《领导梯队》读书心得
领导梯队读书心得
领导梯队读书心得作为领导者，不断学习与成长是非常重要的。
读书是一个很好的学习途径，通过读书可以获取到各种知识与经验，提高自身的思维能力与执行力。
在我担任领导岗位的这些年里，我积极参与读书，并从中获得了许多宝贵的经验和心得。
在下面，我将与大家分享我在读书过程中的一些收获和感悟。
首先，我经常选择读一些与领导能力和管理技巧相关的书籍。
比如《领导力梯队》、《卓有成效的管理者》等。
这些书籍从不同的角度介绍了领导力的重要性以及如何培养和提高领导力。
通过阅读这些书籍，我认识到作为领导者，首先要有明确的目标和远见，要有能够解决问题和面对挑战的能力，还要有较强的沟通和团队协作能力。
同时，作为领导者，还要不断学习和提升自己的能力，不断适应变革和发展的需求。
其次，我还阅读了一些关于团队建设和激励员工方面的书籍。
比如《激励梯队》、《高绩效团队的秘密》等。
通过这些书籍，我了解到，一个优秀的领导者应该对团队有清晰的规划和定位，要激励团队成员发挥他们的潜力，并且能够以身作则，带领团队实现目标。
同时，要建立有效的沟通渠道，培养良好的团队氛围，以及树立共同的价值观和文化。
阅读这些书籍让我认识到，作为领导者，我不仅要关注个人的成长，还要注重团队的发展和壮大。
此外，我还阅读了一些关于战略思维和决策能力的书籍。
比如《谋略梯队》、《创新者的窘境》等。
通过这些书籍，我了解到，作为领导者，要有长远的眼光和战略思维，要能够抓住市场机会，做出明确的决策，并对决策的实施进行全面的考虑和规划。
阅读这些书籍让我认识到，一个成功的领导者不仅要关注当前的问题和挑战，还要有未来发展的愿景和规划。
另外，我还阅读了一些关于个人成长和情绪管理的书籍。
比如《情商梯队》、《成为自己人生的设计师》等。
通过阅读这些书籍，我认识到，作为领导者，需要具备一定的情商和心理素质，要能够管理自己的情绪，保持积极的心态，并且能够理解和帮助他人解决问题。
同时，要不断学习和提高自己的技能，提高自己的自我意识和自我管理能力。
领 导梯队读后感
领导梯队读后感《领导梯队读后感》最近读了《领导梯队》这本书，感触还真不少。
书里讲的领导梯队模型，让我联想到了自己工作中的种种经历。
以前我在一家不大不小的公司上班，部门里的领导就像是在这个梯队模型里努力攀爬的人。
我们部门的头儿叫老张，他是从基层一步步升上来的。
老张刚接手我们部门的时候，那叫一个风风火火。
他特别有干劲儿，每天最早到公司，最晚离开。
一开始，大家都觉得跟着这样的领导有奔头。
老张特别注重细节，记得有一次我们负责一个重要的项目，要给客户做一份详细的方案。
大家加班加点地赶出了初稿，都觉得差不多了。
可老张不这么认为，他拿着那份方案，逐字逐句地看，连一个标点符号都不放过。
“这个数据怎么能这么写？太模糊了！”“这页的排版太乱了，重新调整！”他一边说一边用笔在上面圈圈画画。
当时我们心里都有点儿犯嘀咕，觉得他是不是太较真儿了。
但后来跟客户汇报的时候，客户对我们的方案赞不绝口，说从来没见过这么严谨、清晰的方案。
那一刻，我们才明白老张的用心良苦。
随着部门业务的拓展，老张面临的挑战也越来越大。
他不仅要管理我们日常的工作，还要和其他部门协调合作，争取更多的资源。
这时候，他的短板就慢慢显现出来了。
他在和其他部门沟通的时候，总是直来直去，不懂得迂回和妥协。
有一次，为了一个项目的资源分配问题，他和另一个部门的领导在会议上吵得面红耳赤。
结果呢，不但没争取到资源，还搞得两个部门之间的关系很紧张。
那段时间，老张很苦恼，我们也能感觉到他的压力。
他开始反思自己的管理方式和沟通技巧，买了一堆相关的书来看，还参加了各种培训课程。
慢慢地，老张变了。
他再和其他部门沟通的时候，不再那么强硬，而是学会了倾听和理解对方的需求。
遇到分歧的时候，也会想办法寻找双方的共同点，然后再提出解决方案。
就这样，部门之间的合作越来越顺畅，我们的工作也开展得越来越顺利。
老张在领导梯队上的成长历程，让我深刻地认识到，成为一个优秀的领导者真的不容易。
他们不仅要有过硬的业务能力，还要具备良好的沟通、协调和团队管理能力。
领导梯队读后感(共5篇)
领导梯队读后感（共5篇）从毕业到现在也几年了，工作期间为了提升自己的力量，也看了许多职场进展的书，可总也找不到答案。
领导支配读了这本书，看了之后这有一种拨云见日的感觉，对将来的职业进展路径有了一些新的认识。
“领导梯队模型”将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力进展阶段，每一阶段都要把握特定的领导技能、时间管理力量和工作理念。
第一阶段：从管理自己到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事的工作理念的转变;其次阶段：从管理他人到管理经理人员，关键技能是教练选拔人才担当一线经理;第三阶段从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层次与员工进行沟通;第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思索方式从盈利和长远进展的角度评估量划和方案;第五阶段：从事业部总经理到集团高管, 必需擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划;第六阶段：从集团高管到首席执行官，必需具备重视外部关系的视角。
在这个基础上，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。
通过对本书的阅读对于企业领导梯队的建设和个人领导力层次的提升有了更加直观和理性的认识，但局限于目前所处的层级较低，所以对于书中的内容的认识和理解也不是很到位，下面就简洁谈一下我的学习体会：一、领导梯队建设分为六个层级，明确了各个层级所需的工作理念、时间管理、领导技能。
鉴别各层级职责和工作内容是否合理，让我们能够客观检查本岗位的工作理念、内容与上级及下级之间是否是重叠交叉，或者是错误、越位。
尽可能做到各层级之间相互独立，同时也能检查各层级岗位是否会消失不作为的状况。
与上司之间的关系需要换位思索，主动向上级汇报你的工作进展，与上司建立良好的合作关系，也将获得他身后的资源、信息等支持，从而与全公司的管理工作联系起来，理解公司是如何运作的。
与公司其他部门之间的关系也需要换位思索，需要将自己的位置放在对方的角度去考虑解决问题，建立与兄弟部门之间相互协作的合作关系，置身事中，凡事不能置身事外。
《领导梯队》读后感范文4篇
《领导梯队》读后感范文4篇《领导梯队》读后感范文1用了2个月时间，认真研读全球排名第一的管理咨询大师拉姆·查兰全新力作《领导梯队》全面打造领导力驱动型公司。
