《领导梯队》读书分享课件
合集下载
领导梯队(解读)课件
05
领导梯队的应用与实践
在企业中的应用案例
01
通用电气（GE）
杰克·韦尔奇通过构建领导梯队，实现了企业持续的业绩增长和人才发
展。他强调各级领导在各个发展阶段应具备的技能和素质，并推动各级
领导不断学习和进步。
02
微软
微软在面临市场变化和竞争压力时，通过领导梯队的建设，成功实现了
转型和升级。公司注重培养各级领导的战略眼光、创新能力和团队协作
集团高管
总结词
战略规划和资源配置
详细描述
集团高管需要具备战略规划能力，能 够根据公司战略制定集团的发展规划 和战略目标，同时需要较强的资源配 置能力，能够合理分配资源，实现集 团整体利益最大化。
03
领导力发展关键要素
清晰的角色认知
总结词
了解并明确自己在组织中的角色 和职责，是领导力发展的基础。
世界自然基金会
世界自然基金会在领导梯队的建设中，注重培养各级领导的生态保护意识、战略 规划和组织协调能力。这些能力有助于组织在全球范围内推动环境保护事业的发 展，实现人与自然的和谐共生。
THANKS
感谢观看
建立有效的绩效评估和激励机制
总结词
建立有效的绩效评估和激励机制是领导梯队建设的核 心环节。
详细描述
组织应制定科学的绩效评估体系，对各级领导的业绩 进行客观、公正的评价。同时，应根据评估结果给予 相应的奖励或惩罚，以激发领导的工作热情和创造力 。此外，还可以通过股权激励、奖金制度等方式，进 一步激励领导为组织的发展贡献力量。
总结词
团队管理和业务能力
详细描述
这一阶段要求员工具备团队管理能力，如人员招聘、培训、评估等，同时要求具 备一定的业务能力，如销售、市场、产品等，目标是成为某一领域的专家。
《领导梯队》读书分享课件
一线经理
领导技能
时间管理
部分时间用在管理工作上。
工作理念
重视管理工作，而不是凡事亲力亲为。 通过他人完成任务。
学习交流PPT
4
《领导梯队》--读书分享
第一阶段 从管理自我到管理他 人
✓转型可以概括为以下三个方面
界定和布置工作
包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、
组织结构、人员选拔和工作授权。
工作理念的重大转变，表现在3个方面： 1.需要接受长期计划下，公司业绩变化的缓慢速度，耐心细致地等待循
序渐进的公司转型。 2.如何听取董事会的意见。 3.善于向各种各样的人提出问题，并听取他们的意见，通过与各方面人
员分享自己的远见卓识来激发他们的兴趣，调动他们的工作热情。
学习交流PPT
16
《领导梯队》--读书分享
学习交流PPT
14
《领导梯队》--读书分享
第六阶段 从集团高管到首席执行官
领导力挑战的5个方面： 1.善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展。 2.设定公司发展的方向。 3.培育公司的软实力。 4.执行到位。 5.管理全球化背景下的公司。
学习交流PPT
15
《领导梯队》--读书分享
第六阶段 从集团高管到首席执行官
对全面绩效进行评估
•策略一、从上司而不是从下属开始 上司必须反问自己，他们正在执行的何种事务阻碍了领导培养和下属业绩的提升，他 们也必须反思自身如何改变以提升绩效。 •策略二、寻找工作理念发生有利转变的证据 无论是成功还是失败，进行有关“教训”的讨论 检查经理的日程表 仔细倾听经理如何评价他们的下属 查看经理们站在某种理念立场所提交的计划 •策略三、以行为学习法作为领导培养的基本手段 行为学习法创造了一个“平行世界”的环境 •策略四、立即处理绩效缺口 当某人被提升到一个新的领导职位上时，此时就会出现绩效缺口
领导梯队解读ppt课件.ppt
6 从集团高管到首席执行官 5 从事业部总经理到集团高管 4 从管理职能部门到事业部总经理
目录页 第二部分：领导梯队模型的详解
17
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
1.从管理自我到管理他人
3.从管理经理人员到管理职能部门
成熟度的要求
成熟：职能部门的领导者要创造出新的职能结构来更好地支持公司的要求 他们需要将结构从集中式改为分散式、同时忍受转变带来的困难
2 1.组织发展最大的挑战
你的企业正面临哪些管理挑战？ 哪些是最紧迫的？ 未来哪些管理挑战正等待着你？
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
3 1.组织发展最大的挑战
《世界经理人》 2012年11月“中国企业面临的最大管理挑战”调查
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
4 2.驱动企业持续增长三阶段
第一阶段
市场驱动型
第二阶段
创新驱动型
第三阶段
领导力驱动型
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
19
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
2.从管理他人到管理经理人员
领导梯队
领导梯队《领导梯队》，全力打造领导力驱动型公司，被誉为“领导力开发的圣经”，是全球排名第一的管理咨询大师拉姆查兰的又一新作。
在中国，有一句古话，叫做“屁股决定大脑，不在其位，不谋其政”，在一定程度上是有道理的。
我们很多人在做管理工作的时候，也存在越俎代庖、替代别人去做那本不属于自己范围内的工作，导致的一个结果就是事必躬亲，自己累的要死，员工闲的腰疼，这样吃力不讨好的现象经常发生。
那么是否有一个明确的标准，可衡量的方法来解决这个大难题，查兰大师在这里给了我们很好的建议。
在经过长期的调研实践之后，给我们画出了清晰地路径——领导梯队模型。
查兰通过所在的领导层级给出了领导技能、时间管理能力和工作理念三个较为明显的差异区分，把领导层级分为六个阶段。
领导层级六阶段：第一阶段：从管理自我到管理他人，重点是要把自己从做事转变为带队伍做事这个工作理念转变过来。
