领导梯队(解读)
《领导梯队》简析
《领导梯队》简析作者：拉姆·查兰如果问一位企业家：“未来十年您面临的最大挑战是什么？”恐怕十有八九的企业家都会回答是领导人才和接班人的培养。
是的，人才便是企业的第一资源，而《领导梯队》则告诉我们，如何把合适的人才放在最合适的领导层级上，最大限度地运用人才而使公司更为快速地发展。
下面我们以问答的形式解剖《领导梯队》此书。
1、问：如何理解“领导梯队”？答：把领导力发展分为六个阶段，分别为：从管理自我到管理他人、从管理他人到管理经理人员、从管理经理人员到管理职能部门、从管理职能部门到管理事业部、从管理事业部到管理业务群组、从管理业务群组到管理全集团。
2、问：为什么要把领导力发展分为六个阶段呢？答：因为六个阶段分别对应着公司职能的七个岗位：个人贡献者（管理自我）、一线经理（管理他人）、部门总监（管理经理人员）、事业部副总经理（管理职能部门）、事业部总经理（管理事业部）、集团高管（管理业务群组）、首席执行官（管理全集团）。
3、问：领导梯队的核心观念是什么？答：1）从公司体制内部提拔高素质人才，一是比外来人员熟悉公司运作流程，能更好更快地投入当前的工作中；二是公司自身培养的人才对公司有较高的忠诚度，跳槽率低。
2）追求能力与岗位的匹配，特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配。
4、问：为什么企业要借鉴这一套“领导梯队模型”？答：因为很多企业把人员配置在错误的领导层级。
举个例子，经理级别固然要承担部分业务，但更多的是安排部门的工作计划、知人善用、分配工作等，以便更好地提高整个部门的绩效。
如果一个经理总是做下一层级的业务工作，而忽略领导团队的工作，那么意味着不仅在做低于他薪水级别的工作，浪费公司资源，而且由于缺少对部门的工作规划，还会导致团队绩效的低下。
所以，“领导梯队模式”便是让企业回归基础性管理，追求能力与岗位的匹配。
简单的说，一个企业若想要获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色且符合岗位能力的领导者。
领导梯队(解读)课件
05
领导梯队的应用与实践
在企业中的应用案例
01
通用电气（GE）
杰克·韦尔奇通过构建领导梯队，实现了企业持续的业绩增长和人才发
展。他强调各级领导在各个发展阶段应具备的技能和素质，并推动各级
领导不断学习和进步。
02
微软
微软在面临市场变化和竞争压力时，通过领导梯队的建设，成功实现了
转型和升级。公司注重培养各级领导的战略眼光、创新能力和团队协作
集团高管
总结词
战略规划和资源配置
详细描述
集团高管需要具备战略规划能力，能 够根据公司战略制定集团的发展规划 和战略目标，同时需要较强的资源配 置能力，能够合理分配资源，实现集 团整体利益最大化。
03
领导力发展关键要素
清晰的角色认知
总结词
了解并明确自己在组织中的角色 和职责，是领导力发展的基础。
世界自然基金会
世界自然基金会在领导梯队的建设中，注重培养各级领导的生态保护意识、战略 规划和组织协调能力。这些能力有助于组织在全球范围内推动环境保护事业的发 展，实现人与自然的和谐共生。
THANKS
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建立有效的绩效评估和激励机制
总结词
建立有效的绩效评估和激励机制是领导梯队建设的核 心环节。
详细描述
组织应制定科学的绩效评估体系，对各级领导的业绩 进行客观、公正的评价。同时，应根据评估结果给予 相应的奖励或惩罚，以激发领导的工作热情和创造力 。此外，还可以通过股权激励、奖金制度等方式，进 一步激励领导为组织的发展贡献力量。
总结词
团队管理和业务能力
详细描述
这一阶段要求员工具备团队管理能力，如人员招聘、培训、评估等，同时要求具 备一定的业务能力，如销售、市场、产品等，目标是成为某一领域的专家。
《领导梯队》读书分享课件
一线经理
领导技能
时间管理
部分时间用在管理工作上。
工作理念
重视管理工作，而不是凡事亲力亲为。 通过他人完成任务。
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4
《领导梯队》--读书分享
第一阶段 从管理自我到管理他 人
✓转型可以概括为以下三个方面
界定和布置工作
包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、
组织结构、人员选拔和工作授权。
工作理念的重大转变，表现在3个方面： 1.需要接受长期计划下，公司业绩变化的缓慢速度，耐心细致地等待循
序渐进的公司转型。 2.如何听取董事会的意见。 3.善于向各种各样的人提出问题，并听取他们的意见，通过与各方面人
员分享自己的远见卓识来激发他们的兴趣，调动他们的工作热情。
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《领导梯队》--读书分享
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《领导梯队》--读书分享
第六阶段 从集团高管到首席执行官
领导力挑战的5个方面： 1.善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展。 2.设定公司发展的方向。 3.培育公司的软实力。 4.执行到位。 5.管理全球化背景下的公司。
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《领导梯队》--读书分享
第六阶段 从集团高管到首席执行官
对全面绩效进行评估
•策略一、从上司而不是从下属开始 上司必须反问自己，他们正在执行的何种事务阻碍了领导培养和下属业绩的提升，他 们也必须反思自身如何改变以提升绩效。 •策略二、寻找工作理念发生有利转变的证据 无论是成功还是失败，进行有关“教训”的讨论 检查经理的日程表 仔细倾听经理如何评价他们的下属 查看经理们站在某种理念立场所提交的计划 •策略三、以行为学习法作为领导培养的基本手段 行为学习法创造了一个“平行世界”的环境 •策略四、立即处理绩效缺口 当某人被提升到一个新的领导职位上时，此时就会出现绩效缺口
《领导梯队》阅读感想
《领导梯队》阅读感想在众多书籍中，曾详细阐述了员工的数个职级分类。