全书提出了一个理念，领导力发展经历6个关键阶段：1、从管理自我到管理他人；2、从管理他人到管理经理人员；3、从管理经理人员到管理职能部门；4、从管理职能部门到事业部总经理；5、从事业部总经理到集团高管；6、从集团高管到首席执行官。
现根据这6点，谈下我的感受（有点零散）：一、读书前的自我感受经常发现中心内部各种流程不顺，职责界面不分，总有员工提出职责要调整，无论怎样调，都觉得还不顺畅；对于员工，从领导的眼光看，总觉得很多工作不满意，领导究竟应该处于什么角色？亲力亲为地督战？还是当好教练员？不少岗位的人员都羡慕别人的岗位工作好开展，抱怨自己的岗位压力太大，是否需要定期开展岗位交流？员工的工作都很饱和吗？是否忙闲不均？分管和直管的团队，是自己抓每一个人，还是抓住组长，组长通过例会等形式抓细项？分管副总的工作，是直接抓分管副总，还是抓分管副总下一级的人员，仅抓分管副总，是否存在指令衰减的问题？等等问题，一直困扰良久。
二、抓基础，坚定的信念、持久的耐心和持续的培养阅读本书后，感受极深的就是，一切都需要从基础开始，抓基础，万丈高楼从地起。
6个阶段的领导培养，需要从基础开始，每一个阶段有梯队，方能保证一个公司基业长青。
而抓基础的根基在于，绝对不能“临时抱佛脚”，平日不投入，机遇来临，选不出好的人才；如公司不重视，自己纵使有才，也缺乏实战。
6个阶段的培养，注意针对问题进行：第一阶段：从管理自我到管理他人。
一个公司的领导梯队建设，梯队的覆盖不是仅仅指中层领导，而是覆盖80-85%的岗位。
而我认为，应该从每一个员工开始，即书中提到的第一阶段，应有机会提拔作为一级经理或主管进行任用。
这个阶段最重要的事情，是帮助刚提拔的一线经理和主管，管理好团队，尤其弥补人际关系。
领导梯队读后感
领导梯队读后感《领导梯队》一书是玛里恩·M·乌尔里希威尔所著，阐述了如何打造一支优秀的领导团队的方法和理念。
通过对世界上顶级公司的研究和案例分析，作者给出了十个构建领导梯队的关键点，供领导者参考和借鉴。
首先，书中提到了明确的愿景和组织目标是构建领导梯队的基础。
领导者必须明确组织的愿景和目标，并将其传达给团队成员。
同时，作者也强调了领导者应该拥有清晰的职责和角色，根据不同的项目和任务进行专业分工，确保团队的高效运作。
其次，作者强调了领导者应该具备的核心品质和能力。
领导者需要有强烈的学习欲望和成长动力，不断提升自己的知识和技能。
此外，作者还提到了领导者应该具备创造力和创新思维，能够在竞争激烈的市场中找到新的机遇和突破口。
再次，作者讲述了如何选拔和培养领导者的方法。
领导者的选拔应该根据其能力和潜力进行评估和选择。
同时，领导者的培养也是一个长期的过程，需要提供适当的培训和发展机会，帮助他们不断成长和进步。
此外，作者还提到了团队的重要性。
领导者需要构建一个高效的团队，团队成员之间需要建立良好的沟通和合作关系。
团队的凝聚力和归属感对于实现组织的目标是非常关键的。
最后，作者总结了构建领导梯队的五个核心要素：明确的愿景和目标、领导者的核心品质和能力、选拔和培养领导者的方法、构建高效的团队以及管理和激励团队成员。
这些要素为领导者提供了一个清晰的指南，帮助他们构建出一个卓越的领导梯队。
读完《领导梯队》这本书，我深刻体会到一个优秀的领导梯队对于组织的重要性。
只有通过精心搭建和培养领导梯队，才能够引领组织朝着正确的方向发展，应对外部环境的变化和挑战。
书中的案例和实践经验也给了我很多启示和思考，我将会尝试将其中的理念和方法应用到实际工作中，提升自己的领导能力和团队管理水平。
同时，我也会将这本书推荐给身边的同事和朋友们，希望他们也能够从中受益。
领导梯队读后感
领导梯队读后感《领导梯队》是一本由美国作家约翰·C·马克斯维尔所著的领导力书籍。
这本书以其深刻的见解和实用的建议而闻名，成为了许多领导者和管理者的必读之作。
通过阅读这本书，我深刻地认识到了领导梯队的重要性，以及如何成为一个出色的领导者。
在这本书中，作者约翰·C·马克斯维尔首先强调了领导力的重要性。
他指出，领导力不仅仅是指挥和控制，更重要的是激发和激励团队成员，让他们发挥出最大的潜力。
一个出色的领导者应该具备激励和影响他人的能力，而不是简单地下达命令和指示。
除此之外，作者还提到了领导者需要具备的一些重要品质。
例如，诚实、正直、有责任感、善于沟通等等。
这些品质是一个领导者必备的素质，也是塑造一个成功梯队的基础。
只有具备了这些品质，领导者才能够赢得团队成员的信任和尊重，从而更好地领导他们。
在书中，作者还介绍了一些实用的领导力技巧和方法。
例如，如何制定明确的目标和计划，如何有效地激励团队成员，如何处理团队内部的矛盾和问题等等。
这些技巧和方法都是非常实用的，可以帮助领导者更好地管理和激励团队，使他们更加高效地完成工作。
通过阅读《领导梯队》，我深刻地认识到了一个优秀领导者的重要性。
一个出色的领导者不仅可以带领团队取得成功，还能够激励团队成员，让他们在工作中发挥出最大的潜力。
因此，我会努力学习和提升自己的领导力，成为一个出色的领导者，带领团队取得更大的成就。
总的来说，《领导梯队》是一本非常有价值的领导力书籍。
通过阅读这本书，我不仅学到了许多关于领导力的知识和技巧，还深刻地认识到了领导者的重要性。
我相信，只要我不断学习和提升自己的领导力，我就能够成为一个出色的领导者，带领团队取得更大的成功。
樊登读书 领导梯队 读后感
樊登读书领导梯队读后感最近读了樊登讲的这本书，感触还真不少。
书里讲的领导梯队模型，让我想起了自己工作中的一些事儿。
以前我在一家不大不小的公司上班，部门经理是个挺有意思的人。
我们那经理，平时看着挺随和，但一到工作上，那叫一个较真。
刚进公司的时候，我就发现他对每个人的工作要求都特别明确，而且总能在关键时刻给我们指出问题所在。
有一回，公司接了个大项目，大家都忙得晕头转向。
我呢，负责其中一个小板块，觉得自己已经做得很不错了，满心欢喜地等着被表扬。
可没想到，经理看了之后，把我叫到办公室，一脸严肃地跟我说：“你这部分啊，想法是好的，但细节上漏洞太多。
就好比盖房子，你框架搭得还行，但砖头没砌好，这房子能结实吗？” 当时我心里还有点不服气，觉得他是不是太挑剔了。
可后来，我按照他说的一点点去改，嘿，还真发现了不少之前没注意到的问题。
经过这次，我算是明白了，经理他之所以这么严格，是为了让我们把工作做得更完美。
在推进项目的过程中，经理展现出了超强的协调能力。
各个小组之间有时候会因为一些分工或者进度的问题产生矛盾，这时候经理就像个“和事佬”，但又不是那种和稀泥的和事佬。
他会认真听取各方的意见，然后条理清晰地分析问题，最后给出一个让大家都服气的解决方案。
