第9章组织设计ppt-PowerPoint演示文稿

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第四节 学习型组织的建设
一、现代学习理念
1.知识决定人生，勤奋改变命运，学习创造未来； 2.人力资本积累优先：
地主
资本家 知本家
3.智力投资，无须论证；
有人说,当今回报率最高的投资是对人脑的投 资.对人脑投资的本质就是鼓励学习.
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4. 未来的文盲不是不识字的人，而是没有学会怎 样学习的人。
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2、优缺点
按区域划分管理部门的优缺点类似于产 品部门化组织结构。
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四、矩阵组织
1、概念和图示 矩阵组织是一种由纵横两套系统交叉 形成的复合结构组织。纵向的是职能系统； 横向的是为完成某项专门任务(如新产品开 发)而组成的项目系统。
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常见的矩阵式组织结构图
总经理
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பைடு நூலகம்
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第二节 组织结构设计
一、组织结构和组织结构设计的含义
组织结构指依据一定原则，把组织从纵向和横 向划分为不同的层次和不同的管理部门，确定岗 位和人员分工，规定相应的权利和责任而形成的 组织系统。
组织结构设计是指对一个组织的组织机构进行 规划、构造、创新或再造，以便从组织的结构上 确保组织目标的有效实现。
组织一词有两种词性，即名词和动词。 名词上的组织指人员群体。譬如， WTO、组织、政府—— 动词上的组织指某项管理活动过程，即 管理中的组织职能。
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二、组织的作用
金刚石和石墨，其化学成分都是碳，但由于 分子结构不同，其硬度却是天壤之别；沙子、水 泥和钢筋按照合适的比例组合在一起可以盖起高 楼大厦，这是沙子、水泥、钢筋任何一种物质无 法单独完成的。不胜枚举的事例足已说明组织的 作用之大。
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（七）现 代成功方 略系统
赢在
天啊！到 底那块云 彩有雨？
观 念 （决定）
领导
和谐 执行
成败
细节
（决定）
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⊙案例链接 大方圆公司组织机构图
董事会
董事长兼总经理
企业发展研究部
副总经理
副总经理
研生采仓品营
财
行
发产购储管销
务
政
部部部部部中
部
部
心
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董事会成员： 董事长兼总经理： 副总经理：邹某（主管 营销中心、财务部、行政 部） 副总经理：吴某（主管 研发部、生产部、采购部、 仓储部、品管部） 企业发展顾问：李华 研发部经理： 生产部经理： 采购部经理： 仓储部经理： 品管部经理： 营销中心经理：（兼）; 财务部经理： 行政部经理：
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生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。20. 11.1520 .11.15Sunday , November 15, 2020
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。1 1:15:57 11:15:5 711:15 11/15/2 020 11:15:57 AM
做一枚螺丝钉，那里需要那里上。20. 11.1511 :15:571 1:15No v-2015 -Nov-2 0
组织结构设计中经常运用的部门划分的 标准是：职能、产品以及地区。
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一、职能部门化
1、概念和图示 职能部门化是根据业务活动的相似性来
设立管理部门总。经理
生产管理部门
营销管理部门
财务管理部门
人事 公关 法律事务
物质采购 工艺设备 质量管理 研究与开发
市场研究 营销计划 广告与销售 客户服务
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典型的产品部门化的组织图
总经理
人事 公关 A产品经理
采购
财务
B产品经理
生产 销售 会计
生产 销售 会计
产品部门化的组织结构图示
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2、优缺点
优点：
（1）有利于减少市场风险，提高效率，降低成本； （2）有利于及时调整生产方向； （3） 容易区分和摊派各种产品的收益与成本； （4）有利于促进组织的内部竞争。 缺点： （1）对产品部门经理的能力要求高； （2）过分强调本单位利益； （3）机构重叠； （4）管理费用增加．