其中包括个人贡献者，经理之职意味着从管理自己迈向管理他人，总监则需从管理他人过渡到管理职能经理，事业部总经理负责从管理他人至管理职能部门，集团高管承担着战略规划之重任，而首席执行官尤其注重外部关系视角。
诚然，现实中绝大多数人难以拥有如此完美的晋升轨迹。
在此，我们仅探讨从个人贡献者到管理他人这一跨越。
在特殊的国内行情之下，诸多优秀的一线员工常常会被推至经理的角色，这对员工自身而言无疑是巨大的激励，对公司而言亦是合理的安排。
然而，在经历这一转变后的一段时间内，那些由优秀一线晋升而来的经理人员会陷入一个巨大的困惑期。
例如，会出现与员工抢事情做的情况。
以本人为例，曾在很长一段时间内，担心他人看到自己无事可做，害怕被抛弃，也担忧其他员工无法出色完成自己的工作，于是将所有精力都投入到一线工作中，从而形成了与员工的竞争关系。
还会产生无价值感。
当员工在奋力拼搏时，作为管理者不能再像从前那样拼命，只能成为背后的支撑者。
从一线工作中解脱出来后，失去了原本的忙碌感，便容易形成价值感的缺失。
再者，目标感也会发生变化。
一线员工通常有着极为精准的目标，且目标周期较短，只需紧紧盯着目标并完成即可。
但成为管理人员后，目标要么周期很长，如一个月实现平台的特定升级，要么目标难以量化，如实现营销的某项任务。
目标越遥远，坚守就越需要精力投入，有时甚至会产生完全没有目标的感觉。
那么，该如何迅速摆脱这一巨大的困惑期呢？书中提及的“帮助他人成功”这一观点令人豁然开朗。
管理者的价值感正源于帮助他人取得成功。
通过团队实现自身的理想和理念，这里不存在压榨、强迫与竞争。
对于管理层而言，通过帮助他人成功，也能获取更高的价值感。
同时，培养高格局也至关重要。
过度关注细节、沉迷于细节，便容易陷入其中。
格局是切实存在的，所谓格局，就是以未来的眼光审视当下，做出更有利于未来的决策。
管理层在一定程度上需要承担企业战略规划的责任，如果仅着眼于当下，势必会失去在未来的竞争力。
《领导梯队》读书笔记800字
《领导梯队》读书笔记800字这本书描述了几个级别的员工。
1.个人贡献者2.经理：管理自己到管理他人3. 总经理: 管理他人，管理职能经理4.事业部总经理：管理他人到管理职能部门5.集团高管：战略发展规划6. ceo: 关注外部关系自然，绝大多数人不会有我们这么一个完美的晋升发展路线。
我只想聊聊自己个人贡献者到管理服务他人的跨越。
特殊的国内行情，很多优秀的一线员工，会被推向经理的角色，这对于员工本身而言，是一种绝大的激励，对于公司而言，也是合理的。
然而，在一段时间内，对于从优秀一线晋升到经理角色的员工，会有一个巨大的困惑期。
和员工抢事情做拿我举例，我在很长一段发展时间，担心别人可以看到我无事可做，担心会被其他人抛弃，担心其他企业员工之间不能得到很好的完成我的工作，所以我们所有学生精力都投入到一线工作上，形成了一个员工的竞争环境关系。
无价值感当员工在拼命时，不能上去拼命，只能作为背后的男人。
从一线的工作解脱出来之后，失去了原本的忙碌感，就会形成价值感的缺失。
目标感一线员工，通常目标很精准，目标的周期都很短，紧盯着自己的目标，完成即可。
而成为管理人员后，目标要么是周期非常长，例如一个月实现平台的XX升级，要么是目标无法量化：实现营销的XX任务。
目标越远，坚守越需要精力，有时候会形成完全没有目标的感觉。
那么你怎样才能迅速摆脱这个巨大的混乱时期？帮助他人成功这是书中讲到的观点，让我醍醐灌顶。
管理者的价值感就是来自于帮助他人成功。
通过团队把自身的理想和理念做成功，这里面没有压榨，没有强迫，更没有竞争。
对于管理层而言，也会通过帮助他人成功，获取更高的价值感。
培养高格局关注生活细节，沉迷于细节，就会陷入细节。
格局是一个学生真实情况存在的东西，所谓经济格局，就是以中国未来的眼光看待自己当下，做出我们更加完善有利于我国未来的决策。
管理层进行一定程度上就要学习负担以及企业管理战略上的规划，如果只看当下，势必失去在未来的竞争力。
【读书笔记】《领导梯队》
时间管理 花大量时间和事业部班子人员沟通 工作理念 开放和善于学习的思维、关注他人的成功、重视选育事业部班子成员 领导技能 善于平衡短期与长期利益、实现可持续发展、设定公司发展方向、培训公司的软实力、激
发全体员工的潜能、确保执行到位、管理全球化背景下的公司
领导梯队
全面打造领导力驱动型公司
拉姆·查兰 (Ram Charan) 斯蒂芬·德罗特 (Stephen Drotter) 詹姆斯·诺埃尔 (James Noel)
关于作者
拉姆·查兰(Ram Charan) 排名世界第一的管理咨询大师 他没有自己的网站 没有自我宣传的包装 他的业务和声望都来自口碑 了解他的同行这样评价他： "他是印度的传奇人物，做顾问就是他的一生。"
大部分公司领导力问题的根源
公司过于注重管 理岗位的财务考
核指标
财务指标
领导技能 时间管理能力
工作理念
管理者从不关心下属的工 作理念是什么以及这些理 念与他的工作是否匹配
领导力发展的六个阶段
5 事业部总经理
（管理事业部）
6 集团高管
（管理业务群组）
7 业务战略规划、管理不同职能部门、熟练地与各方面的人共同工作、敏锐地意识到部
门利益点、有效沟通、兼顾长远目标与近期目标的平衡、对支持性部门的欣赏和支持
时间管理 花更多地时间分析、思考和沟通 工作理念 从赢利的角度考虑问题、从长远的角度考虑问题 领导技能 评估财务预算和人员配置的战略规划、教练辅导事业部（副）总经理、评估业务的投资组
领导技能 工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导/绩效评估
时间管理 从自己做事转变为带队伍做事；把越来越多的时间用于管理
领导梯队资料
领导梯队引言在现代社会中，领导者在组织中扮演着至关重要的角色。
他们的能力和素质直接影响着团队的效率和成就。
而建立一支强大的领导梯队则是组织成功的关键之一。
本文将探讨如何打造一个高效的领导梯队，以及领导者在梯队中的重要作用。
起步一个优秀的领导梯队不是一蹴而就的，它需要长期的培养和发展。
首先，组织需要明确制定领导发展计划，确定未来的领导需求和方向。
其次，建立有效的选拔机制，确保只有最有潜力和能力的人才才能进入梯队。
最重要的是，提供持续的培训和发展机会，不断提升梯队成员的领导能力。
培养领导力领导力是一个复合的概念，包括领导者的个人素质、能力和行为。