我记得有一次，两个小组为了谁先使用公司的一项重要资源争得不可开交，差点就吵起来了。
经理知道后，马上把相关人员召集到一起开会。
他没有一上来就批评谁，而是先让大家把自己的需求和困难都说出来。
然后他就开始分析，说：“这个资源对于两个小组都很重要，但是从目前的进度来看，A 小组如果先用，能够更快地推进整个项目，B 小组稍微晚一点使用，也不会太影响你们的工作。
而且 B 小组在等待的过程中，可以先完成其他准备工作，这样等资源轮到你们的时候，就能马上高效地利用起来。
” 就这么几句话，把大家都说得心服口服，矛盾也就解决了。
随着项目的进行，我发现经理特别善于给大家分配任务。
他不是随便地把工作一丢，而是会根据每个人的能力和特点来安排。
领导梯队读后感
领导梯队读后感《领导梯队》是一本关于领导力培养的书籍，作者是美国著名的领导力专家约翰·C·马克斯韦尔。
这本书通过深入浅出的方式，向读者介绍了如何培养和发展一个成功的领导团队。
在读完这本书之后，我深受启发，对领导力有了更深刻的理解。
首先，书中强调了领导者的重要性。
领导者是一个团队的核心，他们的能力和素质直接影响着整个团队的发展和成就。
一个优秀的领导者应该具备坚定的信念、清晰的愿景和卓越的执行力。
他们要善于激励团队成员，激发他们的潜力，带领团队不断前行。
同时，领导者还应该具备卓越的沟通能力和决策能力，能够有效地与团队成员沟通，制定明确的目标和计划，并在关键时刻做出正确的决策。
其次，书中还介绍了培养领导团队的方法和技巧。
作者提到，一个成功的领导团队应该具备几个重要的特征，包括信任、合作、共享愿景和目标、相互尊重和支持等。
为了培养这样的领导团队，领导者需要不断提升自己的领导能力，建立良好的团队文化，激励团队成员发挥自己的才能，培养团队成员的领导潜力，建立有效的团队协作机制等。
只有这样，才能打造一个高效、协作、充满活力的领导团队。
在读完这本书之后，我深刻认识到领导力对于一个团队的重要性。
一个优秀的领导者不仅能够带领团队取得成功，更能够影响和激励团队成员，帮助他们实现个人价值和职业发展。
同时，我也意识到领导团队的培养是一个长期的过程，需要领导者不断提升自己的领导能力，建立良好的团队文化，激励团队成员发挥自己的才能，培养团队成员的领导潜力，建立有效的团队协作机制等。
只有这样，才能打造一个高效、协作、充满活力的领导团队。
总的来说，读完《领导梯队》这本书，让我对领导力有了更深刻的理解。
我相信在今后的工作和生活中，我会更加注重培养自己的领导能力，努力成为一个优秀的领导者，带领团队取得更大的成功。
同时，我也会不断学习和提升自己的领导能力，为团队的发展和成就贡献自己的力量。
希望通过自己的努力，能够打造一个高效、协作、充满活力的领导团队，共同实现团队的梦想和目标。
领导梯队读后感
领导梯队读后感领导梯队读后感当品味完一本著作后，大家心中一定是萌生了不少心得，这时就有必须要写一篇读后感了！现在你是否对读后感一筹莫展呢？下面是小编为大家收集的领导梯队读后感，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
《领导梯队》被誉为“领导力开发的圣经”。
初读这本书也是朋友推荐，一翻开便被吸引，书中总结了从个人贡献者到首席执行官七个职级、六个阶段不同的领导力要求，简洁而经典。
读完便清晰了解到，从管理自己到管理他人每个阶段高效领导者的含义，无论你是精进的个人，还是在开发公司领导力的管理者，都将有立竿见影的收获。
作者拉姆·查兰是全球范围内声誉卓著的.公司董事会和CEO的咨询顾问，同时也是畅销书作者和杰出的教授。
他拥有哈佛商学院的MBA和DBA学位，获得过克劳顿维尔和西北大学凯洛格管理学院的最佳教师的荣誉称号以及贝克学者奖。
《领导梯队》旨在解决企业在培养领导人才过程中缺乏系统性和完整性的问题，帮助企业在各个领导层级培养出色的领导者，指导企业成功应对今天的商业环境。
本书有两部分重点内容。
第一部分也是全书的精华，讲解领导梯队模型；第二部分讲述领导阶梯模型在公司中的应用。
领导力梯队模型，从领导技能、时间管理、工作理念三个维度对七个职级领导力进行阐述，七个职级包括：个人贡献者、一线经理、部门总监、事业部副总经理、事业部总经理、集团高管、首席执行官。
以部门总监示例，领导技能：选拔人才担任一线经理，为一线经理分配管理工作，评估一线经理的进步，教练辅导一线经理，超越部门、全局性考虑问题，有效协作；时间管理：主要精力用在管理工作上；工作理念：管理工作比个人贡献重要，重视其他部门的价值和公司整体利益。
七个职级在不同公司叫法不同，且由于文化差异，书中部分用词与常用不同，但丝毫不影响我们系统、完整的理解其涵义。
第二部分讲述领导梯队在公司的应用，体会最为深刻的是：不同职级需要做不一样的事情。
领导者的每一次晋升，都需要在以上三个维度转型，培养新能力，重新配置时间和精力资源，更新工作理念，让工作聚焦重点。
领导梯队读书心得
领导梯队读书心得拉姆查兰的《领导梯队》一向被称为是领导力开辟的圣经。
读完领导梯队之后，有什么别同的想法？接下来就跟查字典范文小编一起去了解一下对于领导梯队读书心得吧!领导梯队读书心得篇1《领导梯队》这本书很故意思，因为每个人都能在中间寻到自己的位置，都可以对号入座，看到自己的过去，甚至预见自己的以后，相信每个人读这本书都会有别同的感觉，下面我仅从研发中心、技术研发部、我个人的角度来谈谈读这本书的感悟。
《领导梯队》是一种领导力进展时期的理论学说，类似于进展心理学中各家对人的进展进行时期划分。
但两者也有明显的区别，虽然《领导梯队》中明确了成为一具卓越的领导者需要记忆哪些时期，但这些时期与年龄的相关性并没有个体进展时期那么紧密，假如可以快速转变自己的观念，短时刻内同意更多的历练，70后，甚至80后成为首席执行官都有可能，所以《领导梯队》它的实操性和指导意义更强。
《领导梯队》中，尽管将治理人员分为7个层级，6个进展时期，但别同的企业并别是严格按照对应的层级来安排人员，尤其是现在企业的组织结构越来越扁平化，就意味着在许多公司并没有7个层级，那么对每个层级的要求也会相应发生变化。
例如，即使你在某家企业处于一线经理的岗位，但你仍可能需要具备部门总监的领导力。
下面，我将以自己为例，提出我所在的层级、需要的工作理念、领导技能、时刻治理(我认为工作理念最为重要，最先阐述)，以及在实际工作过程中碰到的咨询题和解决咨询题的办法。
今年年初的时候我被任命为研发中心的协调人并协助治理技术研发部的日常事务。
年初立项的时候，领导并没有给我分配不少研发项目，我能感受到领导故意想让我多做一些治理工作。
尽管没有直接的说，但是我想人并别是在某个岗位上才要承担某些责任，而是当你主动承担起某些责任的时候你才会被放在那个位子上，而且那个时候的研发中心真的需要如此一具角色去做一些工作。
