中国美国日本企业管理特点
不同国家的企业文化模式与管理特点
不同国家的企业文化模式与管理特点文化是与民族分不开的,一定的文化总是一定民族的文化.企业文化是一个国家的微观组织文化,它是这个国家民族文化的组成部分,所以一个国家企业文化的特点实际就代表这个国家民族文化的特点.下面我们仅对能代表东西方民族文化特点的几个国家和地区的企业文化和管理特点作一些简要介绍.一、美国的企业文化的模式与管理特点美国是一个多民族的移民国家,这决定了美国民族文化的个人主义特点.美国的企业文化以个人主义为核心,但这种个人主义不是一般概念上的自私,而是强调个人的独立性、能动性、个性和个人成就.在这种个人主义思想的支配下,美国的企业管理以个人的能动主义为基础,鼓励职工个人奋斗,实行个人负责、个人决策.因此,在美国企业中个人英雄主义比较突出,许多企业常常把企业的创业者或对企业做出巨大贡献的个人推崇为英雄.企业对职工的评价也是基于能力主义原则,加薪和提职也只看能力和工作业绩,不考虑年龄、资历和学历等因素. 以个人主义为特点的企业文化缺乏共同的价值观念,企业的价值目标和个人的价值目标是不一致的,企业以严密的组织结构、严格的规章制度来管理员工,以追求企业目标的实现.职工仅把企业看成是实现个人目标和自我价值的场所和手段.二、欧洲国家的企业文化模式与管理特点欧洲文化是受基督教影响的,基督教给欧洲提供了理想价格的道德楷模.基督教信仰上帝,认为上帝是仁慈的,上帝要求人与人之间应该互爱.受这一观念的影响,欧洲文化祟尚个人的价值观,强调个人高层次的需求.欧洲人还注重理性和科学,强调逻辑推理和理性的分析.虽然欧洲企业文化的精神基础是相同的,但由于各个国家民族文化的不同,欧洲各个国家的企业文化也存在着差别. 英国人由于文化背景的原因,世袭观念强,一直把地主贵族视为社会的上层,企业经营者处于较低的社会等级.因此,英国企业家的价值观念比较讲究社会地位和等级差异,不是用优异的管理业绩来证明自己的社会价值,而是千方百计地使自己加入上层社会,因此在企业经营中墨守成规,冒险精神差.法国最突出的特点是民族主义,傲慢、势利和优越感,因此法国人的企业管理表现出封闭守旧的观念.意大利祟尚自由,以自我为中心,所以在企业管理上显得组织纪律差,企业组织的结构化程度低.但由于意大利和绝大多数的企业属于中小企业,组织松散对企业生机影响并不突出.德国人的官僚意识比较浓,组织纪律性强,而且勤奋刻苦.因此,德国的企业管理中,决策机构庞大、决策集体化,保证工人参加管理,往往要花较多的时间论证,但决策质量高.企业执行层划分严格,各部门负责只有一个主管,不设副职.职工参预企业管理广泛而正规,许多法律都保障了职工参预企业管理的权力.职工参与企业管理主要是通过参加企业监事会和董事会来实现.按照职工参与管理法规定,二万人以上的企业,20名,劳资代表各占一半,劳方的10名代表中,企业内推举7人,企业外推举3人；10000~20000人的企业中,监事会成员16人,劳方代表8人,其中企业内推举6人,企业外推举2人,10000人以下的企业,监事会成员中的劳资代表均各占一半.三、日本的企业文化模式与管理特点日本是一个单民族的国家,社会结构长期稳定统一,思想观念具有很强的共同性.同时,日本民族受中国儒家伦理思想的影响,侧重“和”、“信”、“诚”等伦理观念,使日本高度重视人际关系的处理.这些决定了日本企业文化以和亲一致的团队精神为其特点.“和”被日本企业作为运用到管理中的哲学观念,是企业行动的指南.以团队精神为特点的日本企业文化,使企业上下一致地维护和谐,互相谦让,强调合作,反对个人主义和内部竞争.企业是一利益共同体,共同的价值观念使企业目标和个人目标具有一致性.企业象一个家庭一样,成员和睦相处,上级关心下级,权利和责任划分并不那么明确,集体决策,取得一致意见后才作出决定,一旦出了问题不归咎个人责任,而是各自多作自我批评.企业对职工实行终身雇用,年功序列工资制.日本是一个单一民族的岛国,但她并不封闭守旧,革新精神强,大量吸收西方文化中重视科学技术和理性管理,并与传统文化结合起来,形成巨大的生产力.四、中国企业文化的现状新中国成立以前,受外国资本和封建官僚买办控制的企业中,劳动者处于被残酷剥削和压迫之下,他们没有自由,没有平等,有的只是愤怒和反抗.在旧中国,具有一定代理性的中国企业文化只有在民族资本主义企业中才存在,它是由老一代的民族企业家所倡导的.前面已经提到的由民生轮船公司的创始人卢作孚先生于１９２５年所倡导的“民生精神”就是一例.新中国成立以后,国有企业是中国经济的主体,企业文化也如同整个国家的经济建设一样,经历了一番曲折的道路.在传统计划经济体制下,高度集权的管理模式对企业文化建设既有积极的一面,也存在着严重的消极因素.所谓积极的一面是有利于体现企业的社会主义共性,形成注重国家利益的大集体观念和艰苦奋斗精神,如５０－６０年代出现的“两参一改三结合”的“鞍钢宪法”和“三老四严”的“大庆精神”,就是这种观念和精神的代表.所谓消极的一面,是这种集权管理模式强化了“官本位”观念,管理活动行政化,职工群众的积极性未能充分发挥出来,民主管理的监督约束机制显得无力.特别是在极“左”思潮的干预下,“以阶级斗争为纲”,把政治挂帅绝对化,严重阻碍了企业民主制度的建立和监督制度的形成.实行经济体制改革以后,传统计划经济体制逐步转换为社会主义市场经济体制,中国企业文化建设的环境开始转变,特别是现代企业制度的建立,为建立有中国民族特色的企业文化创造了有利的政治法律环境,企业文化建设也取得了明显成效,本章中所列举的例子说明了这一点.中国是一个历史悠久的文明国家,中国的传统文化内涵丰富,其中既有积极的一面,也有消极的一面.如何利用传统文化中的积极因素建立有中国特色的企业文化,稍后再作讨论.。
笔记~管理学之中、日、美三国企业管理特点
中、日、美企业管理特点一、美国企业的管理特点1、美国企业的管理特点：“危机式”管理、“一分钟”管理（1）危机管理是指企业通过危机监测、危机预警、危机决策和危机处理，达到避免、减少危机产生的危害，总结危机发生、发展的规律，对危机处理科学化、系统化的一种新型管理体系。
危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。
通常可将危机管理分为两大部分：危机爆发前的预计，预防管理和危机爆发后的应急善后管理。
（2）随着全球经济发展，美国许多企业同时开始采用“一分钟”管理法则，并取得了显著的成效。