我们知道一个好的管理者，或者管理，首先是管理好自己，才能在处理事情的时候既做好表率，又游刃有余的协调他人。
【我们要从个人贡献者向一线经理转变，我们需要通过他人完成任务，下属员工的成功才是我们的成功；不再按时上下班，而是做好全年的规划。
】第二阶段：从管理他人到管理经理人员，其关键的领导技能是选拔人才担任一线经理，对其教练辅导。
【作为部门总监，我们要充分的授权、选拔和培养有能力的一线经理，在各部门配置资源，有效的协调直接下属与其他相关部门的工作】第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技能跨越令各层级与员工沟通，与其他部门团结协作之时也要为本部门争取相应的资源。
【作为一名成熟的事业部副总经理，我们需要胸怀全局的战略思维高度，重视自己所不知道的，培养全面的职能部门主管】第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，关键是改变先前的思考方式，从赢利和长远的角度来取代从部门角度评估和建议方案。
【在这个阶段，我们需要学会重视所有部门，需要高度透明；在完成短期目标的工作同时，更多的是思考战略和规划战略】第五阶段：从事业部总经理到集团高管，必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划，培养事业部总经理，评估自己的核心能力，手中掌握的资源。
领导梯队FR
领导梯队.jpg头脑极度开放是一种能力：有效地探析各种不同的观点和不同的可能性，而不是让你的自我意识或思维盲点阻碍你。
你需要克服对自己始终正确的渴望，愉悦地探求事实。
奉行头脑极度开放，你必须：１. 诚恳地相信你也许并不知道最好的解决办法是什么，并认识到，与你知道的东西相比，能不能妥善处理“不知道”才是更重要的。
２. 认识到决策应当分成两步：分析所有相关信息，然后决定。
３. 不要担心自己的形象，只关心如何实现目标。
４. 认识到你不能“只产出不吸纳”。
５. 认识到为了能够从他人的角度看待事物，你必须暂时悬置判断，只有设身处地，你才能合理评估另一种观点的价值。
６. 谨记，你是在寻找最好的答案，而不是你自己能得出的最好答案。
７. 搞清楚你是在争论还是在试图理解一个问题，并根据你和对方的可信度，想想哪种做法最合理。
瑞·达利欧在书中写到：曾经，他过分地相信自己的判断，市场便给了他非常严重的打击，他的投资收益一落千丈。
于是，他开始思考，开始寻找规避这种错误的方法。
回想几十年的生活和工作，我经常会以自己的思维去评判他人，要求他人，所以常常生出许多无谓的烦恼。
因为总觉得自己是对的，便会为此寻找种种理由、证据，有时便发展成钻牛角尖、强词夺理、死鸭子嘴硬。
对于这一点，相信许多人都会有切肤之痛：炒股被套，错失良友，家庭矛盾，职场风波……其实现在想来，承认自己“不知道”，承认自己“错了”真的有这么难吗？奉行头脑极度开放，就不再执着于“对错”，不再执着于“自我”。
古人说“生有涯而知无涯”，我所掌握的知识，简直是“沧海一粟”，我所具备的能力，便人也可能具备，甚至比我更强。
树立这样的认知后，便能生出谦卑的态度，对他人便多出几分尊重与恭敬，在有分歧产生时便也多出几分冷静与理智，就能把目光的焦点放在寻找解决问题的方法上，就能慢慢学着“顺势而为”、“借力打力”，而不是非要争个“黑白对错”出来。
书评合起《领导梯队》，我长舒了一口气，用16天读完这本书，写下了一万多字的笔记。
《领导梯队_全力打造领导力驱动型公司》读书分享
领导技能
制定业务战略规划 管理不同职能部门 熟练地与各方面的人共同工作 敏锐地意识到各部门利益点， 顺畅沟通 兼顾长远目标与近期目标的平 衡 对支持性部门的欣赏和支持
时间管理
花更多时间分析、思考和沟通
工作理念
从赢利的角度考虑问题 从长远的角度考虑问题
领导梯队
全力打造领导力驱动型公司
The Leadership Pipeline
【美】拉姆〃查兰（Ram Charan） 斯蒂芬〃德罗特（Stephen Drotter） 詹姆斯〃诺埃尔（James Noel）
拉姆·查兰
全球范围内享有盛誉的公司董事会和商业领导人的
咨询顾问，涉及的内容包括公司治理，以及建立领 导梯队模型以实现组织成长方面。 是杰克· 韦尔奇最推崇的管理咨询大师之一，在为 GE、杜邦等世界500强企业CEO提供咨询和教练辅 导的近40年中，他的穿越时空的哲学理念、卓越的 商业洞察力和深邃的管理思想，总是将复杂的商业 问题化繁为简，剥离出它们最基本的元素，帮助企 业家们聚焦重点、突破自我、与时俱进，赢得了商 业界广泛的赞誉和推崇。
领导梯队建设的体系模式，包含企业的人才理念、 战略、结构、政策、制度和流程。 领导梯队建设的系统方法，即领导人才培养的操 作手册。 领导梯队建设的实战工具
4、从管理管理职能 部门到事业部总经理
5、从事业部总经理 到集团高管
3、从管理经理人员 到管理职能部门
6、从集团高管 到首席执行官
2、从管理他人 到管理经理人员
每一个组织都追求从优秀到卓越，实现基业长青，但真正 的“百年老店”却屈指可数，究其原因，一个关键的因素 是企业在持续成长过程中没有完成从“市场驱动”、“创 新驱动”到“领导力驱动”的转型，而120多岁的通用电 气（GE）正是这方面的佼佼者，在为股东和社会贡献卓 越业绩和丰富经验的同时，GE为世界500强企业培养出了 170多位CEO，成为领导人才培养的“黄埔军校”。 本书揭秘了通用电气等世界级企业的领导人才培养模式， 阐述了从员工到首席执行官的领导力发展六个阶段 （“6P”），每个阶段都要在领导技能、时间管理和工作 理念三方面实现转型，同时，详细介绍了领导梯队模型对 于公司的绩效提升、继任计划、教练辅导和职业发展的重 要价值。
拉姆查兰-领导梯队
7
初任经理的三项重要工作
内容
• •
个人贡献者
技术或业务能力
• •
一线经理
制定计划-项目计划、预算计划和人员计划 工作设计与获取资源 • 人员选拔与教练辅导 • 授权与奖惩激励 • 绩效监督与评估