如今看了《领导梯队》这本书，我想这应该就是一次工作理念的转变吧。
《领导梯队》读书心得体会3篇
《领导梯队》读书心得体会3篇本文是《领导梯队》读书心得体会3篇，仅供参考，希望对您有所帮助，感谢阅读。
拉姆查兰的《领导梯队》一向被称为是领导力开发的圣经。
读完领导梯队之后，有什么不同的想法？以下是小编为大家整理的《领导梯队》读书心得体会，欢迎大家阅读！《领导梯队》中提到：“领导者必须清醒地认识到，在职业发展方向上，今天的大多数员工比过去的员工更加务实和清醒。
他们知道真正的工作保障是具备生存的技能，清楚自己的职业发展路径。
因此，他们渴望职业发展机会。
”这个现象是否在中国也真实存在？也许对大多数学生来说，他们对职业发展路径还很迷茫，但有工作经验的员工是否更加清晰？无论员工职业路径是否清晰，对一线经理来说都是一个机会，都是激励和引导员工的契机，而我们要做的仅仅是摸清员工的状态。
对于已经有清晰职业发展路径的员工来说，寻找到员工发展和企业发展的共同目标，找到共同的利益诉求点，将是非常有利的局面。
而对于尚未有清晰职业发展路径的员工来说，帮助他们建立起与企业发展相适应的职业发展路径，会是一个非常好的机会，提升职业稳定性，以及企业的战斗力。
在时间管理方面，是我需要重点提升的。
我时常觉得时间不够用，分身乏术。
今年我有意识地抓一些重点项目，在一些我认为不是特别重要的项目上，基本上只把最后一关。
但是有很多时间还是放在技术上，和外部沟通的时间较少。
明年，随着部门成员能力的提升，我有机会把时间和精力放到更有突破性的项目上，放到团队的发展方向上。
最后，我想说，集团组织大家学习《领导梯队》，从研发中心角度上讲无疑是一个利好。
一个只追求短期财务目标的企业是不会关注领导力发展，更不会投入研发，通过这次学习，也能更加坚定研发中心的发展，稳定研发中心的军心。
另外，我想补充一点，阅读《领导梯队》不要只关注自己的层级要做的事，更要了解高层级领导者的关键技能，一方面它可能代表了你未来的发展方向，另外一方面会帮助你站在领导的角度思考问题。
例如，如果你知道越高层级需要越有全局意识，需要统筹各方利益，着眼于企业的未来发展，那你就能理解为什么领导不会永远护着你，因为他需要关注各部门的共同发展。
《领导梯队》读后感
《领导梯队》读后感《领导梯队》读后感当细细地品读完一本名著后，大家一定都收获不少，此时需要认真思考读后感如何写了哦。
那么你真的会写读后感吗？以下是小编精心整理的《领导梯队》读后感，欢迎阅读与收藏。
《领导梯队》读后感1这几天有幸拜读了拉姆查兰的《领导梯队》一书，此书的总结的管理方法和观点是基于包括美国通用电气在内的一百多加公司的管理样本中提炼出来的，是凝聚了这么多优秀的企业多年来的不断成长总结出的管理智慧的精髓。
管理是一门方法和艺术的结合的学问，是要在实践逐渐提升的，基于此种原因，才导致任何一种管理方法和在不同的情境和时空下所产生的结果是大相径庭的。
管理更强调“人”，但是人的想法和动机又是时刻在变化的。
所以管理更多的的是一种理念而不像数学等理科类那样能量化同时也是放之四海而皆准的，掌握了之后就可以很机械的套用。
管理绝不可如此，管理的最核心的观念就是要因地治宜，不可教条，管理只有来源于实践才能更有力的指导实践。
管理注重思考、观察、甄别、判断，要有方向感，这就注定管理人员一定不能事必躬亲，因为任何个人的精力是有限的，只有激活组织的能量才能产出更多的成果，才能让组织成长和升华，以试行瞬息万变的环境。
本书中重点阐述管理的三个纬度（管理技能、时间管理、工作理念）和管理的六个不同阶段（我理解可以粗化成两个阶段管理自己和管理他人，其他五个阶段都是管理他人的`只不过管理半径和管理的层级不同，更高级的管理是管理和协调下一级管理者）。
管理技能，管理者最核心的技能是沟通技能，只有有效的沟通才能获取多方面的信息来为决策做支持。
同样管理者要掌握教练的指导技能，指导不同下属完成一项共同的任务。
时间管理，要求管理者要有明确的结果导向，在一定时间内创造价值。
工作理念，要求管理者要有经营理念个全局理念，要整体看待工作，所做得事情是否对组织产生价值，是否促进组织成长，是否适应外部需求，是否符合社会的正向的价值观。
由于没有对本书做到很深得精读和理解，故比感悟还跟肤浅，同时高铁也块到站了，就此止笔。
领导梯队读书心得体会
领导梯队读书心得体会作为一名领导者，阅读是重要的修养和发展自己的方式之一。
通过读书，我们可以不断汲取新知识，拓展思维视野，提升领导能力。
以下是我在领导梯队读书过程中收获的心得体会。
首先，读书可以不断学习新知识。
在领导梯队中，我们面临着不同的挑战和问题。
通过读书，我们可以学习到丰富的经验和智慧，以解决当前面临的问题。
例如，我曾读过一本关于领导沟通技巧的书籍，通过学习书中的案例和方法，我学会了如何更好地与团队成员沟通，有效解决问题，提高工作效率。
其次，读书可以拓展思维视野。
作为领导者，我们需要有广阔的思维视野和创新的能力。
通过读书，我们可以了解不同的思维方式和观点，从而促使我们更加开阔和深化思考。
我曾读过一本关于领导力与创新的书籍，通过阅读书中的案例和理论，我开始思考如何在工作中推动创新，激发团队成员的创造力，开拓发展新项目。
再者，读书可以提升领导能力。
领导者需要具备良好的领导技能和管理能力。
通过读书，我们可以学到有效的管理和领导方法，提高自己的领导能力。
我曾读过一本关于领导与执行力的书籍，通过学习书中的理论和实践方法，我开始学会如何制定目标和计划，如何激励团队成员，如何推动工作的执行。
这些技能的提升，使我在工作中更加自信和有效率。
此外，读书可以培养领导者应具备的品格和气质。
作为领导者，我们需要具备卓越的品质和正确的价值观。
通过读书，我们可以受到一些伟大领导者的影响，学习他们正确的价值观和品质，并将其融入到自己的领导风格中。
例如，在读一本关于胜任与德尔方法的书籍时，我受到作者对自律与责任的强调，并开始以身作则地要求自己，要求团队成员做到自律，以提高我们的工作质量和效率。
最后，读书可以激发领导者的灵感和创造力。
领导者需要有创新和创造力，以应对日益复杂的挑战。
通过读书，我们可以接触到不同行业和不同领域的思维和创新方式，从而激发自己的灵感和创造力。
我曾阅读一本关于创新思维的书籍，书中的案例和方法启发了我不断探索新领域和新方法的勇气和热情，进而提高了我的创新能力。
《领导梯队》读书心得.doc
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下面是带来的《领导队伍》读书心得范文，欢迎阅览参阅。