在培养领导梯队时，组织需要重点关注以下几个方面： - 沟通能力：领导者需要具备优秀的沟通能力，能够清晰表达自己的想法并有效倾听他人意见。
- 团队合作：领导者需要擅长团队合作，能够有效地与团队成员协作，实现共同目标。
- 决策能力：领导者需要具备良好的决策能力，能够在压力下做出明智的决策。
- 情商：领导者需要具备高情商，能够处理人际关系，化解矛盾，激励团队。
领导者的作用领导者是领导梯队的核心。
他们应该成为榜样，激励和指导团队成员，引导团队朝着正确的方向前进。
领导者需要具备以下几个关键特质： - 坚定信念：领导者应该有坚定的信念和目标，能够带领团队克服困难，实现目标。
- 责任感：领导者应该有强烈的责任感，愿意为团队的成功负责任，不推卸责任。
- 鼓励和支持：领导者应该鼓励和支持团队成员，激发他们的潜力，帮助他们克服困难。
结语一个强大的领导梯队是组织成功的基石。
通过有效的培养和发展，建立一个高效的领导梯队，将有助于提升组织的竞争力和创新能力。
只有通过不断地投入和努力，才能打造一个真正称职的领导梯队，引领团队迈向成功的道路。
打造人才辈出的领导梯队--读《领导梯队
打造人才辈出的领导梯队--读《领导梯队》有感一、对《领导梯队》一书的认识《领导梯队》一书重点阐述如何构建领导力体系架构，使领导人才的培养有计划、有步奏、可预见的进行，为企业打造从一线经理人到公司CEO的人才梯队提供了完整的解决方案。
《领导梯队》一书定义了具有一定规模的公司典型的领导层级，即：从个人贡献者到一线经理人，从一线经理人到部门总监，从部门总监到事业部副总，从事业部副总到事业部总经理，从事业部总经理到集团高管，从集团高管到公司CEO这六个领导层级，以及各个层级间，从工作理念到领导技能以及时间管理方面的逐级变化和相应的具体内容。
读《领导梯队》之后，从公司层面到个人层面有这样三个体会。
从在公司层面：1. 领导梯队的核心内涵不是培训、辅导、教练，而是公司各层级人才建设及领导适岗要求、评定、改善的一个完整体系。
它要求从公司的人员提拔、培训、教练辅导、领导干部的绩效考核都应该在这样一个体系的指导下运行。
比如，在领导梯队的理念下选择各级领导人才和继任人才；在领导人才上岗前，就要尽可能的为他本领导阶段所需的各项技能安排相应的任务，提供练习的机会，这在事业部副总经理以上的领导阶段显得尤其重要；在领导人才上岗后，要明确提出新任领导在工作理念、领导技能、时间管理方面的转变；同时，在上级领导的监督、教练和辅导的的配合下，人力资源部门和直接上级还要注意观察新任领导的转型情况，并及时给与反馈和纠正，使新任领导迅速完成转型，适应新岗位的要求。
2. 在公司内部建立领导梯队体系，一样可以自行打造公司人才辈出的领导队伍。
当今社会，优秀的管理人才总是稀缺资源，从外部寻找合适的领导干部只可偶尔为之，不可以成为公司的人才战略。
在公司内部建立领导梯队体系，可以帮助公司培养越来越多的各层级人才，及时发现领导力转型困难的领导，排除领导梯队内部流动性的阻滞。
同时，如果各级领导都能够拥有与领导层级相适应的工作理念和领导技能，这本身对于下级领导人才的成长和选拔产生积极的影响，从而在各个层级上为公司提供下一领导层级的继任候选人。
领导梯队读后感
领导梯队读后感领导梯队读后感这几天有幸拜读了拉姆查兰的《领导梯队》一书，此书的总结的管理方法和观点是基于包括美国通用电气在内的一百多加公司的管理样本中提炼出来的，是凝聚了这么多优秀的企业多年来的不断成长总结出的管理智慧的精髓。
管理是一门方法和艺术的结合的学问，是要在实践逐渐提升的，基于此种原因，才导致任何一种管理方法和在不同的情境和时空下所产生的结果是大相径庭的。
管理更强调“人”，但是人的想法和动机又是时刻在变化的。
所以管理更多的的是一种理念而不像数学等理科类那样能量化同时也是放之四海而皆准的，掌握了之后就可以很机械的套用。
管理绝不可如此，管理的最核心的'观念就是要因地治宜，不可教条，管理只有来源于实践才能更有力的指导实践。
管理注重思考、观察、甄别、判断，要有方向感，这就注定管理人员一定不能事必躬亲，因为任何个人的精力是有限的，只有激活组织的能量才能产出更多的成果，才能让组织成长和升华，以试行瞬息万变的环境。
本书中重点阐述管理的三个纬度(管理技能、时间管理、工作理念)和管理的六个不同阶段(我理解可以粗化成两个阶段管理自己和管理他人，其他五个阶段都是管理他人的只不过管理半径和管理的层级不同，更高级的管理是管理和协调下一级管理者)。
管理技能，管理者最核心的技能是沟通技能，只有有效的沟通才能获取多方面的信息来为决策做支持。
同样管理者要掌握教练的指导技能，指导不同下属完成一项共同的任务。
时间管理，要求管理者要有明确的结果导向，在一定时间内创造价值。
工作理念，要求管理者要有经营理念个全局理念，要整体看待工作，所做得事情是否对组织产生价值，是否促进组织成长，是否适应外部需求，是否符合社会的正向的价值观。
由于没有对本书做到很深得精读和理解，故比感悟还跟肤浅，同时高铁也块到站了，就此止笔。
领导梯队心得范文
领导梯队心得范文《领导梯队》中提到：领导者必须清醒地认识到，在职业发展方向上，今天的大多数员工比过去的员工更加务实和清醒。
他们知道真正的工作保障是具备生存的技能，清楚自己的职业发展路径。
因此，他们渴望职业发展机会。
这个现象是否在中国也真实存在?也许对大多数学生来说，他们对职业发展路径还很迷茫，但有工作经验的员工是否更加清晰?无论员工职业路径是否清晰，对一线经理来说都是一个机会，都是激励和引导员工的契机，而我们要做的仅仅是摸清员工的状态。
对于已经有清晰职业发展路径的员工来说，寻找到员工发展和企业发展的共同目标，找到共同的利益诉求点，将是非常有利的局面。
而对于尚未有清晰职业发展路径的员工来说，帮助他们建立起与企业发展相适应的职业发展路径，会是一个非常好的机会，提升职业稳定性，以及企业的战斗力。
在时间管理方面，是我需要重点提升的。
我时常觉得时间不够用，分身乏术。
今年我有意识地抓一些重点项目，在一些我认为不是特别重要的项目上，基本上只把最后一关。
但是有很多时间还是放在技术上，和外部沟通的时间较少。
明年，随着部门成员能力的提升，我有机会把时间和精力放到更有突破性的项目上，放到团队的发展方向上。
最后，我想说，集团组织大家学习《领导梯队》，从研发中心角度上讲无疑是一个利好。