•
技能
团队协作能力 • 为了个人利益和个人成果建立人际关系 • 合理运用公司的工具、流程和规则
为部门发展建立上下左右的良好关系
兼顾个人与团队 • 工作计划 • 知人善任 • 分配工作 • 激励员工 • 教练辅导 • 绩效评估 • 时间管理 从管理自我到 管理他人
集中在经营理念 • 洞察机遇 • 权衡取舍 • 平衡利益关系 • 培养领导人才
从集团高管到 CEO
纯粹管理工作 • 选拔人才 • 分配工作 • 评估下属 • 教练辅导
事业部总经理需要把各个部门整合成团队，而不是各行其是。
从管理职能部门到事业部总经理
20
学会重视所有部门
部门偏见：要么对某个部门过度宠信（自己工作过的部门），要么不能充分认识另一个或多个部门的贡献 支持部门是最容易被事业部总经理忽视的。 优秀的支持性部门是公司承担业务的早期预警系统，他们最新发现销售上的变化，员工的士气问题和法律纠纷。 他们也是事业部总经理的耳目，因为支持部门为各个部门服务，它们最了解个部门的情况，帮助事业部总经理全 面掌握各个方面的最新动态
从管理自我到管理他人
11
疏通梯队战术 3 ：干预
定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果遇到困难，就 采取措施帮助解决 教练辅导与反馈：上司与初任经理直接沟通，听取问题并给予意见 上司应该把初任经理的能力提升作为绩效的一部分 向同事学习，增强合作：彼此交换工作思路和感受，探讨共同关注的问题 会议、读书和旅行：初任经理选择自己合适的学习方式 工作调整：没有做好准备的，重返员工岗位继续锻炼，不适合的安排适宜的工作
01-拉姆·查兰《领导梯队》(全集)
蜜蜂学堂
CfL’s Leadership Pipeline
蜜蜂学堂
HR Pipeline
蜜蜂学堂
蜜蜂学堂
第1部分 领导梯队模型的内容
领导梯队模型总览
高管必须擅长 • 战略规划 • 调配资源 • 提高核心能力 • 评估业务 • 培养下属
蜜蜂学堂
集中在经营理念 • 洞察机遇 • 权衡取舍 • 平衡利益关系 • 培养领导人才
采矿公司的首席执行官说，“这让我们在提高基层生产力和运营业绩的同时，腾出更多的精力关注企
业的未来。” “现在，我们将重点放在开展与各个领导层级相匹配的技能培训上。” “我们的继任计划如今已重点关注领导潜质的内在含义以及工作表现。” “有了对员工和自我更清晰的期望，我能够在员工培训上做得更出色。”
本书理念的一些背景补充
蜜蜂学堂
作为管理者
必须停止考虑自己 把精力放到关注他人和团队上
转型的三个方面
蜜蜂学堂 提高下属的胜任能力
通过监督、指导、反馈、获 取资源、解决问题和交流沟 通，提高下属的胜任能力， 从而高效地开展工作
界定和布置工作
包括与上司、员工沟通，需要他们做什么， 以及工作计划、组织架构、人员选拔和工作 授权
通过他人完成任务3部门总监管理经理人员领导技能选拔人才担任一线经理为一线经理分配管理工作评估一线经理的进步教练辅导一线经理超越部门全局性考虑问题有效协作时间管理主要精力用在管理工作上工作理念管理工作比个人贡献重要重规其他部门的价值和公司整体利益4事业部副总经理管理职能部门领导技能管理自己与业外的其他工作新的沟通技巧不其他部门协作基于工作需要不其他部门争夺资源制定业务戓略实施计划时间管理花时间学习本与业以外的知识工作理念大局意识长远思考开阔规野重规未知领域领导力发展的六个阶段蜜蜂学堂领导力发展的六个阶段5事业部总经理管理事业部领导技能制定业务戓略觃划管理丌同职能部门熟练地不各方面的人共同工作敏锐地意识到部门利益点有效沟通兼顾长远目标不近期目标的平衡对支持性部门的欣赏和支持时间管理花更多地时间分析思考和沟通工作理念从赢利的角度考虑问题从长远的角度考虑问题6集团高管管理业务群组领导技能评估财务预算和人员配置的戓略觃划教练辅导事业部副总经理评估业务的投资组合策略冷静客观地评估管理的资源和核心能力发现和管理新的业务时间管理花大量时间和事业部班子人员沟通工作理念开放和善于学习的思维关注他人的成功重规选育事业部班子成员7首席执行官管理全集团领导技能善于平衡短期不长期利益实现可持续发展设定公司发展方向培训公司的软实力激发全体员工的潜能确保执行到位管理全球化背景下的公司时间管理丌能忙于外部应酬忽略内部管理要在公司软实力建设方面投入时间工作理念耐心绅致地推动公司循序渐进地变革不转型在长期不短期之间寻找平衡点并有效执行保持不董事会密切沟通不协作倾听个利益攸关方的意见蜜蜂学堂领导梯队模型在小公司的应用阶段1阶段3阶段2阶段4在规模很小的时候通常只有一个管理层级
《领导梯队 全力打造领导力驱动型公司》读书分享
在大公司，从员工成长为首席执行官，需 经历六个发展阶段，每个阶段都是一个重 大的转折。你可以在六个阶段中，找到与 你匹配的那个，运用该模型。
这本书是
领导力开发的系统模型 绩效提升的行动指南 继任计划的全新方法 教练辅导的强大支持 职业发展的权威
有效协作。
时间管理
主要精力用在管理工作中
工作理念
管理工作比个人贡献重要 重视其他部门的价值和公司整
体利益。
事业部副总经理-管理职能部门
领导技能
管理自己专业以外的其他工作 新的、高超的沟通技巧 与其他部门协作、同时争夺资
源 制定业务战略实施计划
时间管理
花时间学习本专业以外的知识
工作理念
大局意识，长远思考 重视其他部门的价值和公司整
体利益。
事业部总经理-管理事业部
领导技能
制定业务战略规划 管理不同职能部门 熟练地与各方面的人共同工作 敏锐地意识到各部门利益点，
顺畅沟通 兼顾长远目标与近期目标的平
衡 对支持性部门的欣赏和支持
时间管理
花更多时间分析、思考和沟通
领导梯队
全力打造领导力驱动型公司
The Leadership Pipeline
【美】拉姆·查兰（Ram Charan） 斯蒂芬·德罗特（Stephen Drotter） 詹姆斯·诺埃尔（James Noel）
作者简介
拉姆·查兰