《领导梯队》读书心得(一) 《领导梯队》这本书很有意思，由于每个人都能在中心找到自己的方位，都能够对号入座，看到自己的曩昔，乃至预见自己的未来，信赖每个人读这本书都会有不同的感受，下面我仅从研制中心、技术研制部、我个人的视点来谈谈读这本书的感悟。
《领导队伍》是一种领导力开展阶段的理论学说，相似于开展心理学中各家对人的开展进行阶段区分。
但两者也有显着的差异，虽然《领导队伍》中明晰了成为一个杰出的领导者需求阅历哪些阶段，但这些阶段与年岁的相关性并没有个别开展阶段那么接近，假如能够快速改动自己的观念，短时刻内接受的历练， 70 后，乃至 80 后成为首席执行官都有或许，因而《领导队伍》它的实操性和教导意义更强。
《领导队伍》中，虽然将办理人员分为 7 个层级，6 个开展阶段，但不同的企业并不是严厉依照对应的层级来安排人员，特别是现在企业的安排结构越来越扁平化，就意味着在许多公司并没有 7 个层级，那么对每个层级的要求也会相应产生改变。
例如，即便你在某家企业处于一线司理的岗位，但你仍或许需求具有部分总监的领导力。
下面，我将以自己为例，提出我地点的层级、需求的作业理念、领导技术、时间管理(我认为工作理念最为重要，最先阐述)，以及在实际工作过程中碰到的问题和解决问题的方法。
本年年头的时分我被任命为研制中心的和谐人并帮忙办理技术研制部的日常业务。
年头立项的时分，领导并没有给我分配许多研制项目，我能感觉到领导有意想让我多做一些办理作业。
虽然没有直接的说，可是我想人并不是在某个岗位上才要承当某些责任，而是当你自动承当起某些责任的时分你才会被放在这个位子上，并且这个时分的研制中心的确需求这样一个人物去做一些作业。
现在看了《领导梯队》这本书，我想这应该算是一次作业理念的改动吧。
领导梯队读后感
《领导梯队》读后感《领导梯队》是一本关于领导力与管理哲学的书籍，这本书主要讲述了在组织中如何培养、塑造和发展优秀的领导梯队。
从个人发展到组织发展的角度，书中深入探讨了领导者的能力、素质和责任，提供了一些实用的方法和思路，对于建立高效团队和实现企业发展具有很高的指导意义。
首先，这本书强调了领导力的重要性。
在现代社会，领导力不仅仅是企业成功的关键，而且也对个人成功至关重要。
一位优秀的领导者应该具备良好的沟通能力、卓越的决策能力和积极的管理态度。
通过培养这些领导素质，每个人都可以在自己的领域中成为出色的领导者。
其次，书中介绍了一些关于如何培养领导梯队的有效方法。
例如，通过建立明确的目标和愿景，培养团队成员的共同价值观和信念。
领导者还应该注重培养团队的协作能力和问题解决能力，通过定期的培训和团队建设活动来提高团队成员的专业知识和技能。
此外，书中还强调了领导者的责任和影响。
作为领导者，我们应该关注团队成员的成长和发展，并为他们提供必要的支持和指导。
同时，领导者也应该树立良好的榜样，以身作则，通过自己的言行来激励和引导团队成员。
只有真正关心和关注团队成员，才能够建立起良好的团队合作关系，实现团队共同的目标。
读完《领导梯队》后，我深受启发。
作为现代社会的一份子，我们都要面对各种各样的管理和领导挑战。
而通过学习和实践这本书中的理论和方法，我们可以更好地了解和掌握领导力的本质，提升自己的领导能力。
同时，我们还需要注意培养团队精神，加强团队合作，以共同进步和发展。
在实际操作中，我开始更加注重团队的目标和愿景的制定，同时关注团队成员的成长和发展。
我尝试与团队成员进行定期的交流和反馈，以及提供必要的培训和支持，帮助他们提升自己的能力和水平。
我还在日常工作中注重激励和激发团队成员的潜力和创造力，鼓励他们勇于创新和尝试。
总之，读完《领导梯队》后，我对领导力和团队管理有了更深入的理解和认识。
这本书不仅给我提供了实用的方法和思路，更重要的是激发了我对领导力和团队合作的热情。
《领导梯队》阅读感想
《领导梯队》阅读感想在知识的海洋中，有所谓的经典之作，它们常读常新，即便历经岁月沧桑，在新时代重读时依然能让人感觉道尽一切。
或许正应了那句“太阳底下无新事”。
就管理这一古老学科而言，教授辈们要不断推陈出新、寻觅新理论，着实颇具挑战。
当研读《领导梯队》时，深感其不凡。
这本基于 GE 公司 20 世纪70 年代以来在领导人才培养方面的最佳实践而著，并于 2011 年推出中文版的书籍，已然涵盖了职业发展中可能遭遇的诸多难题。
曾有某个时刻，为如何管理小团队而烦忧，一位创业朋友告知，解决此问题只需两本书，其一为《格鲁夫给经理人的第一课》，另一本便是《领导梯队》。
该书将员工成长至首席执行官的历程细致划分为六个阶段，涵盖管理自我、管理他人、管理经理人员、管理职能部门、事业部总经理、集团高管以及首席执行官。
书中明确指出每个阶段均需掌握特定的领导技能、时间管理能力以及工作理念，还提供了一系列评估、诊断及改进的工具。
借助这套工具，将原本玄之又玄的管理工作进行了量化分解，尤其关注各层级管理者的时间分配，通过观测其在公司内与公司外、实际工作与培养人等方面的时间分配，以判断其是否满足相应岗位要求。
此次重读，在书中又发现诸多令人有突破认知之感的要点，恰如和菜头所言，即看到与自身理解不同之处，那便是增加认知之地。
例如，事必躬亲、紧急时刻越俎代庖并非值得倡导的实践，这会导致总监如同经理、经理如同一线员工，各层级均未能得到充分锻炼，亦未抓住晋升下一层级的准备契机；又如书中提及，若认为当前职位契合自身能力与要求，便不必急于晋升，能力与职位的匹配才是幸福所在；书中还专门为职能部门的职业发展设立章节，指出职能负责人在错误领导层级工作的迹象，并给出提升建议，其中错误迹象包括围着首席执行官转、好出风头、安于现状、没有时间阅读、研究或思考自身职能部门的发展方向。
在培养企业职能主管方面，指出可尽早获取专家对职能部门的意见，与首席执行官及各层级领导定期沟通并确认计划和目标（书中某处亦提到，目标的确认需多次，而非一次即可），个人定期与各部门交流（深入部门中，职能部门亦需扮演眼线角色），区分紧急事件与重要事件（勿将超过一半时间用于处理紧急事件，要对长期绩效负责）。
2024年领导梯队的读书心得(11篇)
领导梯队的读书心得（11篇）领导梯队的读书心得（通用11篇）领导梯队的读书心得篇1《领导梯队》这本书很有意思，因为每个人都能在中间找到自己的位置，都能够对号入座，看到自己的过去，甚至预见自己的未来，相信每个人读这本书都会有不同的感受，下面我仅从研发中心、技术研发部、我个人的角度来谈谈读这本书的感悟。
《领导梯队》是一种领导力发展阶段的理论学说，类似于发展心理学中各家对人的发展进行阶段划分。
但两者也有明显的区别，尽管《领导梯队》中明确了成为一个卓越的领导者需要经历哪些阶段，但这些阶段与年龄的相关性并没有个体发展阶段那么密切，如果能够快速转变自己的观念，短时间内接受更多的历练，70后，甚至80后成为首席执行官都有可能，因此《领导梯队》它的实操性和指导意义更强。