具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。
所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作；一分钟赞美，就是用人力资源激励的方法提高员工的工作热情；一分钟惩罚，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。
（3）另外，美国的企业管理以个人的能动主义为基础，鼓励职工个人奋斗，实行个人负责、个人决策。
2、美国的企业管理的形成原因：美国经济发展初期，随着全球经济竞争日趋激烈，世界有相当一部分大企业进入维持和衰退阶段，为改变状况，美国企业推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。
而美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工表明危机确实存在，那么，他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。
于是管理者在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升而导致失去用户的危机，进而让全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。
每一次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。
管理者能够发现、培育，以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓。
日美企业管理异同
日美企业管理异同近年来，随着全球经济的不断发展，日本和美国两个国家的企业管理方式也逐渐呈现出一些明显的不同。
本文将就日美企业管理的异同进行探讨，以期增加对于不同管理方式的理解和认识。
一、管理理念与价值观的不同在日本，企业管理更加注重稳定性和长期发展。
日本企业通常追求组织内部的和谐与稳定，注重员工的团队意识和集体利益，强调长期雇佣制和员工忠诚度。
公司与员工之间的关系更加紧密，企业也会为员工提供培训和职业发展机会，以培养员工的忠诚度和专业素质。
而在美国，企业管理更加注重企业的竞争力和利益最大化。
美国企业通常更倾向于以市场为导向，注重员工的个人发展和自由选择。
企业和员工之间的关系相对更加独立，员工在职业发展上更加注重个人能力和竞争力。
二、组织结构和决策方式的差异日本企业通常采取层级化的组织结构，决策过程相对较为缓慢。
企业内部有明确的等级制度，上下级之间的沟通和协作相对较为频繁，决策需要经过多个层级的审批和确认。
这种组织结构有利于保持组织内部的稳定和和谐，但在适应变化和快速决策方面相对较为困难。
美国企业通常采取平面化的组织结构，决策过程相对更加灵活和迅速。
企业内部强调员工之间的自主性和创新能力，在决策过程中更加注重个人能力和团队协作。
这种组织结构有利于适应市场的变化和快速决策，但在组织协调和员工管理上相对更加困难。
三、员工福利和工作文化的异同日本企业对员工的福利关照比较全面，例如提供长期就业保障、支付丰厚的社会保险和福利，以及强调工作和生活平衡等。
日本企业注重员工的身心健康，提供各种福利和培训机会，以提高员工的工作满意度和忠诚度。
美国企业对员工的福利关照相对较少，更注重在薪酬上的激励和奖励。
美国企业注重员工个体的发展和成长，鼓励员工积极主动地追求个人职业目标，并提供相应的奖励机制。
四、创新能力和风险承担的差异日本企业在技术研发和创新方面相对较为保守。
日本企业在研究开发上更加注重稳健的积累和长期投入，通常会依靠内部研发，以确保质量和可靠性。
简析美日企业的管理模式比较及其适用范围
简析美日企业的管理模式比较及其适用范围1. 引言在全球化的背景下，美国和日本作为两个经济强国，其企业管理方式备受关注。
本文将简析美日企业的管理模式比较，并探讨其适用范围。
2. 美国企业的管理模式美国企业的管理模式以自由市场经济为基础，注重市场竞争和利润最大化。
以下是美国企业管理模式的主要特点：2.1. 创新和创业精神美国企业鼓励员工具有创新和创业精神。
他们注重个人的自由和能力发挥，并鼓励员工提出新的想法和解决方案。
这种开放的创新文化有助于美国企业在全球市场上保持竞争力。
2.2. 奖励和激励机制美国企业的管理模式强调奖励和激励机制，通过给予员工股权、奖金和晋升机会等来激励员工。
这种激励机制能够激发员工的工作热情和动力，促进企业的持续发展。
2.3. 平等和开放文化美国企业注重员工之间的平等和开放文化。
他们鼓励员工提出意见和批评，并乐于接受来自各个层级的建议和反馈。
这种开放的沟通和合作文化有助于促进员工的团队合作和创造力。
3. 日本企业的管理模式日本企业的管理模式以团队合作和长期稳定发展为特点。
以下是日本企业管理模式的主要特点：3.1. 长期稳定发展日本企业注重长期稳定发展，对员工的雇佣关系通常是终身制。
他们致力于培养员工的专业技能和职业发展，倡导员工与企业共同成长。
3.2. 团队合作和共识决策日本企业强调团队合作和共识决策。
他们注重员工之间的协作和互相支持，在企业决策中通常通过座谈会等方式寻求共识。
这种团队合作和共识决策有助于提高决策的质量和员工的参与感。
3.3. 精益生产和质量管理日本企业以精益生产和质量管理为核心原则。
他们追求产品和服务的高质量，并通过持续改进来提高效率和降低成本。
这种持续改进的文化有助于日本企业提高竞争力。
4. 美日企业管理模式的比较4.1. 创新与稳定美国企业注重创新和市场竞争，更加灵活和快速适应市场变化。
而日本企业更注重长期稳定发展和团队合作，更擅长保持企业稳定和持续发展。
美国管理制度经验
美国管理制度经验美国作为一个高度发达的国家，其管理制度在全球范围内都具有相当大的影响力。
美国管理制度是一个在不断发展和演变的体系，其在政府和企业管理方面积累了丰富的经验，深受全球企业和政府的借鉴和学习。
在美国管理制度中，有很多值得我们学习和借鉴的经验。
本文将就美国管理制度的核心特点、管理制度在政府和企业中的应用以及美国管理制度与其他国家管理制度的比较进行简要介绍和分析。
一、美国管理制度的核心特点1. 市场竞争导向美国管理制度重视市场竞争导向，注重市场经济的运行和发展。
在美国的市场经济中，企业可以根据市场需求和竞争情况自由开展经营活动，企业之间进行竞争，从而促进了经济的发展和创新。
