商业模式案例大连万达商业地产证券化
大连万达 集团管控案例
大连万达集团管控案例随着房地产行业竞争日趋激烈，房地产企业在实现规模化扩张、跨区域发展时，需要借助信息化手段提升和优化现有经营管理模式，增强企业快速响应市场能力，以适应房地产企业组织架构庞大、分散的现状。
几年前，当万达集团董事长王健林意识到信息化升级对企业的重要性时，找遍国内却发现没有一套覆盖业务范围广、完全系统化的房地产企业信息管理系统，这种需求直接促成了万达集团与用友公司的“携手”。
井然有序的信息系统万达集团的信息化建设内容主要有三个方面：基础设施，信息门户和管理平台。
可以用交通运行体系来比喻万达集团的信息化建设体系。
交通首要是要有公路，万达集团建立了自己的专网，使信息传速更加稳定可靠。
不同城市中的万达商场、楼盘、影院可以通过各城市节点共同接入万达集团的核心网络，由核心网络共同接入全国网络。
在路上跑的车有三辆：第一辆车是ERP系统，万达集团建设ERP系统有十个子系统，是房地产的经营系统与技术系统完全的结合。
第二辆车是VOIP系统，万达集团通过V2oip系统实现全国各地项目的实时沟通。
第三辆车是视频监控系统，通过专网和遍布全国的视频监控系统，可以察看所有万达集团建设的小区动态及情况。
万达集团员工就好比驾驶员，通过系统操作来完成自己的工作、培训等。
停车场就是万达集团的机房，所有的小型机、安全设备都统一停放在机房。
有了路，有了车，还有交通法规。
万达集团信息部的内部有工作细则，与用友开发项目组有工作规范。
有交通法还要有交警，信息工程部就起到了这样的职责。
目前的万达集团信息工程部编制是16人，分为综合组、业务组、信息平台组、网络组、视讯组、商务组6个完全不同的组别。
子公司有兼职的维护人员，分为网络兼职维护人员和各部门的兼职维护人员。
目前万达集团的信息化交通运行体系已经建成，井然有序，为万达集团走向国际化的管理提供了强大的支持。
万达集团管理信息系统：◆招投标系统：主要功能包括招、投、开、评、定标全过程，并建立招标信息库、合格供方管理，实现招投标全业务流电子化处理、存储和查阅。
大连万达REIT案例分析
2006/6/27大连万达REIT案例分析大连万达REITs案例分析报告2004年4月央行出台政策，购物中心被列入“限制支持行业”。
内地的融资渠道难以满足商业地产开发中所需要的大量沉淀资金，使得多数开发商苦于压力分割出售产权，万达也因此引发诸多纠纷。
解决了纠纷后的万达表示，不再分割出售而是自己长期持有经营。
无疑，这对万达的现金流是一个巨大的考验。
王健林表示，在没有建立低成本且稳定的收入系统前，采取寻找战略投资者合作外加一部分贷款的方式，而从长远来看，将更依赖REITs。
显然，王健林对于以REITs形式上市预谋已久，相信这也是不再出售购物中心产权主要原因。
因为REITs是一种以现金收益证券化为标的的融资工具，它要求专注投资于可生产定期租金的地产项目（即收入的较大部分必须源于地产项目之中）。
因此它对一次性出售无经营性租金回收的住宅项目没有关系，而同以经营收益为主的商业地产项目密切相关。
不出意外，招股文件已获通过的大连万达集团（下称“万达”）首只房地产信托投资基金（REITs）有望成为内地赴香港上市的第二只REITs。
与越秀所走的路径不同的是，大连万达集团股份有限公司董事长王健林先通过携手澳大利亚麦格理银行“私募”一番之后，共同将部分万达商业广场打包上市。
其“胃口”是通过REITs上市融资80亿元，远高于越秀投资近18亿的集资额。
一、万达REITs筹备历程从2004年开始，万达集团便将一些商业广场进行分拆，直到2005年7月，作为万达战略投资者的麦格理银行开始浮出水面，万达REITs上市成为媒体关注的焦点。
1、由于REITs要求专注投资于可生产定期租金的地产项目，因此自2004年起，万达开始逐步停售转租。
之前，包括北京万达广场在内各地购物中心都有分割出售部分；2、2004年，国内金融政策对商业地产实施控制，万达资金链瞬间陷入紧绷状态。
万达高层意图通过上市来解决问题，集团最初的设想是境外IPO。
万达集团同时与麦格理及摩根斯丹利进行了接触。
大连万达：商业地产证券化
特 别 策 划
圜
我 们 来 看 大 连 万 达 集 团 商 业 地 产 操 作 的 演 变 过 程 ， 也 是 一 个 商 业 模 式 的 完 这 善、 华的过程 。 升
定 单 模 式
指 先 与 商 业 地 产 的 用 户 签订 合 同 ， 后 按 客 户 要 求 设 计 、 造 。 然 建 第一 个 好 处 是 节约 资金 ， 堂 、 大 电梯 、 货 区 的 布 置 ， 用 户 需 要 量 身 定 制 ， 无 浪 费 ； 二 个 好 卸 按 绝 第
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探 索——从 分 零 出售 到 整体 出售 再到不 出售 ， 境界 不断攀升 。只租 不售 的模 式使 商 业地 产开 发 资金 的 回收 周期大大延长 ， 形成 巨大 资 金压 力。在这 样 的情 况下 ， 万达选 择 了将 成熟物 业打 包 为信 托 投 资 基金（ ＥＴ ）再将基金单位在海外 Ｒ Ｉｓ ，
大连万达集团并购美国AMC的案例分析