一个只追求短期财务目标的企业是不会关注领导力发展，更不会投入研发，通过这次学习，也能更加坚定研发中心的发展，稳定研发中心的军心。
另外，我想补充一点，阅读《领导梯队》不要只关注自己的层级要做的事，更要了解高层级领导者的关键技能，一方面它可能代表了你未来的发展方向，另外一方面会帮助你站在领导的角度思考问题。
例如，如果你知道越高层级需要越有全局意识，需要统筹各方利益，着眼于企业的未来发展，那你就能理解为什么领导不会永远护着你，因为他需要关注各部门的共同发展。
那么，你在做决策或者创建团队氛围的时候就要更加关注成员的跨部门合作性、开放性，做好成员的心理建设，让团队成员有心理准备，这样团队才能稳定。
领导梯队
领
导
梯
队
—全面打造领导力驱动型公司
1
导 论
当前，中国企业在领导梯队建设方面存在四类问题：
临时抱 佛脚型
• 平时重视不够，一旦机遇来临，各级领导人才无论是人数还是能 力都捉襟见肘，只好求助“猎头公司”，常常错失成长的良机；
无从下 手型
• 领导虽然重视，但人才培养观念落后、缺乏系统、方法欠佳，大 多数企业没有建立起领导人才“胜任能力模型”，甚至不清楚自 己到底需要什么样的人才，更谈不上如何培养； • “士兵当做排长用，排长当做连长用，连长当做团长用”，导致 人岗错配、管理问题层出不穷，战略执行难以到位；
非全面绩效 绩效缺口
第2章
业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准
五、实现全面绩效的策略
策略一：从上司而不是从下属开始
管理太细了 （在错误的层级上工作）
错误的工作理念 （只关注某项内容）
没有选择正确的工作内容 （尚未开发出选择方面的技能）
巨大的绩效缺口
上司怎样造成绩效缺口和领导梯队阻滞
25
第2章
19
第2章
业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准
（3）较差绩效：
低于大多数运作、技术和专业方面的绩效要求； 偶尔显示出必要的领导力，但更多的时候缺乏这一点； 很少通过建立和维系建设性的工作关系完成任务； 较少参与社区活动； 需要老板花很多时间来指导； 他的离职不会引起老板的关注。
业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准
其他常见的由上司引起的绩效问题的原因：
未能修复已出现问题的能力 糟糕的工作界定 沟通匮乏、资源不足 缺乏绩效标准 偏袒某些对象
不合理的组织结构
工作设计不合理 割裂的或是不存在的流程 权力或威望的分布不合理 不合适的人员配备
《领导梯队》阅读感想
《领导梯队》阅读感想在管理领域耕耘近十年之久，当读完这本书时，顿感犹如醍醐灌顶，茅塞顿开。
尽管此前也接受过一些管理培训，对诸如管理分层、分级等术语有所了解，但诚如书中错误案例所描述的那般，自己一直带着旧有的习惯和工作方式去履新，更不必说领导方式、工作理念以及时间管理等方面了。
或许，这便是一直自我调侃的“野蛮生长”吧。
职业成长实则是一幅折线图。
从一个岗位晋升至另一个岗位，并非是直线的延伸，而是呈现出一个约50 或 60 度的拐角。
于这个职业的拐点处，需要应对的不仅仅是显性的财务数据，更多的是隐性的软性目标。
例如，对业务未来 5 至 10 年持续性的判断，对聚焦的新业务线的取舍，团队梯队能否顺利衔接，后备人员能否支持新业务的发展等等。
当然，还有个人对自身工作职责的重新界定，由重新定义工作延伸出的个人时间管理、工作方式是否也在同步转变。
关于团队的管理究竟应该模式化还是个性化，这是我一直以来都在思索的问题。
在阅读本书的过程中，当了解了作者对于一线经理、职能负责人、事业部副总经理的工作理念分析后，答案实则不言而喻。
管理的对象是人，而非物或流程。
工作理念需从自己负责转变为帮助他人获得成功，进而选择合适的人才担任合适的岗位，视野要从关注事务向关注业务盈利性转换。
团队的管理应鼓励个性化，这也从另一方面强调了自己应对不同类型的员工有更强的包容性，去发现每个人的优点，进而组合形成团队的聚合战斗力。
管理需要更新，这种更新不应仅仅局限于专业知识，还应涵盖个人视野。
在商业社会中，我们不但需要有仰视，更需要有平视，因为产品需要接地气，部门需要被更多的人所了解。
尽管一直从事销售工作，但不擅长交际也不喜欢交际的我，从管理能力的发展角度来看，这无疑将是一个致命的短板，也需要开始改变自己了。
关于这本书，感悟颇多，同时也有许多不甚理解的专业术语，仍需结合工作实践进行再度研读。
《领导梯队》简介
领导力开发的系统模型 绩效提升的行动指南 继任计划的全新方法 教练辅导的强大支持 职业发展的权威
领导梯队
全力打造领导力驱动型公司
The Leadership Pipeline
【美】拉姆·查兰（Ram Charan） 斯蒂芬·德罗特（Stephen Drotter） 詹姆斯·诺埃尔（James Noel）
作者简介
拉姆· 查兰
全球范围内享有盛誉的公司董事会和商业领导人的 咨询顾问，涉及的内容包括公司治理，以及建立领 导梯队模型以实现组织成长方面。 是杰克· 韦尔奇最推崇的管理咨询大师之一，在为 GE、杜邦等世界500强企业CEO提供咨询和教练辅 导的近40年中，他的穿越时空的哲学理念、卓越的 商业洞察力和深邃的管理思想，总是将复杂的商业 问题化繁为简，剥离出它们最基本的元素，帮助企 业家们聚焦重点、突破自我、与时俱进，赢得了商 业界广泛的赞誉和推崇。
工作理念
开放和善于学习的思维 关注他人的成功，间接获得成功 重视选育事业部班子成员
首席执行官-管理全集团
领导技能
善于平衡短期与长期利益，实现可持续 发展 设定公司的发展方向 培育公司的软实力，激发全体员工的潜 能 确保执行到位 管理全球化背景下的公司
时间管理
不能忙于外部应酬而忽略内部管理 要在公司软实力建设方面投入时间
从本质上讲，这个模型反映了任何一个公 司的管理层级。 在小公司，首席执行官与大公司的事业部 总经理类似，部门总监常常被归类到公司 团队成员。 在大公司，从员工成长为首席执行官，需 经历六个发展阶段，每个阶段都是一个重 大的转折。你可以在六个阶段中，找到与 你匹配的那个，运用该模型。
《领导梯队》拉姆查兰模型--领导力发展的六个阶段