职能部门1 职能部门2 职能部门3
A项目经理
B项目经理 C项目经理
矩阵组织结构图示
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2、优缺点
优点： （1）集中各种专门知识和技能，短期内完成 任务； （2）便于知识和意见的交流； （3）便于协调和沟通。 缺点： （1）容易产生临时观念，影响工作责任心； （2）双重领导。
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过去 科学技术知识 以“学”为主 个体学习 改造客观世界 提高智商
现在 人文科学知识 以“习”为主 团队学习 改造主观世界 提高情商
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(六)学习的 新模型
行为
意识
思维
历史 传统 文化
习惯
性格
思维主宰意识——意识指挥行为——行为培 养习惯——习惯造就性格……性格决定命运。
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财务计划 预算 综合计划 成本会计
职能部门化的组织结构图示
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2、优缺点
职能部门化是一种传统的、普 遍的、最自然、最方便、最符合逻辑的组织形式。
优点： 1、可以带来专业化分工的好处; 2、有利于维护最高行政指挥权威和组织的统 一性。 缺点： 不利于高级管理人才的培养。
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三、区域部门化
1、概念和图示 区域部门化是根据地理因素来设立管理 部门经营业务和职责划分给不同部门的经 理。
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典型的区域部门化的组织结构图
总经理
人事 研究与开发
A地区经理
A地区经理
采购 A地区经理
财务 A地区经理
生产
销售 会计
区域部门化的组织结构图示
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现代人才的概念，总是和学习能力联在一起的，学 习能力是现代人才的第一特质。所以每个人都要都要 提高学习能力.
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(二) 学习的必要性
学习 速度
L≧C
变化 速度
1.当今世界唯一不变的--变化; 2.内部变革速度 < 外部变革速度; 3.个体的成长速度<团体的成长速度; 4.当今世界的竞争--学习速度之争; 5.知识经济时代的到来，知识由耐用品—消耗品; 6. 知识是人的最大最强有力的实力保证; 7.杜拉克说：“未来的组织，经验将被学习的能
日复一日的努力只为成就美好的明天 。11:15:5711:1 5:5711:15Sund ay , November 15, 2020
安全放在第一位，防微杜渐。20.11.15 20.11.1 511:15:5711:1 5:57No vember 15, 2020
加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月15日 上午11 时15分2 0.11.15 20.11.1 5
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午1 1时15 分57秒 上午11 时15分1 1:15:57 20.11.1 5
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11. 1520.1 1.1511:1511:15 :5711:1 5:57No v-20
相信命运，让自己成长，慢慢的长大 。2020 年11月1 5日星 期日11 时15分5 7秒Sun day , November 15, 2020
第九章 组织设计
第一节 组织的概念和作用 第二节 组织结构设计 第三节 部 门 化 第四节 学习型组织的建设
⊙案例链接
大方圆公司组织机构图
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为了使人们能为实现目标而有效地工 作，就必须设计和维持一种职务结构，这 就是组织管理职能的目的。
——哈罗德·孔茨
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第一节 组织的概念和作用
一、组织的概念
爱情，亲情，友情，让人无法割舍。2 0.11.15 2020年 11月15 日星期 日11时 15分57 秒20.1 1.15
谢谢大家！
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(四)有效管理幅度原则
1、有效管理幅度是指一名主管人员直 接有效地管理下属的人数。
2、一个管理者的管理幅度以多大为宜， 至今尚无定论。有人认为高层领导者的有 效管理幅度为4-8人；中层为8-15人，基层 15人以上。等因素。
3、管理幅度同管理层次成反比关系。
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(五)责权利对等原则