大连万达集团并购美国AMC的案例分析大连万达集团并购美国AMC的案例分析引言近年来，中国的大型企业在全球范围内进行海外并购的趋势日益增加。
其中广州万达集团作为中国最大的商业地产开发商及运营商之一，被誉为全球商业地产巨头。
在中国快速发展的背景下，大连万达集团也积极寻求海外商机，并于2012年成功并购了美国著名电影院线公司AMC Entertainment Holdings （以下简称AMC）。
本文将对此次并购案例进行分析和探讨，以期了解并购案的动机、影响和挑战。
一、案例背景1. 万达集团概况大连万达集团成立于1988年，总部位于中国大连，是一家拥有多元化业务的企业集团。
其主要涉及商业地产、文化旅游、金融投资等领域，旗下拥有子公司、分支机构和合作伙伴遍布全球。
万达集团的核心业务是商业地产开发和运营，业务范围涵盖购物中心、五星级酒店、主题公园等。
万达集团的快速发展使其成为了全球最大的商业地产公司之一。
2. AMC Entertainment Holdings公司简介AMC Entertainment Holdings于1920年成立，总部位于美国堪萨斯州。
作为全球最大的电影院线公司之一，AMC在美国及国际市场上拥有各类影院6700多家，座位数达到了100万个以上，年观影人次超过2亿。
AMC的成功主要归功于其高品质的环境、优质的技术设施和丰富的内容，使其成为了全球华语电影在美国市场的最大播映商。
二、并购案背后的动机1. 进军全球市场万达集团在中国的快速发展使其寻求海外市场的意愿越发强烈。
并购AMC能够使万达集团更好地进军全球市场，从而实现全球化布局，拓宽国际业务领域，降低对国内市场的依赖性。
2. 实现产业链延伸万达集团一直致力于实现产业链的延伸，通过商业地产、文化旅游等多元化业务的整合，提供综合性解决方案。
AMC作为一家知名的电影院线公司，与万达集团现有的文化产业相互补充，可以带来更多的协同效应，进一步提升万达集团在文化旅游领域的竞争力。
万达集团的商业地产发展模式探析
万达集团的商业地产发展模式探析1.万达集团简介大连万达集团创立于1988年，已形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货、旅游度假五大产业，企业资产1400亿元，年销售额800亿元，年纳税95亿元。
万达集团已在全国开业33个万达广场、15家五星级酒店、600块电影银幕、26家连锁百货店、30家量贩KTV。
计划到2012年，企业资产2000 亿元，年销售额1200亿元，年纳税200亿元，成为世界级的企业。
万达商业地产股份有限公司是中国商业地产行业的龙头企业，万达广场是中国商业地产第一品牌。
万达商业地产公司拥有全国唯一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队、全国性的连锁商业管理公司，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。
万达商业地产公司持有开业收租物业面积566万平方米，计划到2012年开业70个万达广场，持有收租物业面积1300万平方米，年租金收入70亿元，规模排名全球行业前列。
2. 万达广场项目分布（见附表一）根据万达集团官网的资料，目前万达集团已开业与在建的万达广场项目已达到63个，分布于全国24个省区、直辖市，进驻了42个城市。
开业与在建的高档酒店达到27家，并与雅高、喜达屋、希尔顿、凯悦、洲际等一批世界顶级酒店管理集团建立了战略合作关系。
开业的影城达到50家。
万达集团已成功的树立了行业内的领先地位。
万达已经进入4个直辖市，且均有已有成功经营的万达广场项目。
除浙江省杭州还未进入外，已进入19个省的省会城市，均有在建或开业的万达广场，估计杭州一旦有万达适合的土地项目，也会适时而动。
其余所进入城市也均为所在地区较为发达城市，如大连、无锡、绍兴等城市，其人均GDP水平均与一线城市不相上下。
3．万达广场项目选址“万达广场已经发展了三代。
2005年之前是一、二代产品，2005年之后是三代产品。
一、二代万达广场还要更多的依靠于城市‘眼珠子’地带，借助商圈的力量来发展。
但发展到第三代，万达广场已经能够依靠自己的商业模式，独立创造出城市新中心、新的商圈。
大连万达：帝国的商业秘史
万达集团7月25日宣布其并购美国AMC影院公司的计划已经获得中国和美国相关部门所有必需的审核批准，将于2012年8月底完成并购交易。
美国AMC影院公司是世界排名前几位的院线集团，2011年收入约为25亿美元，旗下拥有346家影院，5028块屏幕，是全球最大的IMAX和3D屏幕运营公司。
前瞻产业研究院文化行业研究小组分析认为，万达收购AMC，是蚂蚁吞大象之举，意在有效的拓展海外市场，扩大影院规模，打造更加完整的电影产业链。
“订单地产”成就商业帝国大连万达集团创立于1988年，自成立以来就保持较快的增长速度，目前企业资产1950亿元，年收入1051亿元，已在全国开业49座万达广场、26家五星级酒店、730块电影银幕、40家百货店、45家量贩KTV，万达的成功离不开其创新的商业模式。
前瞻产业研究院最新发布的《2013-2017年中国商业地产行业开发与运营模式分析报告》分析指出，“订单地产”商业模式是万达发展商业地产的一项重要的商业模式创新，是万达商业地产的核心能力所在。