2. 自由主义思想自由主义是美国管理制度的核心理念之一，美国管理制度强调个体的自由和选择权，尊重企业和员工的自主决策权。
在美国的企业管理中，注重员工的自主管理和领导者的赋权，重视个体的多样性和创新。
3. 法治理念美国管理制度强调法治理念，尊重法律和规章制度，企业和政府部门在运作中严格遵守相关法律和规定。
法治理念也体现在企业内部管理中，企业领导者和员工在进行管理决策时需要遵守相关的法律法规，保障员工的合法权益。
二、管理制度在政府和企业中的应用1. 管理制度在政府中的应用美国政府管理制度是一个相对完善的体系，其中包括了行政管理、立法管理、司法管理等方面。
美国政府管理以极简政府为核心理念，以市场机制和法治理念为指导原则，实行分权管理和分级负责制。
在美国政府管理中，注重行政效率和服务质量，重视创新和改革，努力提高政府的透明度和公开性。
2. 管理制度在企业中的应用美国企业管理制度是一个相对灵活和多样化的体系，包括了人力资源管理、财务管理、营销管理、生产管理等方面。
在美国的企业管理中，注重员工激励和激励机制建设，鼓励员工发挥自己的创造力和创新能力，提高企业绩效和竞争力，推动企业的持续发展。
三、美国管理制度与其他国家管理制度的比较1. 美国管理制度与中国管理制度的比较美国管理制度在市场竞争导向和自由主义思想上与中国管理制度有一定差异。
美国德国日本中国企业管理的差异
美国德国日本中国企业管理的差异企业管理是一个国家经济发展的重要方面，不同国家的管理模式和风格各不相同。
本文将分析美国、德国、日本和中国企业管理的差异，并探讨其背后的原因。
一、美国企业管理的特点美国企业管理注重实现企业目标和利润最大化。
美国企业普遍采用平坦的组织结构，注重个人能力和自主性。
管理层更加注重员工的创造力和创新能力，倡导自由竞争和市场导向的管理模式。
美国企业管理非常注重结果和业绩，追求高风险高回报。
二、德国企业管理的特点德国企业管理强调团队合作和员工参与决策。
德国企业普遍采用等级制组织架构，管理层与员工之间存在着明确的权力和职责分配。
德国企业注重员工的专业技能和稳定性，鼓励员工培养长期的职业发展规划。
德国企业管理追求稳定和可持续发展。
三、日本企业管理的特点日本企业管理以团队合作和员工忠诚度为核心。
日本企业普遍采用共同体组织结构，管理层与员工之间存在着紧密的联系和互动。
日本企业注重员工培训和技能的传承，强调企业和员工的长期发展。
日本企业管理追求组织内部的和谐和共同富裕。
四、中国企业管理的特点中国企业管理注重权威和集中决策。
中国企业普遍采用传统的等级制组织架构，管理层与员工之间存在着明显的层次结构。
中国企业注重员工的服从性和执行力，强调在业绩指标和目标导向下的管理模式。
中国企业管理追求快速发展和实现经济效益。
不同国家的企业管理差异背后，有其特定的文化、经济体制和历史背景等因素影响。
美国强调个人自由和创新，与其市场经济体制和强调个人权利的价值观相吻合。
德国着重稳定和长期发展，与其社会市场经济体制和注重社会和谐的价值观相契合。
日本注重团队合作和员工忠诚度，与其集体主义社会价值观和企业家传统相符。
中国强调集中决策和快速发展，与其计划经济体制和重视集体利益的文化价值观相一致。
综上所述，美国、德国、日本和中国企业管理各有其特点和差异。
了解和学习不同国家的企业管理经验，可以为企业发展提供借鉴和参考，促进国际间的经济合作和交流。
日韩商社、欧美和中国大型
日韩商社管理模式比较
日韩综合商社管理模式的主要特征
1.组织结构模式 组织结构模式 实行事业部制与独立核算制相结合的 管理体制
事业部制是指公司本部对其海内外分支机构实行 事业部制 统一管理，海内外事业部长对所辖事业部的经营 好坏负全部责任。事业部独立贯彻总公司的经营 方针和决定。事业部长主持产销会议，决定本事 业部经营中的重大问题。
独立核算制是指各国内外机构均是当地的法人公司， 独立核算制 实行独立核算，自负盈亏，重大投资及经营活动一经 总部同意，便可独立自主地开展经营活动。
2.领导决策模式 领导决策模式 分级管理、分级核算的彻底分权模式
3、企业文化管理
二十世纪的障碍之一是我们仍有不少相当模 糊并带有深刻偏见的观念，我们不仅没有弄 清是什么使日本成了这么一个日本人的国家， 而且也未清楚是什么使美国成了这么一个美 国人的国家
本尼迪克特 《菊花与刀—日本文化的诸模式》
（1）企业家族化：员工以企业为家，结成命运 共同体，强调归属、认同、荣誉感。企业领导 与员工建立亲属式关系：保护—报答。和衷共 济、相互支持、发生意见时对事不对人 （2）浓厚的宗教色彩 不单纯以利益为先，而是义利兼收、义先 利后，利在义中 （3）终身雇佣制 （4）年功序列制 （5）“店员储蓄制度”、“有红利的储蓄制 度”、“投资储蓄制度”等形式，把全体 职工的利益、希望与资本结合为一个“综 合体”
中国、欧洲及日本企业管理体制不同
英美模式：单轨制公司体制，公司机关只设股东会和董事会。
股东会是公司的权力机关，但其权力仅限于公司法和公司章程的明文列举；董事会是公司的中心机关和常设机关，虽然位列股东会之下，但握有经营决策、业务执行、监督、代表等实权，以及未在公司法、公司章程中列举出的股东会的权力。
英美模式的优点是公司机关层级较少，决策效率较高，缺点是董事会大权独揽，容易发生大股东侵犯小股东权益的问题。
对于其缺陷，英美模式在董事会的内部组成上进行了精心设计，通过内部权力制衡来加以避免。
其董事会一般由作为公司高级职员或雇员的内部董事和外部独立董事组成，内部董事组成执行委员会，外部董事组成审计委员会，再加上董事会本身的决策职能，实际上在董事会内部形成了决策、执行、监督三权分离、相互制约的机制。
从英美公司的实际运作效果来看，虽然近年连续出现安然、世通等恶性事件，但总体来说还是比较成功的。
英美模式的总体架构。
德国模式：实行“双层委员会制”，公司机关由股东会、监事会、董事会组成。
三者是上下级关系，即股东会之下设监事会，监事会之下设董事会。
股东会是公司的权力机关，但其权力受到较大限制，实行董事会中心主义；监事会是公司的监督机关，但同时握有董事任免、董事报酬决定、重大业务批准等权力；董事会是公司的经营决策、业务执行和代表机关，还拥有公司法规定之外的股东会的部分权力。
德国模式的优点是加大了对经营权的监督力度，最大可能地避免发生大股东侵犯小股东权益的问题，缺点是公司机关多了一个权力层级，决策效率相对较低。