《领导梯队》中，虽然将管理人员分为7个层级，6个发展阶段，但不同的企业并不是严格按照对应的层级来安排人员，尤其是如今企业的组织结构越来越扁平化，就意味着在许多公司并没有7个层级，那么对每个层级的要求也会相应发生变化。
例如，即使你在某家企业处于一线经理的岗位，但你仍可能需要具备部门总监的领导力。
下面，我将以自己为例，提出我所在的层级、需要的工作理念、领导技能、时间管理(我认为工作理念最为重要，最先阐述)，以及在实际工作过程中碰到的问题和解决问题的方法。
今年年初的时候我被任命为研发中心的协调人并协助管理技术研发部的日常事务。
年初立项的时候，领导并没有给我分配很多研发项目，我能感觉到领导有意想让我多做一些管理工作。
虽然没有直接的说，但是我想人并不是在某个岗位上才要承担某些责任，而是当你主动承担起某些责任的时候你才会被放在这个位子上，而且这个时候的研发中心确实需要这样一个角色去做一些工作。
现在看了《领导梯队》这本书，我想这应该算是一次工作理念的转变吧。
面对这样的情况，我首先要给自己定位，找准自己的方向，哪些事情要管，哪些事情要抓，哪些事情要放，在做事之前，先要找准自己的位置。
《领导梯队》读后感
《领导梯队》读后感领导梯队这本书，为我们提供了一套工具。
领导梯队模型将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力发展阶段，每一个阶段都要掌握特定的领导技能、时间管理能力和工作理念。
第一阶段：以管理自我到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事这个工作理念的转变：第二阶段：从管理他人到管理经理人员，关键的领导技能是教练选拔人才担任一线经理；第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层级与员工进行沟通；第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思考方式，从盈利和长远发展的角度评估计划和方察；第五阶段：从事业部总经理到集团高管，必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划；第六阶段：从集团高管到首席执行官，必须具备重视外部关系的视角。
领导者的每一次晋升都是一次领导力转型，需要从以下三方面展开：工作理念——更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点；领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；时间管理——重新分配时间精力资源，决定如何高效工作。
把时间管理与工作理念和领导技能的重要性相提并论，时间管理对于高层管理人员更加重要，时间分配是价值观的具体体现。
“领导梯队模型”也是一个领导力开发的系统模式、绩效提升的行动指南、继任计划的全新方法、教练辅导的强大支持、职业发展的权威宝典。
对于员工、经理人员、高管人员以及企业，可以从不同角度运用本书提供的思考框架、操作方法，帮助各层级经理人员发展自己的领导力。
在具体的内容方面，我有几点个人感悟：领导技能方面：授权和定期检查工作要到位，不能凡事亲力亲为，否则会搞的自己很累；工作布置后，后期检查工作要跟得上，否则对事情的推动速度就会达不到预期。
作为项目经理应该把更多的时间花在教练辅导和人才培养方面。
我以前对现场施工、技术和生产管理等投入精力很多，看了《领导梯队》之后，我进行了调整，投入时间对下属部门负责人进行辅导、沟通，通过带领实现团队业绩体现每个人的价值。
读完《领导梯队》后的感想
读完《领导梯队》后的感想英文回答：After reading "The Leadership Pipeline," I was struck by the insightful analysis of the different stages of leadership development and the importance of succession planning in organizations. The book provided a comprehensive framework for understanding how leaders need to evolve and develop as they progress through their careers.One key takeaway from the book is the concept of "time span of discretion," which refers to the length of time a leader can effectively plan and make decisions. As leaders move up the pipeline, their time span of discretion increases, requiring them to focus on longer-term strategic thinking rather than day-to-day operational tasks. This resonated with me as I reflected on my own career progression and the shift in responsibilities andpriorities that came with each promotion.Another aspect of the book that I found valuable was the emphasis on the need for organizations to identify and develop future leaders early on. The authors highlighted the importance of creating a strong leadership pipeline by providing opportunities for high-potential employees to gain exposure to different roles and responsibilities. This reminded me of a situation at my previous company where a talented junior employee was given the opportunity to lead a