▪ 全球范围内享有盛誉的公司董事会和商业领导 人的咨询顾问，涉及的内容包括公司治理，以 及建立领导梯队模型以实现组织成长方面。
领导技能
工作计划/知人善任/分配 任务/激励员工/教练辅导/ 绩效评估
时间管理
部门时间用在管理工作中
工作理念
重视管理工作，而不是亲 历亲为
这本书是
领导力开发的系统模型 绩效提升的行动指南 继任计划的全新方法 教练辅导的强大支持 职业发展的权威
有效协作。
时间管理
主要精力用在管理工作中
工作理念
管理工作比个人贡献重要 重视其他部门的价值和公司整
体利益。
事业部副总经理-管理职能部门
领导技能
管理自己专业以外的其他工作 新的、高超的沟通技巧 与其他部门协作、同时争夺资
源 制定业务战略实施计划
时间管理
花时间学习本专业以外的知识
工作理念
大局意识，长远思考 重视其他部门的价值和公司整
体利益。
事业部总经理-管理事业部
领导技能
制定业务战略规划 管理不同职能部门 熟练地与各方面的人共同工作 敏锐地意识到各部门利益点，
顺畅沟通 兼顾长远目标与近期目标的平
衡 对支持性部门的欣赏和支持
时间管理
花更多时间分析、思考和沟通
领导梯队
全力打造领导力驱动型公司
The Leadership Pipeline
【美】拉姆·查兰（Ram Charan） 斯蒂芬·德罗特（Stephen Drotter） 詹姆斯·诺埃尔（James Noel）
作者简介
拉姆·查兰
▪ 全球范围内享有盛誉的公司董事会和商业领导 人的咨询顾问，涉及的内容包括公司治理，以 及建立领导梯队模型以实现组织成长方面。
领导技能
工作计划/知人善任/分配 任务/激励员工/教练辅导/ 绩效评估
时间管理
部门时间用在管理工作中
工作理念
重视管理工作，而不是亲 历亲为
拉姆查兰—领导发展的六个阶段PPT课件
从集团高管到 CEO
第1页/共22页
LOGO
第一阶段转型：从管理自我到管理他人
第2页/共22页
在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战，忽略与直接下属的沟通重 要性，不愿意花时间去倾听下属的意见，还是按照以往的工作套路去完成 任务。更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属 如何去做。无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战， 这主要体现在: 1）把下属提出的问题当成是障碍； 2）补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作； 3）拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败; 4）没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观。
• 时间管理
• 跨部门协作 • 工作理念
• 争夺资源
• 适当授权
从管理经理人 员到管理职能
部门
从管理职能部 门到事业部总
经理
高管必须业务 • 培养下属
从事业部总经 理到集团高管
集中在经营理念 • 洞察机遇 • 权衡取舍 • 平衡利益关系 • 培养领导人才
第14页/共22页
第15页/共22页
第16页/共22页
第五阶段转型：从管理事业部总经理到集团高管
第17页/共22页
在第五阶段，工作理念的转变更加重视他人的成功，即间接成功。当然， 在这个阶段，集团的高管通常遇到的困难主要以下4点： 1）像事业部总经理一样工作：直接表现为为下属部门制定战略，直接 指导事业部总经理的工作； 2）维持一种集团公司对立的关系：高管应该投入大量的时间，大约三 分之一的时间处理集团公司层面的事情； 3）管理者容易忽略新的商业机会，只关注现在的业务； 4）不重视培养事业部总经理的机会，认为处于总经理级别的员工能做 到自我培养，忽略了培养下一任接班人的重要性。
第1页/共22页
LOGO
第一阶段转型：从管理自我到管理他人
第2页/共22页
在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战，忽略与直接下属的沟通重 要性，不愿意花时间去倾听下属的意见，还是按照以往的工作套路去完成 任务。更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属 如何去做。无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战， 这主要体现在: 1）把下属提出的问题当成是障碍； 2）补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作； 3）拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败; 4）没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观。
• 时间管理
• 跨部门协作 • 工作理念
• 争夺资源
• 适当授权
从管理经理人 员到管理职能
部门
从管理职能部 门到事业部总
经理
高管必须业务 • 培养下属
从事业部总经 理到集团高管
集中在经营理念 • 洞察机遇 • 权衡取舍 • 平衡利益关系 • 培养领导人才
第14页/共22页
第15页/共22页
第16页/共22页
第五阶段转型：从管理事业部总经理到集团高管
第17页/共22页
在第五阶段，工作理念的转变更加重视他人的成功，即间接成功。当然， 在这个阶段，集团的高管通常遇到的困难主要以下4点： 1）像事业部总经理一样工作：直接表现为为下属部门制定战略，直接 指导事业部总经理的工作； 2）维持一种集团公司对立的关系：高管应该投入大量的时间，大约三 分之一的时间处理集团公司层面的事情； 3）管理者容易忽略新的商业机会，只关注现在的业务； 4）不重视培养事业部总经理的机会，认为处于总经理级别的员工能做 到自我培养，忽略了培养下一任接班人的重要性。