精益求精，追求卓越，因为相信而伟 大。202 0年11 月15日 星期日 上午11 时15分5 7秒11:15:5720 .11.15
让自己更加强大，更加专业，这才能 让自己 更好。2 020年1 1月上 午11时1 5分20. 11.1511 :15Nov ember 15, 2020
这些年的努力就为了得到相应的回报 。2020 年11月1 5日星 期日11 时15分5 7秒11:15:5715 November 2020
力所取代。”
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(三) 学习内容的五个层次
1. 知识培训—“知”--- 知识更新、知识水平 2. 技能培训—“会”--- 培训技术、能力本领 3. 思维培训—“创”--- 思维方式、创造思维 4. 观念培训—“适”--- 转变观念抛弃旧思想 5. 心理培训—“悟”--- 开发潜能、适应社会
参照责权利三角定理
(六)集权与分权相结合原则 集权就是组织的决定权大部分集中在最高层。 所谓分权就是组织的决定权根据职务上的需要分 到各阶层。
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（七）弹性结构原则
所谓弹性结构是指一个组织的部门结构、人员 职责和工作职位都是可以变动的，以适应组织内 外部环境的变化。
譬如干部定期更换、报酬应与贡献相联系等。 （八）精干高效原则
组织的基本作用可以概括为以下两个方面：
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（一）人力汇集作用
社会中单个人对于自然来说，力量是 渺小的。于是人们联合起来，互相协作， 共同从事某项活动,譬如农民起义---，登 月计划----。
这种联合与协作是以各种组织的形式 完成的，它实际上是个人力量的一种汇 集，把分散的个人汇集成集体，进而借 助集体的力量，人们才能在复杂的环境 中实现个人存在的价值。
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(四) 学习的重点
知识、技能、态度是影响工作进行的三个重 要因素，因此，学习的重点是知识、技能与态 度。其中态度尤其扮演着带动的角色。
知识
是什么？
态度
技能
怎么干？
愿意干
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(五) 学习内涵的转变
学习是人类永远不过时的话题
序 比较的项目 1 学习的内容 2 学习的重点 3 学习的方式 4 学习的目的 5 学习的结果
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二、组织结构设计原则
组织结构设计是组织工作核心内容。为能设 计高效组织结构，设计时应当遵循最基本的设 计原则：
(一)任务目标原则 1、要明确组织确立的任务和目标是什么？ 2、必须做的事是什么？ 3、做到因事设机构、因事设职务，实现 “事事有人做”和“人人有事做”。
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(二)分工与协作原则
二、产品部门化
1、概念和图示 产品部门化指根据产品来设立管理部门、划 分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集 中在相同的部门组织进行。 从职能部门化到产品部门化要经历一个发展 过程．当组织规摸不大、各种产品产量和社会 需求量还不足够多的时候，企业中可能采取职 能部门化，随着产品需求量和生产量的发展再 采取产品部门化的形式。
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（二） 人力放大作用
人力汇集起来的力量绝不等于个体力量 的算术和，即“整体大于各个部分之和”。 用简单的数学公式表示就是：“1+1>2”。 从这个意义上说，组织具有放大人力的作 用，即对汇集起来的个体力量的放大。
当然一个组织是否具有上述功能，还要 看具体的组织职能发挥的如何。实际的社 会生活中既有“三十臭皮匠顶一个诸葛亮” 的现象，也有“三个和尚设水吃”的状况。
1、明确规定每个层次，每个部门乃至 每个人的工作内容、工作范围，以及完成 工作的手段、方式和方法。
2、协作就是要明确部门与部门之间、 人与人之间的协调关系与配合方法
3、要处理好分工与协作的关系。
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(三)统一指挥原则
1 、 确定管理层次，明确上下级的 职责、权力和联系方式。
2 、 任何一级组织只能有一个正职。 3 、 下级组织只能接受一个上级组织的命令和指挥，防 止出现多头领导。 4、下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示工作， 但可以越级反映情况。 5、上级不能越级指挥下级，但可以越级检查工作。 6、职能部门一般无权对下级直线领导者发号施令。
1、不是部门、层次、人员愈少愈好 2、应是部门、层次、人员与组织目标、任务 相适应。不能有人无事，有事无人。
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第三节 部 门 化
组织机构的确定首先是为了管理的方 便。组织设计的实质是通过对管理的分工， 将不同的管理人员安排在不同的管理岗位 和部门中，使整个管理系统有机地运转起 来。