所谓“订单地产”，是指先租后建，招商在前，建设在后，其核心是“联合协议，共同参与，平均租金，先租后建”。
首先，万达与世界500强等知名商业机构签订联合发展协议，协议中约定了很多条款，其中包括目标城市的选择、面积的要求、租金条件等等;其次，万达与合作伙伴进行沟通、协调，大家共同确定城市、地块，并在规划设计与技术方面完成对接，每一个店的面积、层高、设备都要事先约定好，为租户量身定制商业地产项目;而后，万达和战略合作伙伴约定，把中国的城市划定为两个等级，北京、上海、广州、深圳四个城市列为一等城市，剩下的城市都算第二等。
一等城市、二等城市分别适用不同的平均租金，这样就大大减少了合同谈判的时间;最终，在面积、城市、租金都确定后，万达还将与主力店租户签订合同或确认书，此后再投入建设。
前瞻产业研究院文化行业研究小组指出，这一模式对于万达来说可以避免投资的风险，而对于项目所在城市来说，则意味着税收、新增就业岗位、提升城市形象和商业水准的综合效益，真正实现了企业和政府的双赢。
解析万达广场的商业模式
解析万达广场的商业模式：“以售养租”是资金核心 赢商新闻2011年10月18日17:57 我来说两句核心提示：“万达广场”通常选在一个城市的副中心或新开发区，一站式满足顾客吃喝玩乐、商务休闲等需求，整合区内落后零散的商业格局，并通过“以售养租模式”持续扩张。
“万达广场”通常选在一个城市的副中心或新开发区，一站式满足顾客吃喝玩乐、商务休闲等需求，整合区内落后零散的商业格局，并通过“以售养租模式”持续扩张。
“大连万达集团”创立于1988年，现已形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货四大支柱产业。
2010年企业的资产达到1000亿元，年销售额600亿元。
公司的主营业务，是商业地产投资及运营管理。
它在城市副中心、新开发区开发以“万达广场（项目招商信息）”命名的城市综合体，目的是打造“一座万达广场，一个城市中心”。
举个例子来说，2010年济南“万达广场”开业，总建筑面积约100万平方米，总投资额60亿元，包括大型购物中心、五星级酒店、甲级写字楼、高尚住宅等。
该广场网罗衣食住行、吃喝玩乐、商务休闲等各种生活元素，一站式满足顾客消费需求，将区域内原本落后零散的商业格局有效整合，成为济南最大的商业集群。
万达商业地产的运作，分为前、中、后三个阶段。
前期，它凭借与政府的良好关系拿到低价土地，倚赖银行及麦格理私募等融资，在开工前与国际品牌主力店签约。
对自己持有的物业，它聘请国际一流设计公司进行设计，使业态组合规划及人流动线设计日趋成熟。
中期，万达选择长期战略性伙伴作为施工单位，目前基本是中建、中铁两家。
由于它与施工企业有战略协议，每年都能保证建筑企业的施工量，因而施工企业更加重视与万达的合作关系和资源投入。
同时，公司还需要对“商业购物中心”进行出租招商，并销售一些住宅、小型商铺及部分写字楼。
后期，万达需要对旗下的万达影院、万千百货等进行营运管理。
投资的高级酒店，采用“自持物业、委托经营”的方式，与雅高、喜达屋、希尔顿、凯悦等一批世界顶级酒店管理集团建立合作关系。
联手大连万达 探路麦格理中国首笔CMBS内幕
有效期: 一个月一周一天即时登录 专栏中心智能模糊搜索搜索定票面利率在3个月Libor基础上加多少个基点。
首笔涉及中国内地商业地产的资产证券化项目就这样诞生了。
这次CMBS发行，提供了除REITS之外的另一种很有吸引力的融资渠道，它同时也为海外投资人提供了分享中国商业地产稳定增长收益的机会。
这也终于揭开了此前一直隐藏在背后的麦格理探路中国商业地产证券化的战略。
万达的那些购物中心1990年代初，中国政府出台政策推行住房私有化。
麦格理意识到，中国即将发展出一个巨大的房地产市场。
它选择了天津作为第一站，开发民用住宅项目。
1996年，麦格理在上海、北京又分别设立办事处。
2002年初，麦格理和施罗德亚洲物业基金合资组建了第一中国房地产发展集团，以发展商身份融入了中国房地产市场。
2005年，麦格理突破了运作10年的“盖房-卖楼”的开发商模式，开始以开发商和财务投资者的双重身份拓展中国市场。
2005年，麦格理筹集了一笔5亿美元的中国房地产投资基金(至今，麦格理已经发起了3只针对中国房地产业务的基金)。
同年7月，麦格理通过银团贷款，向万达集团购买了9家万达商业广场，急需发展资金的万达集团成功套现约31亿元人民币。
此前，从2001年到2005年，万达已经经营和动工的商业广场(或称购物中心)达到21个。
9处购物中心分别位于长沙、大连、哈尔滨、济南、南京、南宁、沈阳、天津、武汉等地靠近城市传统或新兴商业区，并在过去3年中先后投入使用。
由万达集团开发的这9个商业地产项目有共同特点：较高的出租率(截止到今年6月30日，加权平均出租率高达98%，其中7个全部租出)；较长的平均剩余租约期限(截止到今年6月30日，所有商业广场加权平均租期为11年，远高于中国商业地产平均3-5年)。
这些商业地产项目的承租人均为国际著名零售企业，如沃尔玛、百盛、百安居等，也有国美电器等内地知名零售商，它们贡献了总收入的58%以上。
这些物业管理机构为具有丰富的专业知识与经验的麦格理弘峰管理有限公司，后者是由麦格理房地产亚洲公司与万达集团全资子公司弘峰投资公司合资成立。