《领导梯队》导读
领导力发展的六个阶段
从管理自我到管理他人 从管理他人到管理经理人员 从管理经理人员到管理职能部门 从管理职能部门到事业部总经理 从事业部总经理到集团高管 从集团高管到首席执行官
选 最 有 价 值 的 书 给 最 需 要 的 经 理 人 Provide the most valued books for executives in need
领导梯队模型诊断
即使有大量的工作产出也不意味着完成了重要的 工作；
销售经理把所有的时间都花在了销售工作上，并没有 对销售人员进行有效管理。
每一笔业务交易的成本都在增加 员工没有得到正常的职业发展
选 最 有 价 值 的 书 给 最 需 要 的 经 理 人 Provide the most valued books for executives in need
能力与岗位的匹配，特别是各层级管进行领导力开发，却出 现了很多问题。
大部分公司的领导力开发缺乏合理的架构，一个项目 没有达到效果，另一个项目取而代之，缺乏一致性。 领导者没有学会做最重要的事。 领导者缺乏选拔人才的技能。 人力资源工作重点错位。
在大集团和小公司的应用
从本质上讲，这个模型反映了任何一个公司的管 理层级。 在小公司，首席执行官与大公司的事业部总经理 类似，部门总监常常被归类到公司团队成员。 在大公司，从员工成长为首席执行官，需经历六 个发展阶段，每个阶段都是一个重大的转折。你 可以在六个阶段中，找到与你匹配的那个，运用 该模型。
选 最 有 价 值 的 书 给 最 需 要 的 经 理 人 Provide the most valued books for executives in need
作者简介
拉姆· 查兰，全球范围内享有盛誉的公司董事会和 商业领导人的咨询顾问，涉及的内容包括公司治 理，以及建立领导梯队模型以实现组织成长方面 。
《领导梯队》简介ppt
时间管理
花时间学习本专业以外的知识
工作理念
大局意识，长远思考 重视其他部门的价值和公司整 体利益。
事业部总经理-管理事业部
领导技能
制定业务战略规划 管理不同职能部门 熟练地与各方面的人共同工作 敏锐地意识到各部门利益点， 顺畅沟通 兼顾长远目标与近期目标的平 衡 对支持性部门的欣赏和支持
领导技能
选拔人才担任一线经理 为一线经理分配管理工作 评估一线经理的进步 教练辅导一线经理 超越部门，全局性考虑问题， 有效协作。
时间管理
主要精力用在管理工作中
工作理念
管理工作比个人贡献重要 重视其他部门的价值和公司整 体利益。
事业部副总经理-管理职能部门
领导技能
管理自己专业以外的其他工作 新的、高超的沟通技巧 与其他部门协作、同时争夺资 源 制定业务战略实施计划
工作理念
耐心细致地推动公司循序渐进地变革与 转型 在长期和短期之间寻找平衡点，并有效 地执行 保持与董事会密切沟通与协作 倾听各利益攸关方的意见
领导梯队模型的价值
减少领导者的精神压力 领导者的晋升速度比较合理 缩短了通常的领导人才成长为集团高管的 时间跨度。
在大集团和小公司的应用
领导梯队建设三个层次
领导梯队建设的体系模式，包含企业的人才理念、 战略、结构、政策、制度和流程。 领导梯队建设的系统方法，即领导人才培养的操 作手册。 领导梯队建设的实战工具
领导力发展的六个阶段
4、从管理管理职能 部门到事业部总经理 5、从事业部总经理 到集团高管
马丁森-领导梯队
• 熟悉中国及亚太区域内的人才布局、人才渠道以及组织间的领导力差异，了解中西 方跨文化领域的诸多层面，帮助多家企业在高速成长、转型等背景下应对人才及领 导力发展的挑战
什么是领导力？
我们该如何发展领导力？
组织关注提升领导者的个人素质，忽视其在领导角色上领导任务
寻找具备高领导素质的人或提升个人素质？
时间应用
如何分配时间的新的 时间应用框架
履行新的工作职责要求 领导者具备新的能力
领导技能
工作价值观
Vision
Capital
工作价值观
领导者认为什么工作具有价 值以及如何为组织带来价值 的新的理念 开启领导力转变之轮的按钮
Profit
转变 之轮
Functio nal
Excelle nce
Select Well, Coach Well
领导梯队
— 全面打造领导力驱动型公司
李 威 先生
• 马丁森集团合伙人 • 托马斯国际（中国）副总经理 • 马丁森集团资深讲师 • 华东理工商学院MBA 领导力讲师
• 拥有多家知名500强外资企业任职经历，在招聘、培训与员工发展、人才管理及领导 力培养方面有着十余年的管理及实践经验
• 先后供职于MAN集团，SSAB 集团, Alten Group,在10年的任职经历中先后担任亚太 区招聘及培训经理、招聘总监等重要职位
转变期6 转变期4 转变期2
转变期5
转变期3 转变期1
发展是累计的。不充分的发展（或 者跨越阶段发展）会阻碍下一阶段 的成功。结果会导致领导力能量堵 塞，人才流堵塞
如果“领导能量”的管道在某一层 级被堵塞了，情况只有两种： 能量泄漏
——有领导能力的人流失； 能量消失
——有领导能力的人恢复平庸
什么是领导力？
我们该如何发展领导力？
组织关注提升领导者的个人素质，忽视其在领导角色上领导任务
寻找具备高领导素质的人或提升个人素质？
时间应用
如何分配时间的新的 时间应用框架
履行新的工作职责要求 领导者具备新的能力
领导技能
工作价值观
Vision
Capital
工作价值观
领导者认为什么工作具有价 值以及如何为组织带来价值 的新的理念 开启领导力转变之轮的按钮
Profit
转变 之轮
Functio nal
Excelle nce
Select Well, Coach Well
领导梯队
— 全面打造领导力驱动型公司
李 威 先生
• 马丁森集团合伙人 • 托马斯国际（中国）副总经理 • 马丁森集团资深讲师 • 华东理工商学院MBA 领导力讲师
• 拥有多家知名500强外资企业任职经历，在招聘、培训与员工发展、人才管理及领导 力培养方面有着十余年的管理及实践经验