《领导梯队》拉姆查兰模型--领导力发展的六个阶段21世纪领导者的主要能力特征1.高成就动机与自我激励2.崇尚团队协作与激励他人3.善于识别机会与风险4.具备见微知著的战略洞察力5.勇于创新与变革6.擅长识人用人育人7.善于学习与不断进取8.乐于接受新的挑战与坚忍不拔9.能够有效协调各利益相关者普通职员与经理差别到底在哪？《领导梯队》是拉姆·查兰的经典之作，被誉为“领导力开发的圣经”。
该书全面、系统、深入地阐释了世界卓越企业的领导梯队建设体系，为我们提供了如何打通从普通职员如何晋阶到首席执行官全部职场宝典。
因大多数人离副总裁及CEO职位较为遥远，我们着重了解下普通职员如何升职到一些经理这一进程，以便自省领导力方面的缺位。
第一阶段转型：从管理自我到管理他人在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战，忽略与直接下属的沟通重要性，不愿意花时间去倾听下属的意见，还是按照以往的工作套路去完成任务。
更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。
无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战，这主要体现在3个方面1）把下属提出的问题当成是障碍；2）补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作；3）拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败4）没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观第二阶段转型：从管理他人到管理经理人员这第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几乎没有差别。
但其实部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面有着重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型，总监们只是敷衍了事，将给公司带来严重损失。
部门总监负责的是公司中人员最集中的部门，完成绝大部门的生产性任务其结果直接与公司的产品和服务紧密相连。
可以想象，部门总监如果不能胜任自己的岗位，工作质量和工作效率将会受到多大影响！事实上，他们的工作很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势。
领导梯队(解读)
时间 • 遵守考勤-按时上下班 管理 • 按时完成任务-通常就是短期的时间安排
领导 技能
• 技术或业务能力 • 团队协作能力 • 为了个人利益和个人成果建立人际关系 • 合理运用公司的工具、流程和规则
一线经理
• 通过他人完成任务 • 下属员工的成功 • 管理性工作和修养 • 像一位真正的管理者 • 正直诚实
20 2.从管理他人到管理经理人员
部门总监错位的五种现象
授权问题
由于对权力分散的挫折感，使决策变得集中且缓慢
绩效管理问题
不能正确指出下属问题，指明努力的方向，下属会失去目标
团队建设问题
仅仅把下属当作单独的个人，助长个人主义，影响团队信息共享和协同支持
仅仅局限于完成任务的思维模式
不能充当下属导师的角色，忽略战略文化方面的问题
所有指标中，最重要的是培养一线经理，使 他们对新的岗位做好准备
缺乏经验的一线经理，可塑性很强，他们会 模仿上司的一言一行，上司需要做好榜样
部门总监必须要向一线经理传达正确信息， 教练辅导是一种更加互动的方式
部门总监必须有全局战略思维。他们在向下 属传达公司发展目标时发挥重要的作用
23 2.从管理他人到管理经理人员
在部门内部配置各种资源
• 通过资金调配，技术资源调配，以及人员配置，来提高工作效益
有效协调各部门工作
• 在经理和员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门见顺畅的流通
22 2.从管理他人到管理经理人员
帮助部门总监实现领导力转型的目标和指标
• 工作效率提高的程度 • 工作质量提高的幅度 • 教练辅导的频率和效果 • 提升或者为其他部门输送一线经理的人数 • 新任一线经理的成功率 • 工作中的团队合作 • 在新的领域中团队合作
《领导梯队》读书笔记（1）：领导力发展的六个阶段
《领导梯队》读书笔记（1）：领导力发展的六个阶段笔记说明《领导梯队第 2 版》这本书，是李笑来老师推荐的，是他的一个社群的必读书籍。
我刚开始看的时候就同步推荐部门同学一起看，也说过这个要成为我们团队成员必读书。
然后只有我自己看完了，部门几位同学看了几章就看不下去了。
大概是因为这本书中文版翻译的不太好，加上讲的内容离一线执行同学或者基层经理有点远。
他们平时更多的在想怎么去把功能优雅快速的开发出来、怎么去提高自己的技术；怎么提高小组开发能力、产出速度。
这本书主要讲的是公司里的领导梯队建设。
关于一线同学，更多的是看专业技术书和适量的自我管理、执行力方面的书。
关于中基层经理怎么提高管理效率，或者说怎么提高中基层团队整体产出方面的书，推荐另一本《格鲁夫给经理人的第一课》，后者我也正在看，后续也会整理笔记。
后续就不再将这本书列为团队必读书籍了，改成大家对管理岗的一些做法不理解时、或者单纯想了解时，不用看那么长的原书了，翻翻我这个笔记就可以了。
当然，因为这本书也充实了自己相关知识，并且是梯队建设方面很好的参考，所以也是为了自己以后方便的快速查阅。
还有就是当我们团队梯队里的经理工作理念不对时，扔出笔记链接，让他看相关章节的笔记，也很方便。
恩，这也是写文章、做笔记、写文档的好处，同一个问题再出现，或者对多个人讲相同的事情，扔链接、仍链接……这篇笔记基本是摘要书中重点部分，心得的话后续再写。
一方面管理这块我的经验积累偏草根，难等大雅之堂，科学性的处于入门学习阶段，更多的心得应该是以后产生。
另一方面想让团队同学尽快了解到这块的知识。
恩，学到了，就再也回不去了……前后花在这本书的时间还挺长，第一遍9 个小时看完，第二遍就是做这篇笔记的时候，又看了 10 个小时左右。
以下就是原书摘要式的笔记。
导论在介绍领导梯队模型以及该模型的工作原理之前，我们将向你展示当领导者供给无法及时跟上时，领导者的需求如何发生变化。
发现和培养领导人才面临的困境：新经济、全球化和公司事业•随着公司的成长，公司的创始人和首席执行官必须改变自己的工作内容。