从实际运作效果来看，德国公司历史上很少或几乎没有出现过类似美国安然、世通的重大恶性事件，也没有明显觉察出德国公司相对于英美公司在决策效率上的差异，其原因是英美公司董事会内部也存在一个制衡机制。
可以说，德国模式是世界上比较成功的公司治理结构模式之一。
日本模式：在借鉴英美模式和德国模式的基础上创新改造而成，具有英美模式和德国模式的双重特点。
大公司设立股东会、董事会、监事会，小公司设立股东会、董事会、监察人。
中美日企业文化的主要特点
美国企业文化的主要特点第一，以人为中心的价值追求。
美国企业在上世纪70、80年代后摈弃了“人并非生产力中关键因素”的陈旧观念，而是认识到人是企业发展的根本，所以在企业的组织管理中突出强调对人的关怀、尊重、信任，以激发员工的责任感和使命感，克服传统的单打独斗意识，强调集团意识即企业与员工的一体精神。
第二，管理体制的开放性。
建立一种开放型的管理体制，更多运用人与人之间的默契合作来纠正僵化的行政协调措施，以创新行为代替繁杂分析。
在强调管理体制开放的观念中，最富有革命性的观念是提倡企业内部竞争，以提高企业效率。
第三，强调顾客至上、树立企业形象。
成功的美国公司都非常尊重顾客，和顾客建立长久的联系，克服那种“价格傲慢”和“技术傲慢”的思想；做到对顾客充分负责，否定了过去“只要卖掉就是成功”的理念；追求精益求精的产品质量，树立良好的企业形象。
日本企业文化的主要特点第一，“和”的观念。
“和”是被运用到日本企业管理范畴中的哲学概念和行动指南，其内涵是指爱人、仁慈、和谐、互助、团结、合作、忍让，它是日本企业成为高效能团队的精神主导和联系纽带。
它最初渊源于中国儒家理论，但又对儒家思想进行了发展。
中国儒家理论强调的是“仁、礼、义”，而在日本则强调“和、信、诚”。
日本企业文化中包含的“和、信、诚”的成分，使人们注重在共同活动中与他人合作，追求与他人的和谐相处，并时刻约束自己，所有日本企业都信奉“和”的观念行事。
第二，终身雇佣制。
终身雇佣制于第二次世界大战后在日本全面推广，目前已作为一种制度沿用下来。
尽管这种制度不是由国家法律规定的，但终身雇佣制贯穿日本员工生活与工作纲领。
日本的年轻人一旦进到一家大公司，就把自己的一生交给了这家公司。
公司成了员工的第二家庭或大家庭。
既然企业成了员工的大家庭，那么情感的纽带、道义和责任的要求都使企业不会轻易辞退员工。
而且社会也给辞退员工的企业一种文化的压力，使这类企业形象不佳，经营难以成功。
不同国家的企业文化模式与管理特点
不同国家的企业文化模式与管理特点企业文化是指企业内部的价值观念、行为准则、思想意识等因素的集合，而管理特点则指管理者对于员工、资源和决策的处理方式。
不同国家的企业文化模式与管理特点受到各自国家的历史、社会环境、价值观念等因素的影响，以下将分别介绍几个国家的企业文化模式与管理特点。
1.美国美国企业文化秉持自由、个人主义和民主的价值观念，倡导自由竞争和市场经济。
美国企业注重员工的个人权益与发展，尊重员工的个人选择和自主决策权。
员工之间的关系较为平等，组织结构相对扁平，鼓励员工创新和个人成长，注重结果导向的工作环境。
管理特点方面，美国企业注重激励和奖励机制，强调绩效评估与激励措施，采用灵活的组织结构和沟通方式。
2.日本日本企业文化秉持协作、忍让和稳定的价值观念，强调集体主义和社会责任感。
日本企业注重员工的团队合作和相互支持，倡导员工生涯的长期雇佣制度，培养员工的忠诚度。
企业文化强调纪律、秩序和社会共识，组织结构相对稳定，决策和资源分配较为集中。
管理特点方面，日本企业注重企业内部的培训和员工发展，强调集体利益和长期目标，注重质量和服务。
3.中国中国企业文化秉持集体主义、孝道和家族价值观念，强调家庭和亲情关系。
在中国的企业文化中，家庭与企业关系密切，家族企业占据一定比例。
中国企业注重员工之间的情感联结和培养，注重员工的忠诚度和认同感。
管理特点方面，中国企业强调领导者的权威和权力，决策和资源分配较为集中，组织结构呈现等级制和官僚主义特征。
近年来，中国的企业文化与管理特点正在向开放、创新的方向转变。
4.德国德国企业文化秉持效率、工匠精神和制度化的价值观念，注重高度专业化和技术能力。
德国企业文化强调员工的职业敬业精神和责任感，注重员工的专业素养和技能培养，组织结构相对稳定、组织层级较多。
管理特点方面，德国企业注重决策的合理性和公正性，强调集体决策和民主参与。
企业更加注重环境保护、社会责任和可持续发展。
总结而言，不同国家的企业文化模式与管理特点受到各自国家的历史、文化、社会价值观念和经济体制等方面的影响。
美、日公司治理结构模式比较及启示
美、日公司治理结构模式比较及启示随着全球化和市场化的深入发展，公司治理结构逐渐成为一个备受关注的话题。
在这个领域，美国和日本是两个最具代表性的国家。
本文将对美、日两国的公司治理结构模式进行比较，并从中得出启示。
一、美国公司治理结构模式美国的公司治理结构模式以股东权益为核心，股东是公司决策的最终决策者。
美国的公司治理结构主要由董事会、高管、股东三部分组成。
董事会是公司的最高决策机构，由股东选举产生。
董事会主席通常是公司CEO，但也可以是独立董事。
高管是公司的管理层，由董事会任命，负责公司的日常经营和管理。
股东是公司的所有者，拥有公司的股份和投票权。
股东通过投票来决定公司的战略和管理方针。
美国公司治理结构模式的特点是强调股东权益，注重董事会的独立性和监督作用。
二、日本公司治理结构模式日本的公司治理结构模式以利益相关者为核心，强调公司的稳定和长期发展。
日本的公司治理结构主要由董事会、高管、劳工、客户、供应商、债权人、社会公众等多方利益相关者组成。
董事会是公司的最高决策机构，由企业内部和外部董事组成。
高管是公司的管理层，由董事会任命，负责公司的日常经营和管理。
劳工是公司的重要利益相关者，与董事会和高管共同参与公司决策和管理。
客户、供应商、债权人、社会公众等利益相关者也通过不同的机制参与公司治理。
日本公司治理结构模式的特点是强调多方利益相关者的合作和共赢，注重公司的长期稳定和社会责任。
三、美、日公司治理结构模式比较美、日两国的公司治理结构模式有着显著的差异。
美国的公司治理结构模式以股东权益为核心，强调董事会的独立性和监督作用，注重公司的短期利益和股东回报。
日本的公司治理结构模式以利益相关者为核心，强调多方利益相关者的合作和共赢，注重公司的长期稳定和社会责任。