• 先后供职于MAN集团，SSAB 集团, Alten Group,在10年的任职经历中先后担任亚太 区招聘及培训经理、招聘总监等重要职位
转变期6 转变期4 转变期2
转变期5
转变期3 转变期1
发展是累计的。不充分的发展（或 者跨越阶段发展）会阻碍下一阶段 的成功。结果会导致领导力能量堵 塞，人才流堵塞
如果“领导能量”的管道在某一层 级被堵塞了，情况只有两种： 能量泄漏
——有领导能力的人流失； 能量消失
——有领导能力的人恢复平庸
领导梯队读书笔记-丹尼尔R.托宾,玛格丽特S.佩廷格尔
决策制定
管理和领导变革 推动创新 关注客户 资源管理 运营和战略规划 结果导向 品质导向 驾驭复杂环境 商业和财务智慧 战略规划
管理自己
管理他人 工作委派
管理业务 战略思维
授权
激励他人 教练技术 培训优秀人才
全球视野
组织智慧 组织设计 人力资源规划 监控外部环境 核心职能/技术技能
使用这个能力模型有四种主要方式： 撰写工作描述 评估员工匹配当前工作描述的情况 启用或提拔员工时的选拔过程 培训员工在当前工作中的胜任能力，并为将来的角色做好 准备
胜任能力发展模型：把事情做好的能力 管理自己 情商/自我觉察 管理他人 口头表达 管理业务 解决问题
自信
自我提升 建立信任和个人担当 复原力和抗压能力 行动导向 时间管理 灵活性和敏捷性 批判性和分析性思维 团队 建立人际关系网 合作 建立关系 情商/人际智慧 影响力 冲突管理 绩效管理 明确角色和职责
自信：是一个人根据自己的信念来行动，而不是试图取悦他们，对自己有信心，对自 己的能力有正确的认识，不会自视过高 行为说明1：即使遇到反对意见 ，也能清晰而恰当地阐述看法和观点 行为说明2：在表达（无论是言语上的还是文字上的）自己的相法和观点时，能够表现 出自信和坚定。 行为说明3：有意愿承担新项目或新任务的挑战 行为说明4：当无法完成任务时，能够及时而坦白地说明，并陈述原因和提供解决方案 行为说明5：愿意承认自己的失误，接受更好的方案，并愿意根据需要调整自己的行为 行为说明6：展示自己的计划或决定能够成菌的自信 行为说明7：愿意将其他团队成员可能做得更好的任务委派出去 行为说明8：承担做出困难或不受欢迎的决定的责任
发现能力区域和非能力区域的方法包括：
个人评估：寻找新工作时会聚集于自己认为关键的能力上。（聚集有意识能力上）
《领导梯队》拉姆查兰模型--领导力发展的六个阶段
《领导梯队》拉姆查兰模型--领导力发展的六个阶段21世纪领导者的主要能力特征1.高成就动机与自我激励2.崇尚团队协作与激励他人3.善于识别机会与风险4.具备见微知著的战略洞察力5.勇于创新与变革6.擅长识人用人育人7.善于学习与不断进取8.乐于接受新的挑战与坚忍不拔9.能够有效协调各利益相关者普通职员与经理差别到底在哪？《领导梯队》是拉姆·查兰的经典之作，被誉为“领导力开发的圣经”。
该书全面、系统、深入地阐释了世界卓越企业的领导梯队建设体系，为我们提供了如何打通从普通职员如何晋阶到首席执行官全部职场宝典。
因大多数人离副总裁及CEO职位较为遥远，我们着重了解下普通职员如何升职到一些经理这一进程，以便自省领导力方面的缺位。
第一阶段转型：从管理自我到管理他人在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战，忽略与直接下属的沟通重要性，不愿意花时间去倾听下属的意见，还是按照以往的工作套路去完成任务。
更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。
无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战，这主要体现在3个方面1）把下属提出的问题当成是障碍；2）补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作；3）拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败4）没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观第二阶段转型：从管理他人到管理经理人员这第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几乎没有差别。
但其实部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面有着重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型，总监们只是敷衍了事，将给公司带来严重损失。
部门总监负责的是公司中人员最集中的部门，完成绝大部门的生产性任务其结果直接与公司的产品和服务紧密相连。
可以想象，部门总监如果不能胜任自己的岗位，工作质量和工作效率将会受到多大影响！事实上，他们的工作很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
下属的胜任能力
通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通， 提高下属的胜任能力，从而高效开展工作。
建立人际关系
建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系。
学习交流PPT
5
《领导梯队》--读书分享
第一阶段 从管理自我到管理他 人
在转型的过程中遇到关键技能，主要体现在3个方面 ➢ 把下属提出的问题看成是障碍。 ➢ 补救下属的工作失误，而不是教会他们如何正确去做。 ➢ 拒绝与下属分享成功，对他们的问题和失败避而远之。
9
《领导梯队》--读书分享
第四阶段 从管理职能部门到事 业部总经理 事业部副总经理
领导技能
管理自己专业以外的其他工作。 新的、高超的沟通技巧。 制定业务战略实施计划。 与其他部门协作、同时争夺资源。
时间管理