大连万达 集团管控案例
大连万达集团管控案例随着房地产行业竞争日趋激烈，房地产企业在实现规模化扩张、跨区域发展时，需要借助信息化手段提升和优化现有经营管理模式，增强企业快速响应市场能力，以适应房地产企业组织架构庞大、分散的现状。
几年前，当万达集团董事长王健林意识到信息化升级对企业的重要性时，找遍国内却发现没有一套覆盖业务范围广、完全系统化的房地产企业信息管理系统，这种需求直接促成了万达集团与用友公司的“携手”。
井然有序的信息系统万达集团的信息化建设内容主要有三个方面：基础设施，信息门户和管理平台。
可以用交通运行体系来比喻万达集团的信息化建设体系。
交通首要是要有公路，万达集团建立了自己的专网，使信息传速更加稳定可靠。
不同城市中的万达商场、楼盘、影院可以通过各城市节点共同接入万达集团的核心网络，由核心网络共同接入全国网络。
在路上跑的车有三辆：第一辆车是ERP系统，万达集团建设ERP系统有十个子系统，是房地产的经营系统与技术系统完全的结合。
第二辆车是VOIP系统，万达集团通过V2oip系统实现全国各地项目的实时沟通。
第三辆车是视频监控系统，通过专网和遍布全国的视频监控系统，可以察看所有万达集团建设的小区动态及情况。
万达集团员工就好比驾驶员，通过系统操作来完成自己的工作、培训等。
停车场就是万达集团的机房，所有的小型机、安全设备都统一停放在机房。
有了路，有了车，还有交通法规。
万达集团信息部的内部有工作细则，与用友开发项目组有工作规范。
有交通法还要有交警，信息工程部就起到了这样的职责。
目前的万达集团信息工程部编制是16人，分为综合组、业务组、信息平台组、网络组、视讯组、商务组6个完全不同的组别。
子公司有兼职的维护人员，分为网络兼职维护人员和各部门的兼职维护人员。
目前万达集团的信息化交通运行体系已经建成，井然有序，为万达集团走向国际化的管理提供了强大的支持。
万达集团管理信息系统：◆招投标系统：主要功能包括招、投、开、评、定标全过程，并建立招标信息库、合格供方管理，实现招投标全业务流电子化处理、存储和查阅。
大连万达广场项目营销策划案例研究共3篇
大连万达广场项目营销策划案例研究共3篇大连万达广场项目营销策划案例研究1大连万达广场项目营销策划案例研究随着经济的不断发展，城市的建设不断迅速，对于城市的商业建设也越来越重视。
作为一个综合性的商业地产项目，万达广场在大连市的发展史中发挥了不可替代的作用。
本文旨在通过分析大连万达广场的营销策划案例，探究其在市场营销中的成功经验。
一、项目概况大连万达广场是由万达集团投资兴建的一座综合性商业地产项目。
项目地处大连市中心繁华商业区域，总建筑面积达到100万平方米，其中商业面积达到70万平方米，涵盖了购物、娱乐、美食、办公等多个方面。
该项目以高档商业街为主，通过打造全球最大的室内鲨鱼馆、大连最大的IMAX厅、以及众多知名品牌的入驻，成为了大连市中心重要的购物、娱乐、消费中心。
二、营销策划案例1.品牌策划品牌策划是整个项目的营销策略的核心，它关乎到项目的定位、形象等一系列重要因素。
大连万达广场项目在品牌定位上，选择以面向年轻人群、同时突出高品质、艺术与文化元素融合的方式来打造形象。
这样的定位，在当时的大连市场中较为新颖，成为了其成功品牌定位的重要保证。
2.媒体宣传作为一个大型的商业地产项目，媒体宣传是促进项目成长不可或缺的手段。
大连万达广场项目在媒体宣传上备受重视，采取了综合广告投放的方式，通过电视、报纸、网络等多种渠道来传递项目形象与信息。
3.网上宣传万达广场项目还开发了自己的网站，实现了项目的网络推广。
网站上除了展示商业街的详细信息，还开设了电商平台，满足消费者的购物需求。
4.营销活动营销活动是万达广场项目中非常重要的部分，常常以全民参与的方式来扩大项目的影响力和宣传效果。
例如，为庆祝万达广场开业，项目主办了多项营销活动，如精彩大秀、奇妙游戏、美食节等，吸引了大量消费者前来参与。
三、营销成果在营销策划的支撑下，大连万达广场项目取得了较大的成功。
首先，在品牌营销方面，项目凭借其独特的品牌定位，拉近了与年轻人群的距离，进一步宣传了其高品质、文化的特点，为后续的市场推广奠定了坚实的基础。
万达商业案例分析
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具有强大的吸引力和凝聚力的世界500强企业 强企业 具有强大的吸引力和凝聚力的世界 社会知名度高， 社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业 国内相关行业的前三名
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到现在，万达已和沃尔玛、家乐福、百安居、百盛、新世界、国美、苏宁等20多家跨国 沃尔玛、家乐福、百安居、百盛、新世界、国美、苏宁 沃尔玛 及国内顶尖商业连锁签订了联合发展协议。 与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴 紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开 紧密型合作伙伴 6 发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店。