具体来说，美国的公司治理结构模式有以下几个特点：一是董事会的独立性和监督作用强，主要由独立董事组成，能够有效地制约高管的行为。
二是股东权益强，股东是公司的最终决策者，能够有效地控制公司的战略和管理方针。
跨国公司文化差异案例
跨国公司文化差异案例在全球化的今天，越来越多的企业开始跨国经营，涉及到不同国家和地区的文化差异。
这些文化差异不仅体现在语言、风俗习惯上，更深层次的是在商业文化、管理方式、沟通方式等方面。
本文将以几个典型的跨国公司文化差异案例为例，探讨不同文化背景下的企业经营管理和沟通挑战。
首先，我们以美国和日本两国企业文化差异为例。
美国企业注重效率和结果，管理层更加平等，员工有更多的自由度和自主权。
而日本企业则更加注重团队合作，管理层更加等级分明，员工更多地遵循着集体主义的价值观。
在跨国合作中，美国企业可能会觉得日本企业决策过于缓慢，而日本企业可能会觉得美国企业缺乏团队精神。
因此，在合作过程中，双方需要深入了解对方文化，寻求共同点，化解分歧。
其次，我们以德国和中国两国企业文化差异为例。
德国企业非常重视时间观念和效率，他们喜欢在会议上直接表达自己的想法，注重实事求是。
而中国企业则更加注重人情关系，喜欢在会议上先交流感情，然后再谈业务。
在合作中，德国企业可能会觉得中国企业冗长的会议浪费时间，而中国企业可能会觉得德国企业缺乏人情味。
因此，双方需要在沟通中寻找平衡点，尊重对方的文化差异。
最后，我们以印度和巴西两国企业文化差异为例。
印度企业非常重视家庭和社会关系，他们在工作中更注重人际关系和人情味。
而巴西企业则更加注重热情和活力，他们更喜欢在工作中表现出自己的个性和情感。
在合作中，印度企业可能会觉得巴西企业不够正式，而巴西企业可能会觉得印度企业过于拘谨。
因此，双方需要在合作中尊重对方的文化特点，寻找共同点，促进合作。
综上所述，跨国公司在不同国家和地区开展业务，需要深入了解当地的文化差异，尊重对方的价值观和习惯，寻找共同点，化解分歧，促进合作。
只有在尊重文化差异的基础上，才能实现真正的跨国合作，取得共赢的局面。
因此，企业在跨国经营中，需要注重跨文化管理，培养跨文化意识，加强文化交流，促进文化融合，实现共同发展。
不同国家的企业文化模式与管理特点
不同国家的企业文化模式与管理特点企业文化是企业内部的理念、价值观和行为准则的集合，是企业特有的精神和意识形态的表现。
不同国家的企业文化模式和管理特点受到国家的历史、文化、经济发展等多种因素的影响，因此在不同国家的企业中可以观察到不同的管理风格和文化特征。
以下是几个主要国家的企业文化模式与管理特点：1.美国：美国企业文化模式以个人主义为核心，注重个人发展、激励和实现个人目标。
美国企业的管理特点是鼓励员工创新，追求高效盈利和市场竞争力。
美国企业管理注重分权、激励和竞争，重视管理层的决策权和自我管理。
此外，美国企业较重视员工参与决策，注重绩效考核和结果导向。
2.日本：日本企业文化模式以集体主义为核心，重视团队合作和共同目标的实现。
日本企业的管理特点是良好的员工福利保障、长期雇佣制度和强调企业价值观的传承。
日本企业管理注重细致、详细的规定和流程，追求高质量和稳定的产品。
此外，日本企业强调工作和个人生活的平衡，注重员工的培训和发展。
3.德国：德国企业文化模式注重秩序、纪律和法治。
德国企业的管理特点是注重质量和技术创新，强调员工参与和沟通。
德国企业管理注重员工的参与决策，强调回报员工对企业发展的贡献。
此外，德国企业注重员工的培训和发展，重视职业发展和稳定的职业生涯规划。
4.中国：中国企业文化模式受到儒家文化和共产党传统的影响，注重家族观念、尊重权威和关系网的建设。
中国企业的管理特点是强调团队合作和集体价值观的实现，注重员工的忠诚度和企业文化的传承。
中国企业管理注重效率和结果导向，追求企业长期稳定发展。
此外，中国企业注重员工的培训和发展，重视人才引进和激励机制。
综上所述，不同国家的企业文化模式和管理特点受到国家的历史、文化、经济发展等多种因素的影响。
每个国家的企业文化和管理特点有其独特的价值观和行为准则，这种独特性反映了国家的文化传统和经济发展水平。
对于全球化时代的企业来说，理解不同国家的企业文化模式和管理特点，有助于在跨国经营中更好地进行沟通和合作。
中美日三国企业管理特色比较
中美日三国企业管理特色比较本文从中美日三国企业管理特色比较出发，找出目前中国企业在管理中与美日先进企业的差距，为其管理特色转变提出了参考建议。
标签：中美日企业管理特色一、引言企业管理是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等职能的总称。
生产发展到一定阶段，需对整个劳动过程的监督和调节，使单个劳动服从生产总体的要求，以保证整个过程按预定目的进行。
科学技术高度发达、产品日新月异、市场瞬息万变，企业管理就显得愈益重要。
中美日三国作为世界上的主要经济体，企业管理特点大相径庭。
通过比较三国企业管理的特点、利弊和形成原因，能对现代企业管理模式和理念有较为全面而深刻的理解，对增强企业核心竞争力有重要意义。
二、中国企业管理特色中国企业的发展已经历了百余年。
面对全球化所带来的机遇和挑战，中国企业管理模式发生了很大的变化，在实践中形成了自己的管理风格，主要有以下3个特点:1.经营者权威影响大，管理体制具有不确定性一般而言经营者领导权威影响极大，对其决策难以左右；管理体制受經营者意志影响较大，不确定性较强。
究其缘由还是专制传统思维的影响，民主意识淡薄加之现代企业制度不完善，“人治”大于“法制”就在所难免。
市场经济瞬息万变，高度集中的领导管理体制能对市场迅速做出反应，制度灵活性强；管理中的“人治”思想利于增强内部凝聚力和以人为中心管理特色形成。
但在某种程度上集权式人治加大了经营的风险，在缺乏系统科学的制度的约束下难免失误。
2.长期战略目标功能细化许多中国企业惯于将长期战略分割为若干单元，逐层完成，体现了计划经济的痕迹。
战略制定者希望通过将战略分解细化使得其被各级管理层所熟知和认同，使各职能部门、各业务单元明晰努力方向和目标。
在现实中，这种模式取得了较好的效果。
然而，企业的战略一方面要保持一定的稳定性，另一方面须根据变化适时调整。
但中国企业对此还较为欠缺,易在朝令夕改和墨守陈规中徘徊,使得长期战略要么缺乏连续,要么与实际脱离，甚至盲目多元化经营，最终功能弱化，没有发挥应有的宏观方向作用。
美国与日本企业质量管理特色差异