花时间学习本专业以外的知识
工作理念
大局意识，长远思考 开阔视野，重视未知领域
事业部总经理
3.没有掌握业务赚钱的技巧：不能认清赢利的来源，主要是缺乏对业务核心流程的理解。 4.时间管理问题：他们难以在上级外部活动和拜访客户等工作中找到平衡点，还受到先前工作岗位带来
的思维影响，总是希望做更多的事情。他们热衷于事必躬新，打造高效的团队，并把具体工作授 权给他们，无法从整体业务的角度来看待优先任务。 5.忽视“软环境”：忽视了组织文化的领导者，没有意识到价值观反馈和组织信仰的重要性。
7
《领导梯队》--读书分享
第二阶段 从管理他人到管理经理 人员
如何帮助部门总监实现领导力转型
1.首先需要让他们意识到管理员工和管理经理人员之间的区别，必须有
合适的目标和标准：
工作效率提高的程度；
工作质量提高的幅度；
教练辅导的频率和效果；
提升或者为其他部门输送一线经理的人数；
新任一线经理的成功率；
直接上司如何帮助一线经理实现领导力转型
➢ 方法一，准备：让初任经理清楚地知道新岗位的要求，包括领导技能、时间
管理能力和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训。
➢ 方法二，监督：确认初任经理在转型中是否遇到了困难，困难是什么。
➢ 方法三，干预：定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果他
们遇到困难，就采取措施帮助解决。
学习交流PPT
《领导梯队》--读书分享
河北基地财务部总账主任范丽英
学习交流PPT
1
《领导梯队》--读书分享
• 作者----拉姆·ຫໍສະໝຸດ 兰– 全球范围内享有盛誉的公司董事会和商业领导人的咨询顾问，涉及的内容包括公司治 理，以及建立领导梯队模型以实现组织成长方面。
– 拉姆·查兰拥有哈佛商学院的MBA和DBA学位，在校期间还曾获得贝克学者奖，还被选 为美国国家人力资源研究院的杰出研究员。
工作理念
管理工作比个人贡献重要 重视其他部门的价值和公司整体利益
事业部副总经理
领导技能
管理自己专业以外的其他工作。 新的、高超的沟通技巧。 制定业务战略实施计划。 与其他部门协作、同时争夺资源。
时间管理
花时间学习本专业以外的知识
工作理念
大局意识，长远思考 开阔视野，重视未知领域
学习交流PPT
领导技能
制定业务战略规划。 管理不同职能部门。 敏锐地意识到各部门利益点、顺畅沟通。 熟练地与各方面的人共同工作。 兼顾长远目标与近期目标的平衡。 对支持性部门的欣赏和支持。
时间管理
花更多的时间分析、思考和沟通。
工作理念
从盈利的角度考虑问题。 从长远的角度考虑问题。
学习交流PPT
10
《领导梯队》--读书分享
第四阶段 从管理职能部门到事业部总 经理
领导力转型困难主要有5方面：
1.缺乏激励的沟通：根源在于他们没有学会从不同的角度来考虑业务，因而也没有学会用一种全新的、 令人激动的方式来讲述它。
2.没有能力组建强大的团队：事业部总经理不能理解和激励事业部副经理，和他们一起努力工作，当他 们在一起工作时互不信任。另一种情况是，他们是通过产品和技术来运营业务，而不是通过人员。
个人贡献者
工作技能
技术或者业务能力 团队协作能力 为了个人利益和个人成果建立人际关系 合理运用公司的工具、流程和规划
时间管理
遵守考勤---按时上下班 按时完成任务---通常是短期的时间安排
工作理念
通过个人能力完成任务 高质量的技术成专业化工作 遵循公司的价值观
工作计划。 知人善任。 分配任务。 激励员工。 教练辅导。 绩效评估。
选拔人才担任一线经理。 为一线经理分配管理工作。 评估一线经理的进步。 教练辅导一线经理。 超越部门，全局性考虑问题，有效协作。
时间管理
主要精力用在管理工作上。
工作理念
重视管理工作，而不是凡事亲力亲为。 通过他人完成任务。
管理工作比个人贡献重要 重视其他部门的价值和公司整体利益
学习交流PPT
工作中的团队合作；
在新领域的团队合作。
学习交流PPT
8
《领导梯队》--读书分享
第三阶段 从管理经理人员到管理 职能部门
部门总监
领导技能
选拔人才担任一线经理。 为一线经理分配管理工作。 评估一线经理的进步。 教练辅导一线经理。 超越部门，全局性考虑问题，有效协作。
时间管理
主要精力用在管理工作上。
➢ 控交换机，耗资300万元失败后辞职，于1987年10月合伙集资2.1万元创办了
学习交流PPT
6
《领导梯队》--读书分享
第二阶段 从管理他人到管理经理 人员
一线经理
领导技能
工作计划。 知人善任。 分配任务。 激励员工。 教练辅导。 绩效评估。
时间管理
部分时间用在管理工作上。
工作理念
部门总监
领导技能
– 拉姆·查兰是一位多产的作家，算上合著在内共撰写过17部著作，其中包括《高效的董 事会》、《逆转力—经济不确定卓越代的新领导法则》、《卓越领导者的8项技能》、 《首席执行官想要你知道的事》。
学习交流PPT
2
《领导梯队》--读书分享
领导力发展的六个阶 段
学习交流PPT
3
《领导梯队》--读书分享
第一阶段 从管理自我到管理他 人
一线经理
领导技能
时间管理
部分时间用在管理工作上。
工作理念
重视管理工作，而不是凡事亲力亲为。 通过他人完成任务。
学习交流PPT
4
《领导梯队》--读书分享
第一阶段 从管理自我到管理他 人
✓转型可以概括为以下三个方面
界定和布置工作
包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、
组织结构、人员选拔和工作授权。
通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通， 提高下属的胜任能力，从而高效开展工作。
建立人际关系
建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系。
学习交流PPT
5
《领导梯队》--读书分享
第一阶段 从管理自我到管理他 人