万达商业地产案例分析
企业发展部 2008年 2008年7月
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大连万达集团成立于1988年，迄今已有20年发展历史 年 迄今已有 年发展历史 大连万达集团成立于
。
商业地产
高级酒店
文化产业
连锁百货
四大支柱产业
大连万达现已成为中国商业地产的领军企业 大连万达现已成为中国商业地产的领军企业
其战略目标是成为百年企业 其战略目标是成为百年企业
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实践经验之二
商业地产最需要复合型知识的人才
目前国内一些大中城市商业地产开发出现大量空置的现象，是许多进入者商业地产 经验不足、专业知识不足、专门人才缺乏以及过度投机造成的。 商业地产是一个复合型的行业，因此更需要人才。 并且，单纯做零售、做百货的 单纯做零售、 单纯做零售 人不一定就是商业地产的行家里手，单纯做房地产的人也不一定是，这里需要复合 人不一定就是商业地产的行家里手，单纯做房地产的人也不一定是 型知识的人才。
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订单商业地产的内涵之四
什么叫技术对接？ 什么叫技术对接？
也叫共同设计 共同设计。首先由战略合作伙伴提出需求——要多大的面积，高度，出入口、 共同设计 交通体系等，再由万达做出方案来认证，是否合适，提出意见，等设计图纸确定 之后，双方正式签订一个具有法律效力的确认书 确认书，然后要合作伙伴马上打一笔保 确认书 保 证金。 证金 如果对方以后反悔要赔偿我们一年的租金，这样能确保不会跑单，有效防控风险 有效防控风险。 有效防控风险 保证主力店商家的需求在开工前就能得到确定，避免商家进场后的改建 避免商家进场后的改建，减少浪 避免商家进场后的改建 费，因此租赁面积完全被租金所覆盖，没有无效面积 没有无效面积。 没有无效面积
大连万达集团并购美国AMC的案例分析
大连万达集团并购美国AMC的案例分析随着经济全球化的加深和中国经济的快速发展，中国企业积极通过海外并购来提升自身的影响力和竞争力。
其中，大连万达集团并购美国AMC的案例备受瞩目。
本文将对此进行深入分析。
一、案例背景大连万达集团是中国最大的房地产开发商之一，也是一家多元化的企业集团，拥有房地产、文化产业、金融等多个业务板块。
而美国AMC是全球最大的电影院运营商之一，拥有丰富的电影资源和强大的市场影响力。
二、并购动机1. 扩大市场份额：通过收购AMC，大连万达集团可以迅速进军美国市场，提高自身的国际影响力。
AMC在美国拥有众多影院分布在主要城市，可以为大连万达集团提供实现品牌国际化的平台。
2. 获得战略资源：AMC是全球最大电影院运营商之一，拥有丰富的电影资源和强大的市场影响力。
通过并购AMC，大连万达集团可以获得AMC的多个业务板块及其所涉及的娱乐产业链，进而提升自身的综合竞争力。
3. 拓宽经营领域：大连万达集团一直积极探索娱乐产业，拥有自己的影视制作、电影院等板块。
并购AMC可以进一步扩大大连万达集团在娱乐产业的版图，加强其对全球娱乐市场的控制。
三、并购过程大连万达集团并购美国AMC的过程可以分为四个主要阶段：洽谈、尽职调查、合同签署和交割。
1. 洽谈阶段：大连万达集团与AMC开始洽谈，并共同确定了并购目标。
双方就合并后的业务战略、运营模式等进行了初步的沟通。
2. 尽职调查阶段：大连万达集团开始对AMC进行尽职调查，了解其财务状况、市场地位、品牌价值等方面的信息。
同时，也对其合规性进行审查，以排除可能存在的风险。
3. 合同签署阶段：经过尽职调查的确认，大连万达集团与AMC签署了并购合同，明确了双方的权益和义务。
合同中包括了股权转让、价款支付等内容，确保交易能够顺利进行。
4. 交割阶段：在经过合并审批程序后，大连万达集团正式完成对AMC的收购。
交割阶段主要包括完成股权过户、交付价款等程序。
四、案例影响1. 加速国际化进程：大连万达集团通过并购AMC，迅速进军美国市场，提高自身的国际影响力。
关于商业地产的思考 ——大连万达商业地产的运作模式
关于商业地产的思考——大连万达商业地产的运作模式万达商业地产运做模式：1、万达商业地产简介：大连万达集团成立于1988年，1992年改制为股份有限公司。
经过十几年的发展，万达集团已形成以住宅房地产、商业房地产两大支柱产业的大型企业集团。
公司总资产100亿元，年销售额约100亿元。
大连万达商业地产开发起于1999年，在全国首创了商业和地产开发相结合的“订单地产”的全新模式。
大连万达集团商业管理有限公司先与不同业态的世界500强商业连锁企业签订协议，再由万达商业公司购地开发，竣工后由商业企业负责经营。
万达的商业模式的特色是强强联合、强中纳强。
他们引进七大国际知名品牌主力店：沃尔玛、欧倍德、百盛购物广场、灿坤3Ｃ数码广场、红星—美凯龙国际家居广场、新加坡大食代美食广场以及时代华纳。
与时代华纳的谈判相当艰难，聘请美国最优秀律师，仅协议书就有一千多页。