美国与日本企业质量管理特色差异一、美国：强调程序化、规范化随着现代工业的起步、振兴与发展，“师傅带徒弟”时代的终结，诞生了现代生产与质量管理体系。
以美国为例，美国企业一直重视质量管理，其质量管理起源于泰勒，大体经历了质量检验、统计质量控制、全面质量管理、马克姆波·里奇奖4个阶段，这里重点阐述马克姆波·里奇奖的定点超越。
20世纪80年代，日本产品因物美价廉大举进军美国及大量占据了美国产品市场，这对美国企业触动很大，决心学习日本企业质量管理的成功经验。
正是在这样的背景下，美国政府决定设立一个国家质量大奖。
1987年，美国颁发马克姆·波里奇国家质量奖，该奖主要适用于3类企业：一是制造业，二是服务业(依据销售额判定)，三是小型企业(雇员小于500人)。
评奖标准很严，每类企业每年最多有2个获奖者。
马克姆·波里奇奖的核心是定点超越，分两步进行：第一步，分析本企业与历史同期相比取得了多少进步，它能够激励本企业继续前进。
第二步，企业要想获得巨大的进步，就要不断地把本企业的业绩与同行业最好企业的业绩比较，找出差距，然后迎头赶上，这就是定点超越。
自颁发马克姆·波里奇奖后，美国企业纷纷比照马克姆·波里奇奖获得者找差距，然后定点超越，结果产品质量大大提高。
20世纪90年代，美国企业重新树立了对日本企业的竞争优势，马克姆·波里奇奖的定点超越是美国企业质量成功的重要因素之一。
二、日本：强调自主、主动20世纪初，日本企业的产品质量并不好，在人们心目中简直就是假冒伪劣产品的代名词，当时日本人崇尚中国的“上海货”。
但是，到了80年代，人们争相购买日本企业的产品，日本货成了优质产品的象征。
日本企业，从劣质产品到优质产品，前后间隔仅几十年，产品质量发生如此大的变化，人们在探讨：日本企业质量管理成功的奥秘究竟是什么?日本企业质量管理的成功，得益于美国著名质量管理专家爱德华·戴明。
新质生产力管理的国际比较
新质生产力管理的国际比较一、引言现代社会经济发展迅速，科技进步日新月异，新质生产力管理成为企业持续发展的关键。
在全球化背景下，不同国家的企业如何管理新质生产力，就成为了一个备受关注的问题。
在本文中，将对几个国家的新质生产力管理进行比较研究，探讨其优势与局限。
二、美国的新质生产力管理美国作为全球经济大国，其企业在新质生产力管理方面具有一定的优势。
美国企业注重技术创新和研发投入，重视人才培养和激励机制，实行市场化竞争，促使企业快速发展。
但也存在管理层级多、决策效率低等问题。
三、日本的新质生产力管理日本企业以“精益生产”闻名于世，注重生产效率和品质管理。
日本企业实行“企业家精神”和“以上下同心”理念，强调员工参与决策和质量管理。
但日本企业在创新能力和灵活度方面相对欠缺。
四、德国的新质生产力管理德国企业以技术实力和管理水平闻名，重视产品研发和制造工艺。
德国企业实行“德国式工作制度”，注重职工权益和企业责任。
但在市场营销和国际化方面还存在不足。
五、中国的新质生产力管理中国作为世界工厂，其企业在新质生产力管理方面正不断崛起。
中国企业注重降本增效，提高生产效率和服务质量。
中国企业实行“人性化管理”和“创新创业”理念，积极推动信息化和智能化生产。
但也存在一些问题，如人才短缺和管理水平不高。
六、韩国的新质生产力管理韩国企业在新质生产力管理方面表现出色，注重创新和科技研发。
韩国企业奉行“共创共享”和“快速决策”理念，注重团队协作和人才激励。
韩国企业在跨国经营和国际市场拓展方面颇具优势。
七、印度的新质生产力管理印度企业在新质生产力管理方面逐渐崭露头角，注重技术创新和人才培养。
印度企业倡导“企业家精神”和“敢为人先”理念，积极拓展国际市场和参与全球竞争。
但印度企业在管理水平和组织效率仍有提升空间。
八、巴西的新质生产力管理巴西作为新兴市场，其企业在新质生产力管理方面不断改进。
巴西企业注重技术创新和环保可持续发展，推动产业结构升级和企业管理现代化。
第八章美国、日本、欧洲、中国企业文化特点及中国企业文化建设
第八章美国、日本、欧洲、中国企业文化特点及中国企业文化建设第八章日本、美国、欧洲、中国企业文化特点及中国企业文化建设现状LOGO第一节日本、美国、德国、中国企业文化特点一、日本企业文化特点日本民族文化传统1、民族昌盛的愿望2、永不满足的学习精神3、忠诚精神4、“家族”意识5、亲和一致的精神日本企业文化的主要特征1、强调为社会经营的理念2、家族主义经营意识终身雇佣制；年功序列制；企业工会3、团队主义精神，倡导“和为贵” 集体主义管理；着眼于人的管理方式；团体激励制度4、提倡“综合即创造”的经营理念日本企业管理特点：1、管理制度：终身雇佣制、年功序列制、企业工会2、注重学习和教育管理3、注重质量管理和精益生产4、管理方式实行走动式管理、温情式管理5、公司内职务轮换二、美国企业文化特点美国民族文化特征1、个人主义的价值观2、冒险、开拓、创新精神3、自由、平等精神4、实用主义哲学5、物质主义的追求美国企业文化特征1、个人能力主义的管理哲学个人价值与个人成就；个人决策与个人负责；针对个人的奖励制度2、理性主义的行为方式求实精神；科学与法制传统；契约关系3、质量第一、顾客至上的经营理念严格的质量保证；顾客的优先地位4、管理即授权三、欧洲企业文化特点欧洲文化共性1、精神自由2、人文主义3、理性与科学4、民主精神欧洲企业文化的特征1、理性管理传统2、研究开发与创新精神3、全球意识和战略眼光4、参与文化四、中国企业文化特征中国民族文化特征1、团体意识2、人本思想3、和谐思想4、求实精神5、爱国主义精神6、吃苦耐劳、勤奋自强的性格7、求索和开拓精神8、以义取利的思想中国企业文化特征1、实业报国、服务社会的理念2、艰苦奋斗、勇争一流的精神3、严细认真、重视质理的传统4、讲人和、重亲和，以人为本的管理方式东西方企业文化差异(一)东方企业文化的特点集权式管理强烈的社会责任感社会精神力量家庭氛围整体控制含蓄与微妙的沟通(二)西方企业文化的特点明显的制度化特征科学与理性明确性情感淡化能力至上创新性与进取性第二节中国企业文化建设现状《浅析中国企业文化建设的总体状况》郑明身(中国人民大学商学院教授) 一、企业经营者普遍具有企业文化建设工作非常重要的观念二、企业文化建设实际工作状况同对其重要性的认识之间存在较大差距1、企业文化建设的组织领导远未健全2、大多数企业没制定企业文化发展规划3、企业文化建设在企业经营者直接负责的主要工作排序中位次较低三、企业文化建设总体发展水平处于较低阶段1、在企业文化的不同层次中，企业经营者对深层次的精神文化熟悉程度较低。