cross-functional project. Through this experience, she was able to showcase her leadership potential and eventually moved up the ranks to become a team manager.The book also touched on the challenges that organizations face when it comes to leadership transitions. It highlighted the common mistake of assuming that successful individual contributors will automatically excel in leadership roles without proper training and support. This reminded me of a situation where a colleague of mine was promoted to a managerial position based solely on his technical expertise. However, he struggled to adapt to the new role and faced difficulties in managing and motivatinghis team. This experience reinforced the importance of providing leadership development programs and support to ensure smooth transitions.Overall, "The Leadership Pipeline" provided valuable insights into the different stages of leadership development and the importance of succession planning. It served as a reminder of the need for organizations toinvest in developing their future leaders and to providethe necessary support during leadership transitions.中文回答：读完《领导梯队》后，我对书中对领导发展的不同阶段和继任计划的重要性的深入分析印象深刻。
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《领导梯队》读书心得导读：本文《领导梯队》读书心得，仅供参考，如果能帮助到您，欢迎点评和分享。
下面是带来的《领导梯队》读书心得范文，欢迎阅读参考。
《领导梯队》读书心得(一) 《领导梯队》这本书很有意思，因为每个人都能在中间找到自己的位置，都能够对号入座，看到自己的过去，甚至预见自己的未来，相信每个人读这本书都会有不同的感受，下面我仅从研发中心、技术研发部、我个人的角度来谈谈读这本书的感悟。
《领导梯队》是一种领导力发展阶段的理论学说，类似于发展心理学中各家对人的发展进行阶段划分。
但两者也有明显的区别，尽管《领导梯队》中明确了成为一个卓越的领导者需要经历哪些阶段，但这些阶段与年龄的相关性并没有个体发展阶段那么密切，如果能够快速转变自己的观念，短时间内接受的历练，70后，甚至80后成为首席执行官都有可能，因此《领导梯队》它的实操性和指导意义更强。
《领导梯队》中，虽然将管理人员分为7个层级，6个发展阶段，但不同的企业并不是严格按照对应的层级来安排人员，尤其是如今企业的组织结构越来越扁平化，就意味着在许多公司并没有7个层级，那么对每个层级的要求也会相应发生变化。
例如，即使你在某家企业处于一线经理的岗位，但你仍可能需要具备部门总监的领导力。
下面，我将以自己为例，提出我所在的层级、需要的工作理念、领导技能、时间管理(我认为工作理念最为重要，最先阐述)，以及在实际工作过程中碰到的问题和解决问题的方法。
今年年初的时候我被任命为研发中心的协调人并协助管理技术研发部的日常事务。
年初立项的时候，领导并没有给我分配很多研发项目，我能感觉到领导有意想让我多做一些管理工作。
虽然没有直接的说，但是我想人并不是在某个岗位上才要承担某些责任，而是当你主动承担起某些责任的时候你才会被放在这个位子上，而且这个时候的研发中心确实需要这样一个角色去做一些工作。
现在看了《领导梯队》这本书，我想这应该算是一次工作理念的转变吧。
面对这样的情况，我首先要给自己定位，找准自己的方向，哪些事情要管，哪些事情要抓，哪些事情要放，在做事之前，先要找准自己的位置。
按照《领导梯队》的模型，我应该处于一线经理的位子，但是光有这些还不够，按照目前的情况，我仍需要做一些个人贡献者的事务，以及掌握一些部门总监的技能。
不光是自己的定位，我还要帮助团队找到部门的定位，让成员知道自己的责任，我把今年的技术研发部定位为战略执行者、产品创造者、形象塑造者(专业形象)，明年我们还要在这个基础上，加上两项，就是变革引领者和知识传递者，技术研发部能不能挑起这个担子，发挥更大的价值，今年是打基础的一年，对大家都非常重要，甚至对研发中心的未来发展都非常重要。
在找到了个人和团队的定位之后，就要调整自我的工作理念。
我清楚地知道团队的力量，一枝独秀不如百花齐放，必须有一支强有力的团队，技术研发部才能得到发展，研发中心才有存在的价值。
这句话说起来很容易，每个人都能说团队重要，但是你是不是真心想去发展一支团队?我觉得与其担心辛苦培养的人才流失，不如担心留在部门的不是人才。
有些人会认为教会徒弟饿死师傅，我想说能被饿死的师傅是停滞不前的师傅，是早晚会被淘汰的师傅。
技术研发部从我做起，所有人都要无私地去带人，教人，去辅导，因为我们都必须具备一颗开放的心态。
如果你的下属无法掌握你掌握的技术或能力，无法完成你正在从事的工作，得不到上级的信任，那你就永远无法去做更重要的事，获得更大的成长，因为在上级没有找到可以取代你的人之前，你就永远要做手头的工作。
所以我们要帮助下属提升能力，获得上级信任，对下属，对你都有好处，是共赢的关系，不是竞争的关系。
一个人的格局是要让今天的你超越昨天的你，可以是无限的超越，不要把自己的最大能量限制住，让下属去逼迫你成长，不要想着一劳永逸，要有不断进步的自信和决心。
如果一个人能够转变工作理念，让自己更开放，不管他身处在哪个层级，他都是自己的领导者，都会具备领导力。