在转型的过程中遇到关键技能，主要体现在3个方面 ➢ 把下属提出的问题看成是障碍。 ➢ 补救下属的工作失误，而不是教会他们如何正确去做。 ➢ 拒绝与下属分享成功，对他们的问题和失败避而远之。
9
《领导梯队》--读书分享
第四阶段 从管理职能部门到事 业部总经理 事业部副总经理
领导技能
管理自己专业以外的其他工作。 新的、高超的沟通技巧。 制定业务战略实施计划。 与其他部门协作、同时争夺资源。
时间管理
花时间学习本专业以外的知识
工作理念
大局意识，长远思考 开阔视野，重视未知领域
事业部总经理
3.没有掌握业务赚钱的技巧：不能认清赢利的来源，主要是缺乏对业务核心流程的理解。 4.时间管理问题：他们难以在上级外部活动和拜访客户等工作中找到平衡点，还受到先前工作岗位带来
的思维影响，总是希望做更多的事情。他们热衷于事必躬新，打造高效的团队，并把具体工作授 权给他们，无法从整体业务的角度来看待优先任务。 5.忽视“软环境”：忽视了组织文化的领导者，没有意识到价值观反馈和组织信仰的重要性。
7
《领导梯队》--读书分享
第二阶段 从管理他人到管理经理 人员
如何帮助部门总监实现领导力转型
1.首先需要让他们意识到管理员工和管理经理人员之间的区别，必须有
合适的目标和标准：
工作效率提高的程度；
工作质量提高的幅度；
教练辅导的频率和效果；
提升或者为其他部门输送一线经理的人数；
新任一线经理的成功率；
直接上司如何帮助一线经理实现领导力转型
➢ 方法一，准备：让初任经理清楚地知道新岗位的要求，包括领导技能、时间
管理能力和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训。
➢ 方法二，监督：确认初任经理在转型中是否遇到了困难，困难是什么。
➢ 方法三，干预：定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果他
们遇到困难，就采取措施帮助解决。
学习交流PPT
《领导梯队》--读书分享
河北基地财务部总账主任范丽英
学习交流PPT
1
《领导梯队》--读书分享
• 作者----拉姆·ຫໍສະໝຸດ 兰– 全球范围内享有盛誉的公司董事会和商业领导人的咨询顾问，涉及的内容包括公司治 理，以及建立领导梯队模型以实现组织成长方面。
– 拉姆·查兰拥有哈佛商学院的MBA和DBA学位，在校期间还曾获得贝克学者奖，还被选 为美国国家人力资源研究院的杰出研究员。
工作理念
管理工作比个人贡献重要 重视其他部门的价值和公司整体利益
事业部副总经理
领导技能
管理自己专业以外的其他工作。 新的、高超的沟通技巧。 制定业务战略实施计划。 与其他部门协作、同时争夺资源。
时间管理
花时间学习本专业以外的知识
工作理念
大局意识，长远思考 开阔视野，重视未知领域
学习交流PPT
领导技能
制定业务战略规划。 管理不同职能部门。 敏锐地意识到各部门利益点、顺畅沟通。 熟练地与各方面的人共同工作。 兼顾长远目标与近期目标的平衡。 对支持性部门的欣赏和支持。
时间管理
花更多的时间分析、思考和沟通。
工作理念
从盈利的角度考虑问题。 从长远的角度考虑问题。
学习交流PPT
10
《领导梯队》--读书分享
第四阶段 从管理职能部门到事业部总 经理
领导力转型困难主要有5方面：
1.缺乏激励的沟通：根源在于他们没有学会从不同的角度来考虑业务，因而也没有学会用一种全新的、 令人激动的方式来讲述它。
2.没有能力组建强大的团队：事业部总经理不能理解和激励事业部副经理，和他们一起努力工作，当他 们在一起工作时互不信任。另一种情况是，他们是通过产品和技术来运营业务，而不是通过人员。
个人贡献者
工作技能
技术或者业务能力 团队协作能力 为了个人利益和个人成果建立人际关系 合理运用公司的工具、流程和规划
时间管理
遵守考勤---按时上下班 按时完成任务---通常是短期的时间安排
工作理念
通过个人能力完成任务 高质量的技术成专业化工作 遵循公司的价值观
工作计划。 知人善任。 分配任务。 激励员工。 教练辅导。 绩效评估。
选拔人才担任一线经理。 为一线经理分配管理工作。 评估一线经理的进步。 教练辅导一线经理。 超越部门，全局性考虑问题，有效协作。
时间管理
主要精力用在管理工作上。
工作理念
重视管理工作，而不是凡事亲力亲为。 通过他人完成任务。
管理工作比个人贡献重要 重视其他部门的价值和公司整体利益
学习交流PPT
工作中的团队合作；
在新领域的团队合作。
学习交流PPT
8
《领导梯队》--读书分享
第三阶段 从管理经理人员到管理 职能部门
部门总监
领导技能
选拔人才担任一线经理。 为一线经理分配管理工作。 评估一线经理的进步。 教练辅导一线经理。 超越部门，全局性考虑问题，有效协作。
时间管理
主要精力用在管理工作上。
➢ 控交换机，耗资300万元失败后辞职，于1987年10月合伙集资2.1万元创办了
学习交流PPT
6
《领导梯队》--读书分享
第二阶段 从管理他人到管理经理 人员
一线经理
领导技能
工作计划。 知人善任。 分配任务。 激励员工。 教练辅导。 绩效评估。
时间管理
部分时间用在管理工作上。
工作理念
部门总监
领导技能
– 拉姆·查兰是一位多产的作家，算上合著在内共撰写过17部著作，其中包括《高效的董 事会》、《逆转力—经济不确定卓越代的新领导法则》、《卓越领导者的8项技能》、 《首席执行官想要你知道的事》。
学习交流PPT
2
《领导梯队》--读书分享
领导力发展的六个阶 段
学习交流PPT
3
《领导梯队》--读书分享
第一阶段 从管理自我到管理他 人
一线经理
领导技能
时间管理
部分时间用在管理工作上。
工作理念
重视管理工作，而不是凡事亲力亲为。 通过他人完成任务。
学习交流PPT
4
《领导梯队》--读书分享
第一阶段 从管理自我到管理他 人
✓转型可以概括为以下三个方面
界定和布置工作
包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、
组织结构、人员选拔和工作授权。