国外财务管理分析报告(3篇)
第1篇一、引言随着全球化的深入发展，企业跨国经营已成为常态。
财务管理作为企业管理的重要组成部分，其作用和地位日益凸显。
本报告旨在通过对国外财务管理现状、特点及趋势的分析，为我国企业“走出去”提供借鉴和启示。
二、国外财务管理现状1. 财务管理制度完善国外发达国家普遍建立了完善的财务管理制度，如美国、英国、德国等。
这些制度涵盖了企业财务管理的各个方面，包括财务规划、预算编制、资金筹集、投资决策、成本控制、绩效评价等。
2. 财务信息化程度高国外企业普遍采用先进的信息技术进行财务管理，如ERP系统、大数据分析等。
这些技术有助于提高财务管理的效率和准确性，降低运营成本。
3. 财务风险控制严格国外企业对财务风险控制非常重视，建立了完善的财务风险管理体系。
这包括对市场风险、信用风险、流动性风险、操作风险等进行全面评估和控制。
4. 财务报告透明度高国外企业财务报告透明度较高，信息披露充分，便于投资者、债权人等利益相关者了解企业的财务状况和经营成果。
三、国外财务管理特点1. 国际化国外财务管理强调国际化，遵循国际财务报告准则（IFRS），便于跨国经营的企业在全球范围内进行财务报告和信息披露。
2. 多元化国外财务管理涉及多个领域，如金融、税务、审计、投资等。
企业需要具备跨学科的知识和技能，以应对复杂的财务管理问题。
3. 创新性国外财务管理不断推陈出新，如采用云计算、区块链等技术，提高财务管理的智能化和自动化水平。
4. 可持续性国外企业注重可持续发展，将环境、社会和治理（ESG）因素纳入财务管理，以实现经济效益和社会责任的平衡。
四、国外财务管理趋势1. 财务管理职能转变随着企业对财务管理的需求不断提高，财务管理职能逐渐从传统的核算、报告向战略规划、风险控制、绩效管理等方向发展。
2. 财务共享中心兴起财务共享中心作为一种新兴的财务管理模式，有助于提高财务管理效率，降低成本，实现规模效应。
3. 财务数字化转型加速数字化转型已成为财务管理的重要趋势，企业将更多地采用大数据、人工智能等技术，提高财务管理的智能化水平。
国外管理与中国管理制度
国外管理与中国管理制度导言管理是一项复杂的系统工程，管理制度是指企业或组织内部的一套规范和程序，通过这些规范和程序来完成组织内部的协调、控制和激励等功能，实现组织的目标。
在国际商务交往中，国外的管理制度和中国的管理制度有着很大的不同。
作为一个全球化时代的新兴大国，中国正面临着与国外管理制度的深度融合和对接。
本文将从国外管理制度和中国管理制度的各个角度进行对比分析，探究其异同之处，力求找到改进中国管理制度的突破口。
第一部分国外管理制度一、美国管理制度美国作为全球管理制度的典范，其管理制度体现了一定的先进性和多样性。
在美国企业管理中，普遍采用平等沟通的管理方式，鼓励员工创新和自主管理。
同时，美国企业对绩效管理非常重视，员工的工作绩效与薪酬挂钩，促进了员工的积极性和创造力。
二、日本管理制度日本的管理制度注重团队合作和集体主义精神，强调终身雇佣和企业内部的长期关系。
在日本企业中，管理者通常会与员工建立深厚的信任关系，倡导“一岗双责”和协力合作。
此外，日本企业注重员工的技能培训和职业生涯规划，通过不断的专业培训提高员工的综合素质和技能水平。
三、德国管理制度德国的管理制度以强调法律法规和程序规定为特点，在企业内部实行较为严格的职业分工和细致的规章制度，同时重视员工的参与和民主决策。
在德国企业中，员工拥有广泛的权利和表达意见的空间，企业文化更加注重平等和积极参与。
第二部分中国管理制度一、中国传统管理制度中国传统管理制度强调封建礼仪和家长式管理，管理者通常处于上位者的地位，员工需要绝对服从和忠诚。
传统的中国管理制度注重权威和等级，往往缺乏员工的参与和自主权，导致员工的积极性和创造力受到抑制。
二、中国现代管理制度在中国改革开放以来，中国的管理制度正在发生着深刻的变革。
现代化的中国管理制度越来越注重员工的参与和激励机制，企业文化也在逐渐向着开放、自由、创新的方向转变。
同时，中国企业开始重视绩效管理，采取薪酬激励和协同合作的管理模式，以提高员工的工作积极性和生产力。
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摘要] 本文从中美日三国企业管理特色比较出发，找出目前中国企业在管理中与美日先进企业的差距，为其管理特色转变提出了参考建议。
[关键词] 中美日企业管理特色
一、引言
企业管理是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等职能的总称。
生产发展到一定阶段，需对整个劳动过程的监督和调节，使单个劳动服从生产总体的要求，以保证整个过程按预定目的进行。
科学技术高度发达、产品日新月异、市场瞬息万变，企业管理就显得愈益重要。
中美日三国作为世界上的主要经济体，企业管理特点大相径庭。
通过比较三国企业管理的特点、利弊和形成原因，能对现代企业管理模式和理念有较为全面而深刻的理解，对增强企业核心竞争力有重要意义。
二、中国企业管理特色
中国企业的发展已经历了百余年。
面对全球化所带来的机遇和挑战，中国企业管理模式发生了很大的变化，在实践中形成了自己的管理风格，主要有以下3个特点:
1.经营者权威影响大，管理体制具有不确定性
一般而言经营者领导权威影响极大，对其决策难以左右；管理体制受经营者意志影响较大，不确定性较强。
究其缘由还是专制传统思维的影响，民主意识淡薄加之现代企业制度不完善，“人治”大于“法制”就在所难免。
市场经济瞬息万变，高度集中的领导管理体制能对市场迅速做出反应，制度灵活性强；管理中的“人治”思想利于增强内部凝聚力和以人为中心管理特色形成。
但在某种程度上集权式人治加大了经营的风险，在缺乏系统科学的制度的约束下难免失误。
2.长期战略目标功能细化
许多中国企业惯于将长期战略分割为若干单元，逐层完成，体现了计划经济的痕迹。
战略制定者希望通过将战略分解细化使得其被各级管理层所熟知和认同，使各职能部门、各业务单元明晰努力方向和目标。
在现实中，这种模式取得了较好的效果。
然而，企业的战略一方面要保持一定的稳定性，另一方面须根据变化适时调整。
但中国企业对此还较为欠缺,易在朝令夕改和墨守陈规中徘徊,使得长期战略要么缺乏连续,要么与实际脱离，甚至盲目多元化经营，最终功能弱化，没有发挥应有的宏观方向作用。
3.企业文化建设特色明显