读《领导梯队》有感
读《领导梯队》有感每一个从优秀到卓越，实现基业长青的公司，其关键因素就是企业在持续成长过程中实现了从“市场驱动”，“创新驱动”到“领导力驱动”的转型。
员工作为企业最重要的资源，如何不断发展培养员工的领导力以促进企业成长与转型?管理咨询大师拉姆.查兰的领导力开发经典著作《领导梯队》不但在战略层面明确了领导力发展的方向，而且在操作层面界定了领导力发展的关键方法与步骤。
它系统地阐述了领导力发展的六个阶段(6P)：管理自我，管理他人，管理经理人员，管理职能部门，管理事业部，管理全集团;并指出每阶段领导力的发展都应该从领导技能，时间管理和工作理念这三个关键方面进行提升以进行实现。
读百本好书，不如好书读百遍。
书中提到：每个领导力发展阶段都需要发展三个关键方面：领导技能，时间管理，工作理念。
管理大师彼得·德鲁克在其经典著作《The Effective Executive》中也指出两个重要观点：一是管理者的工作必须有效，二是有效性是可以学会的。
这说明卓有成效的管理和领导并不是某种与生俱来的特别天赋，它是可以通过后天努力进行学习和掌握的。
一个员工从被管理者角色转变到管理者角色，再走向领导岗位，除了领导的教练和辅导外，自己更要经历一番艰苦的心路历程，才可能真正地从思想上和行动上转型过来。
回想以前我刚从个人贡献者转变到一线研发经理时所遇到的种种问题以及解决问题后的成长，心中百味从生。
我现在正处于第2阶段到第3阶段的发展过程中，对书中第1章，第2章，第3章很感兴趣，反来复去地读了很多遍。
对书中很多思想表示认同的同时也感触甚多。
管理自我是领导力发展的起点与基矗领导力发展的第一阶段就是从管理自我到管理他人。
管理自我包含了自我约束，自我学习，自我改善，自我更新四个层面的意思。
它不单单只存在于领导力发展的第一阶段;事实上领导力发展的每个新阶段起点，都需要根据新岗位要求重新定义自己职责并自我约束，自我学习新知识技能，自我改善工作方法，自我更新工作理念和行动。
领导梯队领导力发展的六个阶段
领导梯队：领导力发展的六个阶段在大公司，从员工成长为首席执行官，需要经历六个领导力发展阶段。
每一个阶段都是一个重大的转折，不可能通过读一本书或者参加几天的培训课程就可以学会。
本书旨在帮助领导者了解每一个阶段所需要的领导技能、时间管理能力和工作理念，同时，帮助他们熟悉领导工作的特点，一旦掌握了每个阶段的要求和面临的挑战，领导者就能更好地适应领导力发展的要求，加速自己的成长。
随着领导职务的晋升，面对着日益复杂化和规模化的业务，领导者可以通过了解六个领导力发展阶段的要求提高工作的主动性，增强自己的信心。
本书前六章将提供胜任各领导力阶段所需的知识和工具。
在阅读每一章节时，你自然会联想到自己的公司，也许会问自己，我们的公司如何定义和区分每一个领导力阶段呢？可能的情况是：你会立刻联想到一个（或者多个）适用于你公司的转折点，而这个转折点却没有在我们的领导人才培养模式中提到，当然，肯定还存在其他转变阶段，但它们太小或者还不具备可视为主要阶段的条件。
比如，在许多全球性的跨国公司，有同时负责几个国家业务的总经理和高管人员，这些地区高管人员直接向全球消费产品负责人汇报。
虽然这些全球消费产品负责人管理业务群组负责人，但是他不是公司的负责人，因为他需要向首席执行官或者总裁汇报，他们没有真正的实权，我们的目的是把他们划分到业务群组负责人行列，即使这样他也可能管理几个业务群组负责人。
同样，你可能会想为什么从团队成员到团队领导者不是一个转折阶段。
第一，这通常是第一阶段（从管理自我到管理他人）的一个部分。
第二，团队领导者常常在人员选择和奖励上不像一线经理那样有决定权。
第三，团队领导者的工作重点通常是技术或专业问题（例如，完成一个项目），而不包括其他管理职能。
每家公司都有自己的特性，可能至少有一个领导力阶段与众不同。
但是在领导梯队模型的六个阶段中，你可能会找到一个与之相匹配的阶段。
当你与每一个阶段协调合拍时，我们相信你会明白，领导梯队模型如何适用于你自身和你公司的情况。
路烽领导梯队听后感
路烽领导梯队听后感《路烽领导梯队》这本书很有意思，因为每个人都能在中间找到自己的位置，都能够对号入座，看到自己的过去，甚至预见自己的未来，相信每个人读这本书都会有不同的感受，下面我仅从研发中心、技术研发部、我个人的角度来谈谈读这本书的感悟。
《路烽领导梯队》是一种领导力发展阶段的理论学说，类似于发展心理学中各家对人的发展进行阶段划分。
但两者也有明显的区别，尽管《领导梯队》中明确了成为一个卓越的领导者需要经历哪些阶段，但这些阶段与年龄的相关性并没有个体发展阶段那么密切，如果能够快速转变自己的观念，短时间内接受更多的历练，70后，甚至80后成为首席执行官都有可能，因此《领导梯队》它的实操性和指导意义更强。
《路烽领导梯队》中，虽然将管理人员分为7个层级，6个发展阶段，但不同的企业并不是严格按照对应的层级来安排人员，尤其是如今企业的组织结构越来越扁平化，就意味着在许多公司并没有7个层级，那么对每个层级的要求也会相应发生变化。
例如，即使你在某家企业处于一线经理的岗位，但你仍可能需要具备部门总监的领导力。
下面，我将以自己为例，提出我所在的层级、需要的工作理念、领导技能、时间管理（我认为工作理念最为重要，最先阐述），以及在实际工作过程中碰到的问题和解决问题的方法。
今年年初的时候我被任命为研发中心的协调人并协助管理技术研发部的日常事务。
年初立项的时候，领导并没有给我分配很多研发项目，我能感觉到领导有意想让我多做一些管理工作。
虽然没有直接的说，但是我想人并不是在某个岗位上才要承担某些责任，而是当你主动承担起某些责任的时候你才会被放在这个位子上，而且这个时候的研发中心确实需要这样一个角色去做一些工作。
现在看了《领导梯队》这本书，我想这应该算是一次工作理念的转变吧。
面对这样的情况，我首先要给自己定位，找准自己的方向，哪些事情要管，哪些事情要抓，哪些事情要放，在做事之前，先要找准自己的位置。
按照《路烽领导梯队》的模型，我应该处于一线经理的位子，但是光有这些还不够，按照目前的情况，我仍需要做一些个人贡献者的事务，以及掌握一些部门总监的技能。
领导梯队的读书心得
领导梯队的读书心得领导梯队读书心得篇1《领导梯队》这本书很有意思，因为每个人都能在中间找到自己的位置，都能够对号入座，看到自己的过去，甚至预见自己的未来，相信每个人读这本书都会有不同的感受，下面我仅从研发中心、技术研发部、我个人的角度来谈谈读这本书的感悟。
