；e改正措施：4分〔改正措施按时回复并实施有效4分；改正措施不按时回复，但实施有效3分；改正措施按时回复但效果有限2分；改正措施不按时回复且实施无效0分〕；f价格水平：3分〔偏高1.5分，居中2分，稍低3分〕；以上的第a项由各项目反馈获得，第b项由库房评分，第c、d、e项由行政管理部提供评分，第f项由询价小组进行评分。
浅谈供应商的分类
资料范本本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载浅谈供应商的分类地点：__________________时间：__________________说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容1目的建立对供应商进行评价、选择和审计的管理程序，以保证供应商能长期、稳定地提供质优价廉的物料。
2范围适用于本公司所有物料供应商的批准。
3责任质量科负责本程序的制定，质量审计小组负责本程序的实施。
4供应商的分类根据材料类别及对产品的影响，将本公司的供应商分为三类：A类：提供关键物料的供应商，包括：原料、用量大的辅料、直接接触药品的内包材。
B类：提供次要物料的供应商，包括：用量少的辅料。
C类：提供辅助物料的供应商，包括：外包材(含标签、说明书)、消毒剂、清洁剂、杀虫剂。
5内容5.1质量审计小组5.1.1为保证所采购物料的质量，公司应组织专门人员对物料供应商进行审计。
总经理质量审计小组：物料供应科生产科质量科5.1.2职责5.1.2.1 物料供应科负责所需物料的采购、负责组织和协调供应商的评审工作。
5.1.2.2质量科负责采购物料的质量标准的制定及物料的取样与检验，负责建立供应商档案。
5.1.2.3总经理领导质量审计小组的工作和批准供应商。
5.2供应商评价和选择流程图新增供应商→资质审核→样品检验、试制→现场审核〔次年1月，重新资质审核、现场审计(或书面审计)〕备用供应商认可供应商已有业务往来供应商整改、淘汰年度考核(每年12)定点供应商审计(次年1月)〔对往年度考核的审计，重新资质审核、现场审计(或书面审计)〕注：有采购业务往来的认可供应商称为已有业务往来供应商；没有采购业务往来的认可供应商称为备用供应商；已有业务往来的供应商经供应商审计合格后方能成为定点供应商。
5.3供应商评价方法5.3.1资质审核采购前，由物料供应科发出《供应商基本情况调查表》收集供应商相关资料，交由质量科判定其资质是否符合要求。
如何对供应商进行分类
如何对供应商进行分类，有哪些分类原则和方法?来自百度知道认证团队2018-09-09供应商分类是对供应商系统管理的重要一部分。
它决定着哪些供应商你想开展战略合作关系，哪些你想增长生意，哪些是维持现状，哪些是积极淘汰，哪些是身份未定。
所以相应的，供应商可分为战略供应商(Strategic Suppliers )、优先供应商(P referred Suppliers)、考察供应商(Provisional Suppliers)、消极淘汰(Exit Passive)、积极淘汰(Exit Active )和身份未定供应商(Un determi ned )。
当然，在不同公司的分法和定义可能略有不同。
例如台资的华硕公司与美国的HP公司就很大不同。
1、战略供应商，指那些对公司有战略意义的供应商。
例如他们提供技术复杂、生产周期长的产品，他们可能是唯一供应商。
他们的存在对公司的存在至关重要。
更换供应商的成本非常高，有些乃至不可能。
对这类供应商应该着眼长远，培养长期关系。
2、优先供应商，提供的产品或服务虽然可在别的供应商处得到，但公司倾向于使用优先供应商。
这是与战略供应商的根本区别。
优先供应商是基于供应商的总体绩效，例如价格、质量、交货、技术、服务、资产管理、流程管理和人员管理优先供应商待遇是挣来的。
例如机械加工件，有很多供应商都能做，但如果公司优先选择供应商A,把新生意给这个供应商，就是基于A的总体表现。
3、考察供应商，一般是第一次提供产品或服务给公司，对其表现还不够理解，于是给一年的期限来考察。
考察完成，要么升级为优先供应商，要么降为淘汰供应商。
4、消极淘汰供应商，不应该再得到新的产品。
但公司也不积极把现有生意移走随着主产品完成生命周期，这样的供应商就自然而然淘汰出局。
对这种供应商要理智对待。
如果绩效还可以的话，不要破坏平衡。
维持相对良好的关系就更重要。
5、积极淘汰供应商不但得不到新生意，连现有生意都得移走。
这是供应商管理中最极端的例子。
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供应商分成三种类型,用以下方式对待,你会得到:
1.一线大品牌或当地必卖品牌供应商:处好关系,少收费用,与其称兄论弟
2.畅销的杂牌供应商:握在手里保护着\对其态度要忽冷忽热\各方面费用及超低特价单品的来源
3.非畅销品牌商品或即使努力也无法提升的一二线品牌:鼓励他\缩小其排面\少收人家一点费用\最后寻找New Logo替换他(原因:销售不佳,大家互亏)
做到以上几点,会获得以下收获:
1.很好的行业名声;
2.很好的供应商关系而得到很好的商品资源=很好的销售及毛利业绩;
3.即使已经死掉的供应商也会认为你是在努力帮他的"哥们",。