万达选择战略合作伙伴有三个标准：具有强大的吸引力和凝聚力的世界500强企业；社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业；国内相关行业的前三名。
王健林称，此举意在增强万达商业广场的影响力和抗风险的能力。
万达商业公司在全国各大城市投资建设的“万达商业广场”均位于城市黄金地段，拥有一流的购物休闲环境。
截至目前，万达已开工建设了北京、上海、大连、长春、长沙、青岛、济南、南京、南昌、天津、沈阳、南宁、武汉、西安、哈尔滨等城市的商业项目，总投资逾百亿元，总建筑面积达160万平方米。
计划到2004年，万达商业公司将在全国建设30个以上的商业广场。
万达集团现有从事住宅房地产和商业房地产开发的专业人员约600人，平均年龄36岁，全部具有大学本科以上学历，硕士、博士占员工总数的50%以上，管理层全部具有硕士以上学历。
2、何谓“订单地产”：“订单地产”是万达商业公司在进行商业地产运作过程中采用的一种先进的经营模式，也是万达引以为豪的一项创新。
万达与十多家世界500强企业和跨国企业建立了广泛而深入的战略合作关系。
2014中国商业地产十大事件
2014中国商业地产十大事件一、“腾百万”打造万达电商瞄准O2O梦想能否照进现实?关键词：万达电商王健林腾百万事件概述：8月29日，万达、腾讯、百度合资万达电商浮出水面，万达集团董事长王健林，百度公司董事长兼首席执行官李彦宏、腾讯公司董事会主席兼首席执行官马化腾三位新旧首富齐聚，宣布三强联合欲打造全球最大的O2O电商公司。
根据协议，万达电商计划一期投资人民币50亿元，其中万达集团持有70%，百度、腾讯各持15%股份。
而据王健林透露，在未来五年，万达电商总投资要接近200亿，同时还会引进新的投资者。
事件点评：无论是在发布会现场还是后来万达集团发布的王健林在集团内部关于万达电商的讲话，王健林强调，万达电商一定不是卖商品，其认为O2O就是在移动互联网时代，线上线下相互融合，提升消费的新商业模式。
有四个关键词：移动互联网、线上线下融合、提升消费、新商业模式，核心是要促进消费。
正如王健林所说，O2O是电子商务最大的蛋糕，并且这个市场还没有形成所谓的“大佬”，如此看来，万达电商的确是抓住了市场的空白。
不过，万达、百度、腾讯都曾试水电商，但都以失败而告终，强强联合不一定就能发挥很大作用，关键在于三方能否优势互补，而今三家公司为了同一个目标走到一起，再次耕耘O2O领域。
“中国合伙人”能否再次将梦想照进现实，还有待时间的考证。
二、万科商业与凯雷合作轻资产退出效仿凯德模式键词：万科商业地产凯雷集团万科轻资产事件概述：万科提倡的“轻资产、重运营”的小股权操盘模式，在其商业地产发展过程中也同样适应。
8月29日，万科发布公告称，公司与凯雷投资集团有限公司签署《万科凯雷商业地产战略合作平台之意向书》，双方拟成立资产平台公司，用于收购万科所拥有的9个商业物业。
该资产平台公司的股权分布中，凯雷和万科分别持有资产平台公司80%和20%的股权，显然凯雷占主导地位。
万科表示，该资产平台公司拟以收购股权或资产的方式，收购万科所拥有的9个商业物业。
从大连万达集团模式看商业地产发展趋势
从大连万达集团模式看中国商业地产发展趋势中国商业地产的领军企业——大连万达集团为其布局全国即将开业的8个最新城市综合体项目日前在北京钓鱼台国宾馆举行隆重的招商大会。
会上，万达集团在北京长安街上倾力打造的石景山万达广场已入驻的8大主力店签约仪式及万达广场近30家全国战略合作伙伴签约仪式一并举行。
这意味着万达集团在全国打造的全新第三代商业地产产品已进入全面成熟阶段及快速发展的轨道。
北京市政府领导、全国连锁行业协会有关负责人出席招商大会。
万达集团以多种形式展现了其商业地产发展8年来的可喜成果，并推介了即将在北京石景山、上海南汇、南京建邺、青岛、苏州、太原、无锡、重庆开业的8个重量级“万达广场”项目。
与会者高度赞扬了万达商业地产模式和整合优化资源的能力。
此次招商大会的主角——近300位大型室内步行街的意向商家也纷纷表示，此次活动让他们对于万达广场和万达集团有了更为清晰直观的了解，更加坚定了他们借力万达、走向全国、投资开店、把区域品牌做大做强的信心。
据悉，商业地产已成为万达集团第一支柱产业。
该集团在全国首创了“订单地产”的全新商业模式，已经从第一代的单店、第二代的组合店，发展到第三代的城市综合体HOPSCA。
（H指Hotel，酒店；O指Office，写字楼，P指Public Space，公共空间，S指Shopping mall，购物中心；C指Culture&Recreation，文化娱乐休闲设施；A指Apartment，公寓楼），成为中国商业地产的领军企业。
此次招商的重点区域是万达广场全新设计的大型室内商业步行街。
商业步行街采用国际时尚的空中走廊设计，全长通常为300米左右，分为上中下三层，总建筑面积3万平方米以上。
大型中庭气度恢宏，视野通透。
步行街交通组织流畅，顾客在步行街任何一个点都能一眼望到楼上楼下的20多个商家，并迅速到达。
步行街内业态组合丰富，各种特色美食、中外知名餐饮、运动、休闲、时尚名品旗舰店、银行、医药、冲印等配套服务设施齐全。
万达商业地产转型轻资产运营的案例分析