《领导梯队》是一种领导力发展阶段的理论学说，类似于发展心理学中各家对人的发展进行阶段划分。
但两者也有明显的区别，尽管《领导梯队》中明确了成为一个卓越的领导者需要经历哪些阶段，但这些阶段与年龄的相关性并没有个体发展阶段那么密切，如果能够快速转变自己的观念，短时间内接受更多的历练，70后，甚至80后成为首席执行官都有可能，因此《领导梯队》它的实操性和指导意义更强。
《领导梯队》中，虽然将管理人员分为7个层级，6个发展阶段，但不同的企业并不是严格按照对应的层级来安排人员，尤其是如今企业的组织结构越来越扁平化，就意味着在许多公司并没有7个层级，那么对每个层级的要求也会相应发生变化。
例如，即使你在某家企业处于一线经理的岗位，但你仍可能需要具备部门总监的领导力。
下面，我将以自己为例，提出我所在的层级、需要的工作理念、领导技能、时间管理我认为工作理念最为重要，最先阐述，以及在实际工作过程中碰到的问题和解决问题的方法。
今年年初的时候我被任命为研发中心的协调人并协助管理技术研发部的日常事务。
年初立项的时候，领导并没有给我分配很多研发项目，我能感觉到领导有意想让我多做一些管理工作。
虽然没有直接的说，但是我想人并不是在某个岗位上才要承担某些责任，而是当你主动承担起某些责任的时候你才会被放在这个位子上，而且这个时候的研发中心确实需要这样一个角色去做一些工作。
现在看了《领导梯队》这本书，我想这应该算是一次工作理念的转变吧。
面对这样的情况，我首先要给自己定位，找准自己的方向，哪些事情要管，哪些事情要抓，哪些事情要放，在做事之前，先要找准自己的位置。
按照《领导梯队》的模型，我应该处于一线经理的位子，但是光有这些还不够，按照目前的情况，我仍需要做一些个人贡献者的事务，以及掌握一些部门总监的技能。
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★纯粹管理工作 • 选拔人才 • 分配工作 • 评估下属 • 教练辅导
高管必须擅长
• 战略规划
★主要区别体现在• 调配资源
接触专业外的内容 • 工作理念
• 制定战略
• 时间管理
• 跨部门协作
• 领导技能
• 提高核心能力 • 评估业务 • 培养下属
• 争夺资源
• 适当授权
集中在经营理念 • 洞察机遇 • 权衡取舍 • 平衡利益关系 • 培养领导人才
领导技能
制定业务战略规划/管理不同职能部门/熟练地与各方面的人共同工作/敏锐地意识到部门 利益点、顺从沟通/顾虑长远目标与近期目标的平衡/对支持性部门的欣赏和支持
6. 集团高管
（管理业务群组）
工作理念 时间管理
领导技能
开放和善于学习的思维/关注他人的成功/重视选育事业部班子成员 花大量时间和事业部班子人员沟通 评估财务预算和人员配置的战略规划/教练辅导事业部经理/评估业务的投资组合策略 冷静客观地评估管理的资源和核心能力/发现和管理新的业务
A
一线经理
• 通过他人完成任务 • 下属员工的成功 • 管理性工作和修养 • 像一位真正的管理者 • 正直诚实
• 年度时间计划-时间安排、项目进度 • 与下属沟通的时间-自己与下属需要的时间 • 为部门和团队工作设定时间方面的优先次序 • 与其他部门、客户和供应商沟通的时间
• 制定计划-项目计划、预算计划和人员计划 • 工作设计与获取资源 • 人员选拔与教练辅导 • 授权与奖惩激励 • 绩效监督与评估 • 为部门发展建立上下左右的良好关系
在部门内部配置各种资源
• 通过资金调配，技术资源调配，以及人员配置，来提高工作效益
有效协调各部门工作
• 在经理和员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门见顺畅的流通
A
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2.从管理他人到管理经理人员
帮助部门总监实现领导力转型的目标和指标
• 工作效率提高的程度 • 工作质量提高的幅度 • 教练辅导的频率和效果 • 提升或者为其他部门输送一线经理的人数 • 新任一线经理的成功率 • 工作中的团队合作 • 在新的领域中团队合作
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1.从管理自我到管理他人
转型的三个方面
界定和布置工作
• 包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织架构、人员选拔 和工作授权
提高下属的胜任能力
• 通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力， 从而高效开展工作
建立人际关系
• 建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户）坦率交流与相互信任和
• 将高层战略传达给基层员工，将基层员工执行能力反馈给战略制定者。不做“混凝土层”。
要理解，管理深度的缺乏通常是源于公司对部门总监层面的要求不够
• 要求他们参与长期计划及拓展预算，为他们提供机会展现自己成为事业部副总经理的潜力。
A
23
3.从管理经理人员到管理职能部门
成熟度的要求
成熟：职能部门的领导者要创造出新的职能结构来更好地支持公司的要求 他们需要将结构从集中式改为分散式、同时忍受转变带来的困难
A
4
2.驱动企业持续增长三阶段
第一阶段
市场驱动型
第二阶段
创新驱动型
第三阶段
领导力驱动型
A
5
3.中国企业在领导梯队建设方面的 问题
无从下手 临时抱佛脚
重事轻人 拔苗助长
A
6
4.组织持续发展之痛
1
“帕金森定律”——组织麻痹病
一个不称职的管理者，可能有三条出路：
申请退职，把位子让给能干的人；
让一位能干的人来协助自己工作；
4. 事业部副总经理
（管理职能部门）
工作理念 大局意识，长远思考/开阔视野，重视未知领域
时间管理 花时间学习本专业以外的知识
领导技能
管理自己专业外的其他工作/新的沟通技巧/与其他部门协作、争夺资源 制定业务战略实施计划
A
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4.领导梯队模型总览
5. 事业部总经理
（管理事业部）
工作理念 时间管理