企业文化的形成与传统文化有着密不可分的关系。
中国企业文化具有典型的东方色彩：政治色彩浓厚、开拓创新与中庸保守和拿来主义并存、追求标准和大一统思想、非制度型等。
这些是在实践中摸索出来的，具有较强的适应性，使企业内部有强烈的大局意识，灵活性与稳重性并存。
但缺陷也很明显：忽略企业核心价值观的作用；过分强调群体意识使创新意识较为缺乏；缺乏平等观念，影响工作积极性和企业效率；“大一统”、中庸、强调安于守成束缚个性创造和开拓精神，压抑企业潜力。
三、日本企业管理特色
日本在科技创新及管理创新上都很优秀，其企业东方式的管理方式和管理风格鲜明：
1.树立员工是最重要经营资源思想，坚持以人为本
作为东方国家，日本的企业认为人的能力具有很大的发展性和可塑性，给予职工的待遇等于对其能力发展的投资。
员工应在工作中开发能力、追求自己，以及公司的最大发展。
这些是传统儒家思想与西方管理理念相融合的反映。
“要满足客户，首先要满足自己的员工”，这种人性化的人力资源管理极大调动了积极性，使企业由过去的劳资关系紧张到今天上下“一心同体”。
例如许多企业在厂内有壁报，对各方面有成就的人发表扬状，鼓励提合理化建
议，丰田公司汽车生产线上70%改进措施来自于此。
传统日本企业很少裁员，通过尽量满足员工生活达到激发其工作热情，让其明白个人待遇是通过集团总体盈利提升来达到的。
公司并不追求即时偿付和经常性分红，倾向于长期激励。
有这样的经营思想做支撑，企业可以实现长期繁荣。
2.极其注重产品技术研发
日本企业在研发方面的投入上力度极大。
例如东陶、大建等公司基础研发费用占销售收入的3%～5%，年均研发费用多以十亿元计。
一些规模较大的企业除在事业部门设立研究室外设立有公司研究所从事基础研究。
大建工业公司的研究所致力于住宅环境等基础方面的研究，事业部门的研究室根据基础研究和市场调研进行产品开发研究。
另外，日本企业在研究中重视技术设备的改造。
在三菱材料，近年来新建的厂房和设备所占比例很低，但是设备的使用效率非常高，某些生产设备并不十分先进，但是通过其不断的技术改造和革新，在提高效率方面已经达到国际先进水平。
相比之下，忽视基础研究、研发项目多限于对现有设备工艺的改进，易被模仿复制是中国很多大型企业缺乏核心竞争力，难以形成并保持稳固的核心专长的主要原因。
3.重视联合协作，形成成本最低化产业链
日本在战后经历了多次的企业重组，形成了独特的协作方式，以求尽可能地降低成本和增强竞争能力。
协作首先在公司间开展，例如丰田汽车就有1000多家配套厂。
时机成熟时，一些企业也会将业务相对独立的分支机构分离，形成新的合作关系。
随着市场竞争的加剧，企业开始积极降低销售成本，促使一些目标市场相同或相近，而产品性能互补的企业合作。
例如大建工业和TOTO共同使用销售渠道但不形成资产关系，用大建工业一位负责人的话叫做“恋爱而不结婚”。
同样，中国企业在发展过程中也应注意现有资源调配使用，采用大协作的方式降低成本，在存量基础上增加投入，减少不必要的竞争，避免过度多元化经营的恶果，以便提升核心专长、强化资本运作。
四、美国企业管理特色
美国作为世界头号强国，其现代企业发展已有一百多年的历史。
20世纪90年代以来，企业依托信息化进入前所未有的快速发展阶段，活力大增，企业管理出现了一些新特点:
1.“速度质量观”超越传统的质量观，实现“速度为王”
经济全球化和科技迅猛发展，意味着“惟一不变的就是变”。
经营战术层面上，“速度为王”意味着用依靠网络改造价值链，使生产链变成需求链，用速度实现成本有效性。
戴尔之所以成功，就在于抛弃大规模生产、代理商分销模式，采取消费者定制的直销模式，用快速的需求反应速度建立新行业标准。
“我们的指导思想就是定单、联络、时间和高速度。
”这种新的价值链方式，在PC生命周期“转瞬即逝”的情况下很有成本有效性，消除从厂商到顾客过程中的低效，实现了“零库存”。
在对质量的理解上强调从静态质量走向动态质量，认为对质量的持续改善比质量本身更重要。
故满足需要已经远远不够，现在要的是更快的满足。
2.精简组织机构
20世纪90年代中期以来进行了几次大规模精简行动，目前美国不少几万员工的大公司行政人员不到百人。
其精简方式并不是一刀切，而是外科手术式的精确调整。
例如通用汽车公司在总体精简的前提下，该减的减，该增的增，从实际需要出发，在精简上做得干脆利落；对退休、死亡、辞职而出现空缺非必须的不予填补；对员工不轻易提拔，多用扩大职务范围的方法来鼓励，以减少管理层次与费用，提高管理效率，提升竞争力。
3.将竞争从静态转向动态
谁是夺走你现有优势的杀手?《财富》曾就这一问题对500强的CEO们进行调查。
选择
最多的答案是：未来一到三年新出现的竞争者。
由于竞争呈现高强度、高速度的动态性，美国的战略管理教材近年来开始怀疑(长期性的)“战略规划”的存在价值。
现在倡导的观念是没有一成不变的竞争战略。
以微软和网景在浏览器领域的竞争为例。
Netscape本在互联网方面远远领先微软。
但微软惊醒后没有在企业命脉所系的Windows里面打转，而是全面转向互联网，在解散了Windows97的开发组后将整个业务转到互联网上。
而Netscape在成功后创新能力减弱，且还跟着微软的游戏规则走。
在浏览器领域，后来大部分创意都来自于微软的IE而不是Netscape。
这充分说明竞争互动的残酷性。
打击对手的关键，是打击令其领先的规则。
五、启示
美日企业发展之所以成功，一个很重要的共性是两国通过多种文化深层次交流融合，将本国特色与外来方式结合起来，取精去糟，找到了适合本国的管理运作方式。
日本儒家学说与西方思想和技术相结合，美国实用主义与欧洲契约思想始终是两国企业管理的文化基础，被恰当地贯穿于每一细节行为中。
故两国文化土壤虽差异极大，具体方法大相径庭，但都取得了令人赞叹的成就，企业无论从规模、核心竞争力还是效益上都居世界前列。
相比之下中国企业管理往往不能恰如其分地处理自我特色与外来方式之间的关系。
要么思想落后体制僵化，要么是对西方模式全盘照搬、囫囵吞枣，始终徘徊。
另外一个方面日美企业勇于革新，敢于对症下药，下狠药猛药，坚决剔除与企业生存发展不相适应的方面。
这是中国企业管理中最大弊病。
不改革或者流于形式的改革随处可见，这只会让企业与世界先进的差距越拉越大，终被残酷的竞争所淘汰。
分析比较三国企业管理的特点，中国企业需从中吸取营养、扬长避短，形成符合入世后全球化浪潮的管理特色，增强核心创新能力，为企业的平稳发展奠定坚实基础。