万达商业地产转型轻资产运营的案例分析本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March万达商业地产转型轻资产运营的案例分析轻资产运营的重要特点是以较低的资金投入获得较高的收益,企业并不看重资产规模大小,更重视对知识资产的运用。
在当前我国房地产行业经济增速放缓的背景下,商业地产企业如果继续以重资产运营则难以持续发展,于是这类企业开始寻求转型,想要换一种盈利模式来匹配现在的市场。
房地产行业是典型的资金密集型行业,而商业地产作为房地产行业的一个重要组成部分,相较于住宅地产,其前期投资需要的资金更多,且投资回收期更长,采用集投资、建设、管理于一体的重资产运营模式会导致商业地产企业在项目中沉淀大量的资金,同时影响企业正常运营所需的现金流。
另外,我国商业地产企业的自有资金并不雄厚,而项目开发前期需要大量的资金,此时企业只能通过银行信用贷款或者抵押贷款来支持项目开发。
随着银行贷款政策的相继出台,贷款条件越来越严苛,企业贷款难度加大,因此资金压力也就越来越大。
如果行业环境不会在短时间内变好,企业要怎样才能维持正常的发展速度如果要改变盈利模式,又应该如何改变这些问题都是我国商业地产企业必须考虑的。
针对以上问题,本文首先根据国内外学者对轻资产已有的研究分析,深化对轻资产概念的理解,介绍商业地产的重资产运营和轻资产运营的模式,分析它们在各种模式下是如何运营的,总结其财务特征和适用条件。
然后,分析我国商业地产企业在当前市场环境下的财务状况及其发展前景,并阐述轻资产运营的理论基础,以期为商业地产行业的轻资产运营提供理论框架。
最后,分析我国商业地产转型轻资产运营的必要性和具体实施策略等相关问题,同时引入大连万达商业地产公司作为案例,分析它是如何转型的。
万达商业在我国商业地产行业中排名第一,万达集团自成立以来经历了四次转型,最近的一次是以万达商业为主的轻资产转型。
顺势而为的大连万达集团
“顺势而为”的大连万达集团----万达集团决策分析报告人：全素2012311200229德吉卓嘎2012211300127目录一、大连万达集团简介 (1)二、万达发展历程概述 (1)三、实例探究分析 (3)（一）万达并购美国第二大院线AMC（二）并购旅行社（三）进军电商四、总结启示 (23)一、集团简介大连万达集团创立于1988年，股份制民营综合体企业，董事长王健林，总部在北京。
目前已经形成商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货四大核心产业。
商业地产（规模全球第二）：高级酒店（中国最奢华酒店）：连锁百货（全国规模最大）：文化旅游（第一文化企业）：2013年，企业资产3800亿元，年收入1866亿元，净利润125亿元。
已在全国开业68座万达广场、38家五星级酒店、6000块电影银幕、57家百货店、63家量贩KTV。
2015年目标：二、发展历程自1988年大连万达始建至今天，万达集团历经26年风雨历程，70多座城市谋篇布局，开发建设110个城市综合体项目；下设商业地产、文化产业、高级酒店、连锁百货四大支柱产业，2012年，企业资产3000亿元，年收入1417亿元，年纳税202亿元，净利润超过100亿元。
到2015年，这些数据将改写为集团资产达4000亿元，年收入2500亿元，年纳税300亿元，净利润200亿元。
实现这一目标，万达的销售收入将进入全球企业前300名，资产、净利润进入全球200名以内，成为世界级的企业集团，这，就是万达集团！万达的发展历程可谓风雨兼程，然而又辉煌不断。
1988年，万达公司成立，通过借贷、担保筹集资金，进行住宅建设掘得第一桶金，到1992 年，改制为万达集团股份有限公司，脱离区属企业定位，向现代企业经营靠近。
在1995 年到1998年期间，万达在住宅开发的同时，历经开办电梯厂、制药厂、连锁商业等的探索，希望拓展长线、稳定收益的业务领域，引导万达逐渐向商业地产领域靠拢并壮大。
商业模式的四维定义 沃尔玛 大连万达、红星美凯龙案例解读
品牌目标： 倡导品牌主张，以情感诉求 为主，用心生活，用心爱家 策略： 覆盖全国市场，完成200家 网点战略布局，迈向世界级 商业品牌。 纵向品牌发展策略，解决的 是品牌长期生存的问题，结 合红星美凯龙市场现状，在 全国市场横向传播品牌，解 决的获取利润与解决市场竞 争的问题：
品牌传播期 2007-2008
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商业模式
商业模式
Business Model
IPO
战略管理
corporate strategy（结果）23,800,000篇
19,600,000篇
24,800,000篇
14,600,000篇
5,690,000篇
Google（结果）
20,900,000 条
168,000,000 条
41,600,000 条
项目名称 广州白云 北京CBD 北京石景山 上海周浦 青岛 总建筑面积 39.5 44.6 28.2 32 38.3 自持面积 17.3 15.4 13.9 16.2 15.2 自持百分比 43.7% 34.5% 49.2% 50% 39.6%
5
万达自我定义的商业模式
产业结构调 整 创造持续巨 额税源 拉动消费需 求
20
商业模式的四维定义
投资沟通载体
1
定位