除此之外，要让团队中的每个人都有团队意识，这个也要从我做起，接到的任务，不管合不合理，是不是你应该做的，既然到了你手上，你就要尽自己最大的努力做好。
因为我们在团队中一直灌输这样的理念，你不代表你自己，你代表研发中心，如果你把事情做砸了，别人不会说是你没把事情做好，会说你研发中心不行，你有没有这个勇气让研发中心所有人帮你背黑锅，所以现在我们部门的人做事会有压力，会有责任心，团队成员间也会互相帮助，会有向心力，觉得我们是荣辱与共的。
另外，研发中心与其他部门的合作也非常多，和集团产品部、市场部，各分子公司的销售、顾问，应该说很难找到和我们不相关的部门。
对于各部门你是否能做到一视同仁，尤其到了年末的时候，各个分子公司都会来协调人，我们也很累，也有很多的任务，怎么去平衡好这些关系，也是一个考验。
首先，我要知道皮之不存毛将焉附的道理，所以研发中心的每个人都希望各个部门都很强，都很厉害，我们要齐头并进，要共同成长，所以我们也会尽力去协调时间，做好支持性的工作。
在工作理念方面，还存在一个问题。
就是在部门中总有一些人是你自己挑选的，可以说是你一手培养的，你是否能平等对待所有人，而不是偏向所谓的自己人。
在中国传统文化中，中国人讲究尊尊和亲亲，就是长幼有序，差序格局，这些在领导的传承上会产生一些不利影响。
例如作为基层管理者，有些人是自己招进来的，就变成了自己的嫡系，你有没有亲亲的想法，对于别的部门转过来的人，你是不是另眼相看了，这样优秀的员工就会灰心，会觉得没有希望，甚至不专注于把事情做好，而是开始学会拍马屁，或者建立自己的小团队，培养所谓自己的人，风气就坏了。
如果只用和你亲近的人，时间久了，一个部门的人都同质化了，这样也就危险了，因为听不到不同的声音，我们要的是和而不同，要能讲实话，能把风险说出来的人，做研发的千万不能藏着掖着，产品有风险，我们要说出来，内部讨论，想办法把问题解决，办法总比问题多。
在领导技能方面，其实对一个初级管理者来说，最大的困难是如何在团队中树立你的威信，尤其是一个新组成的部门，大家年纪都差不多，智商也没有特别高，只因为你早做一年研发就要听你的?显然这不是一个让人信服的理由。
我也时常在想，一个好的领导者必须能够领导比自己技术好的人，要能够吸引最好的员工到你的团队中，到底依靠的是什么?我可以找一个很牛逼的技术，让大家都信服于我，但是知识经验技能太容易被更替，那些吸引人的优势显然在冰山以下。
我隐约感觉我要看得更远，更有大局观，控制自己的情绪，具备同理心，正直诚信，勇担责任，客观审慎。
最近我看到了一个词，或许能够概括出之前我做的一些努力：开放意识。
丹尼尔戈尔曼认为开放意识是一种大有裨益的注意力，它指的是你能够广泛地注意到周遭发生的事，但并不沉溺其中或者被细节牵着鼻子走。
在运用开放意识的时候，我们不会对身边正在发生的事情做任何评判、批评或抵制，只是单纯地感知一切。
保持开放意识的人虽然能注意到这些人，但不会受其干扰，而且他们能注意到正在发生的事情。
但在开放意识上，我还做的远远不够，还要做很多努力。
关于辅导和培养，我的一般做法是既不越俎代庖，也不放任自流，不过这里也有个度的把握。
如果把握不好这个度，就总会让人觉得不舒服，管得太多，别人会觉得你太罗嗦，不信任他，如果支持太少，又会觉得没有归属感，没有成长，特别是80后90后的新生代员工，对这些特别敏感。
所以既不能过之，又不能不及。
这个度也要因人而异，有些人基础差一些，那你就说的多一些，但这个说什么也有讲究，如果时间允许，我一般不会告诉他们任何在百度或者谷歌上找的到的知识，在这些地方能够找到的东西你来问我，说明你学习的主动性不强，或者说你想走捷径，对我有依赖，那不行，我会说，那些东西你自己去查，如果你问的是经验、技能，是冰山下的东西，我很乐意跟你分享，我希望你是自主的独立的，有主观能动性的。
好在技术研发部的同事都还是很好学的。
现在技术研发部成立将近一年，已经开始尝试建立自己的人才梯队，明年入职的新员工都会安排老员工来做带教人，要提高老员工的管理能力，这对他们做好研发工作很有好处，一个没有领导和管理经验的人如何为企业管理层研发针对性产品和服务呢?一个靠悟性，当然也要靠经验，要让他们亲身去体会，去感同身受管理者要思考的问题，管理者的难处。
有些员工可能会对管理人员有错误的认识，他们认为做管理就能指挥别人干活，自己就能轻松下来，等他们真的带人了会发现，指挥别人干活比自己干活更累，因为你要对结果负责，所谓的授权就是看着别人把自己擅长的事情搞砸，还要耐心的指导，你能做到吗?对于任务的分配，也首先要对下属的能力水平有了解，给他们的任务最好要略高于他们的能力水平，需要他们努力一下才能完成，但又不是遥不可及，不能拔苗助长，如果是遥不可及的任务就要辅导，要给资源，不能见死不救，不能让下属产生习得性无助，甚至产生逃避的心理。
事实上，我们现在有些项目是超出能力范围了，那就只能鼓励大家，共同探讨，突破自己。
对于团队氛围的打造，我们既要紧张也要活泼，关键是要激发工作热情、管理情绪，调整心态。
研发工作要求知识更新速度很快，每个研发项目都不同，同样的知识结构不可能胜任所有研发项目，因此需要不断进行知识更新，因此我们尤其要强调学习能力，这个学习能力地要体现在学习的主动性上。
我们的团队是开放、分享、合作、学习。
我想任何人都有善和恶的一面，关键是要营造一种好的氛围和好的环境，把大家善的一面激发出来，所以团队氛围一定要好。
当然，我在部门管理上还有很多的不足，我在与同伴进行分享学习的过程中，真正是在教学相长，取长补短，共同进步。
另外，还有代际差异的问题。
当高层开始面对80后的时候，你已经开始面对90后了，你做好准备了吗?《领导梯队》中说，通过互联网和其他方式，一线员工获得了令人难以想象的大量信息，他们有很大的自由空间去创新，影响运营结果和服务客户。
但由于一线经理的半军事化管理理念，员工们不会利用这种自由。
今天，员工希望获得过去被认为是少数人才知道的信息，希望可以参与到决策制定的过程中。
同时，他们也希望在工作方式上有一定的自由度。
在完成任务的过程中，他们既需要知道也需要自由。
确实如此，新生代员工对于自由的渴望的同时，又需要适当的指导，因为当一切都很顺利的时候，他们能够为自己的能力自豪，而当事情不那么顺利的时候，他们又希望把压力释放出去，这时候没有系统的培训和适时指导就成为了理所应当的借口。
因此，有限制的自由成为他们的不二选择，而一线经理在这件事上，除了要有极大的宽容去承受员工的指责，同时又要帮助员工去改变心态，让他们学会多角度思考，因为总有一天他们中的优秀者也会成长为一线经理，适当的让他们了解你的处境，也是对他们的一种培养。
随着企业的发展，对于一线经理来说，要面对越来越多的新生代员工，90后员工已经与80后员工有较多的差异。