从赢利的角度考虑问题/从长远的角度考虑问题 花更多地时间分析、思考和沟通
初任经理的三项重要工作
内容
个人贡献者
工作 理念
• 通过个人能力完成任务 • 高质量技术或专业化工作 • 遵循公司的价值观
时间 • 遵守考勤-按时上下班 管理 • 按时完成任务-通常就是短期的时间安排
领导 技能
• 技术或业务能力 • 团队协作能力 • 为了个人利益和个人成果建立人际关系 • 合理运用公司的工具、流程和规则
我应当具备哪些新的管理技能？
A
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3.领导梯队模型与传统领导力体系 区别
传统领导力体系特点
点线 发展
系统性 发展
静态 发展
动态性 发展
业绩 导向
成果性 导向
领导梯队模型体系特点
A
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4.领导梯队模型总览
★兼顾个人与团队 • 工作计划 • 知人善任 • 分配工作 • 激励员工 • 教练辅导 • 绩效评估 • 时间管理
A
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4.领导梯队模型总览
1. 个人贡献者
（管理自我）
工作理念 通过个人能力完成任务/高质量的技术或专业化工作/遵行公司的价值观 时间管理 遵守考勤—按时上下班/按时完成任务—通常是短期的时间安排 工作技能 技术或业务能力/团队协作能力/人际关系/合理运用公司的工具、流程和规则
2. 一线经理
（管理他人）
任用两个水平比自己更低的人当助手。
2
“彼得原理”——魔咒
在组织层级中，每个员工都可能晋升到他/她不胜
任的阶层。
A
7
5.跨越从优秀到卓越的天堑
卓越企业不仅业绩出众，更重要的是”人才辈出“。
判断一个企业家是否伟大的标准绝不仅仅是看他在任 时公司的业绩，更重要的是他离任后公司的发展， 而这主要取决于他对各级领导人才 和未来接班人的培间管理 领导技能
系统性发展 动态性发展 成果性导向
目录页 第一部分：领导梯队模型的概述
A
9
1.领导力发展的六个阶段
阶段6 阶段4 阶段2
阶段5 阶段3 阶段1
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1.小公司领导力发展模型
阶段2
阶段3 阶段1
A
11
2.领导梯队转型的三角模型
工作 理念
时间 管理
领导 技能
什么事情对我来说是最重要的？ 我应当把时间重点花在哪些方面？
发全体员工的潜能/确保执行到位/管理全球化背景下的公司
A
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从管理自我到管理他人 1 从管理他人到管理经理人员 2 从管理经理人员到管理职能部门 3
6 从集团高管到首席执行官 5 从事业部总经理到集团高管 4 从管理职能部门到事业部总经理
目录页 第二部分：领导梯队模型的详解
A
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1.从管理自我到管理他人
在公司内部，必须给予每位员工平等的倾听机会。
在职能部门各个层级安排与员工的例行倾听会议是绝对必要的，这是建立“纳谏能 力”和在危险与机会出现前觉察它们的唯一方法
A
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3.从管理经理人员到管理职能部门
识别职能紊乱的信号
识别经理出现问题的三个方面的症状： 无法从项目运作导向转变到战略导向 • 缺乏经营业务的整体思维 • 缺乏长期考虑，更多关注短期 • 缺乏将职能活动与业务目标相联系的职能战略 • 忽视公司的职能部门标准、需求、政策和规划 不能重视和应对不熟悉或兴趣不大的工作 • 把时间花在熟悉的人和领域上，对不熟悉的不愿意投入时间 • 在薪资、奖金和预算方面表现出对熟悉部门的偏爱 • 职能部门内的人员流失率高于正常比率 作为领导者的表现不成熟 • 不愿意扮演领导者，而更愿意做执行者 • 不相信他人，尤其不相信不熟悉的职能部门的下属 • 不能授权，必须掌控所有事情 • 倾听能力和表达方面沟通能力很差，不愿意与不熟悉的人沟通 • 授权过多，缺乏有效的控制系统
合作关系
A
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2.从管理他人到管理经理人员
部门总监错位的五种现象
授权问题
由于对权力分散的挫折感，使决策变得集中且缓慢
绩效管理问题
不能正确指出下属问题，指明努力的方向，下属会失去目标
团队建设问题
仅仅把下属当作单独的个人，助长个人主义，影响团队信息共享和协同支持
仅仅局限于完成任务的思维模式
不能充当下属导师的角色，忽略战略文化方面的问题
7. 首席执行官
（管理全集团）
工作理念 时间管理 领导技能
耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型/在长期与短期之间寻找平衡点，并有效执行 /保持与董事会密切沟通与协作/倾听个利益攸关方的意见
不能忙于外部应酬忽略内部管理/要在公司软实力建设方面投入时间
善于平衡短期与长期利益，实现可持续发展/设定公司发展方向/培训公司的软实力，激
在支持业务战略，赢利和竞争优势：职能部门主管还要了解战略和系统思维，这样才能将它 们正在负责的事情与更大的业务问题和目标联系起来
A
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3.从管理经理人员到管理职能部门
管理整个职能部门
经理一般已经具有自己的沟通技能，但现在是要交谈技能转变为倾听
这个层级的领导是信息密集型的，如 果一位经理没有充分利用所掌握的事 实和想法就作出决策和政策发布管理整个职能部门
所有指标中，最重要的是培养一线经理，使 他们对新的岗位做好准备
缺乏经验的一线经理，可塑性很强，他们会 模仿上司的一言一行，上司需要做好榜样
部门总监必须要向一线经理传达正确信息， 教练辅导是一种更加互动的方式
部门总监必须有全局战略思维。他们在向下 属传达公司发展目标时发挥重要的作用
A
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2.从管理他人到管理经理人员