2
目标
价值创新
适用
成长型企业
4
3
范畴
商业生态系统
21
A商业模式重在于与投资者沟通而不是内部沟通或顾客沟通
政府：GDP 投资人：与投资者沟通的是商业 模式，与股民沟通的是年报。 市场：与顾客沟通的是营销和品 牌。 内部与产业链：与员工（和上下 游）沟通的是战略。
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商业模式案例之“商业地产证券化”
文章来源：北京大学汇丰商学院“商业模式创新与资本运营”
万达集团在中国商业地产领域居于领袖地位，至2006年旗下项目覆盖全国20多个城市，总建筑面积300多万平方米，2006年租金收入超过10亿元。
大连万达集团商业地产操作的演变过程，同时也是一个商业模式的不断完善与升华的过程。
订单模式
指先与商业地产的用户签订合同，然后按客户要求设计、建造。
第一个好处是节约资金，大堂、电梯、卸货区的布置，按用户需要量身定制，绝无浪费；第二个好处是降低风险，根据事先签订的协议，项目竣工91天即开始收取租金。
万达进而与合作伙伴建立长期合作关系---万达走到哪里，他们跟到哪里。
目前万达巳经和17家跨国企业（包括沃尔玛、时代华纳、百胜和麦当劳等世界500强）签订了战略合作协议。
这样，万达自然而然地走上以这些强势战略合作伙伴入驻作为商业号召力、将周边铺位作为黄金商铺高价出售的路子。
按此思路操作的项目不下10个。
但商业地产的人气需要长期培植，沃尔玛的人头攒动与比邻小店的冷清很容易让那些"小业主"心理失衡，沈阳、长春、济南等城市的万达商业广场相继出现停业、退铺甚至罢市等危机。
商铺产权分散在经营中难于管理的问题也日益凸显。
只租不售
万达在2004年起全面推行只租不售，以长期的租金收入替代了一次性销售回款模式。
"只租不售"在解决后期经营管理中的问题，并为开发商带来长期稳定现金流的同时，却由于大量资金无法在短期内回流，使开发商又面临着更为致命的资金瓶颈。
在宏观调控大背景下万达的资金链绷得很紧，为了防止资金链的断裂，万达不得不开始寻找新的融资渠道。
最终，万达选择了更为直接和快速的融资模式---以40%的股权置换80亿元人民币的海外资金。
万达就像当初大手笔的全国扩张一样，完成了"到2006年为止国内房地产界规模最大的一笔融资"。
商业地产的资本嫁接
万达的最终目标是将成熟商业地产打包成信托基金在海外上市。
房地产信托投资基金简称REIT(Real Estate Investment Trust），它是指成熟商业地产的所有者（委托人）将资产交由受托人（并完成资产所有权的转让）经营管理，而委托人作为受益人享有租金的信托安排。
一般情况下，此类基金需将盈余的90%〜100%分配给基金单位持有人。
与主营不动产、以房租为利润来源的"收租上市公司"相比，REITs在资产处置和利润分配方面的严格要求令投资人的风险大为减小，投资收益主要取决于宏观经济的冷暖。
REITs对房地产开发商的意义远非集资那么简单。
从前我们见惯的开发模式是：圈地—立项—找钱一盖房—售楼一再圈地。
这样的房地产公司不过是项目公司（或若干项目公司的简单叠加），其资产基本以在建工程的形式存在，负债率高，现金压力大，稍有差池项目就会烂尾，公司就此倒掉的例子不可胜数。
想成为百年老店，开发商则应持有部分自建商业地产作为长期投资。
不仅使资产结构得到优化，还可通过收取租金得到比一次性卖断更多的收益（即以租金上涨的形式享受房地产的升值）。
但持有商业地产必将造成巨额资金的沉淀，使资金周转效率大幅下降。
以房地产信托基金为工具，开发商将所持商业证券化并在资本市场
公开发售部分（例如70%）基金单位募集资金，同时保留部分收益（例如30%）以享受分红和物业升值之利。
一般性情况下，打包的商业地产仍由原开发商的关联公司运营管理。
房地产商通过REITs回笼资金投人新项目的开发，项目成熟后又可以卖给自己的REITs。
简言之，REITs是将商业地产证券化的工具，开发商的销售从在地产市场售卖商铺变为在资本市场发售信托凭证，它是开发商走向成熟的标志和必由之路。
后来，万达集团転酿许久的REITs发行计划，也有了突破性进展。
澳大利亚麦格理银行旗下一家子公司和总部设在大连的房地产开发商万达集团，计划通过将基于内地房地产的房地产投资信托基金在香港上市的方式筹集至少1亿美元资金。
据悉，该房地产投资信托基金名下约有六处地产。
万达集团的资产包括在北京中央商务区的一个开发项目，该项目将拥有写字楼、住宅楼和髙档酒店。
花旗集团和麦格理银行将负责发售。
住宅地产和商业地产虽同为地产，但其生产、经营、管理、销售、技术、质量、投资、融资的模式都是不一样的。
很多开发商做住宅地产成功，做商业地产则不然，而万达在商业地产领域走出了自己成功的模式，值得推荐和学习。
万达一直在进行商业模式的探索---从分零出售到整体出售再到不出售，境界不断攀升。
只租不售的模式使商业地产开发资金的回收周期大大延长，形成巨大资金压力。
在这样的情况下，万达选择了将成熟物业打包为信托投资基金(REITs），再将基金单位在海外资本市场公开发售筹集资金。
商业地产的证券化，将会使万达的商业地产运作产生飞跃。
能够拿到充裕的资金，然后可以大规模地并购，再把物业放到REITs中去融资，这可能使它在业内遥遥领先。