领导梯队(解读)

帮助部门总监实现领导力转型的经验分享
学会正确的提问是部门总监一个非常微妙的技巧
• “你什么时候能完成这个项目？”或者“为什么产品质量会有问题？” X
• “你应该怎么做能保证项目能够按时完成？”或者“你的下属对质量标准理解多少，你如
何保证产品可以达标？”
√
要认识到“不明确地带”给这个层级管理者带来的难度
A
27
4.从管理职能部门到事业部总经理
转变思维模式
工作理念：从重视主管职能部门的作用到全面重视所有部门的作用 工作思维：部门策略思维与企业战略思维的不同 企业战略思维要求具备更广泛的视野。事业部总经理必须考虑到无数的外部因素。
事业部总经理的学习：既是线性的，又是立体的 挑战在于：在多元化的人员、部门和流程中建立联系
事业部总经理需要把各个部门整合成团队，而不是各行其是。
A
28
4.从管理职能部门到事业部总经理
学会重视所有部门
部门偏见：要么对某个部门过度宠信（自己工作过的部门），要么不能充分认识另一个或多个部门的贡献
支持部门是最容易被事业部总经理忽视的。 优秀的支持性部门是公司承担业务的早期预警系统，他们最新发现销售上的变化，员工的士气问题和法律纠纷。 他们也是事业部总经理的耳目，因为支持部门为各个部门服务，它们最了解个部门的情况，帮助事业部总经理全 面掌握各个方面的最新动态
觉察最新发展动态：职能部门主管需要利用网络和其他工具了解那些能让他们的部门保持或 达到优势地位的新进展
全面了解商业模式细节、长期的战略方向和目标：成熟的领导者能够意识到他们必须把握整 体而不是那个让他们觉得惬意的细节
将职能部门的所有方面纳入战略思考：职能部门主管的直接下属多有能力，他都要负责将所 有的零星意见整合成其实可行的战略
所有指标中，最重要的是培养一线经理，使 他们对新的岗位做好准备
缺乏经验的一线经理，可塑性很强，他们会 模仿上司的一言一行，上司需要做好榜样
部门总监必须要向一线经理传达正确信息， 教练辅导是一种更加互动的方式
部门总监必须有全局战略思维。他们在向下 属传达公司发展目标时发挥重要的作用
A
22
2.从管理他人到管理经理人员
★纯粹管理工作 • 选拔人才 • 分配工作 • 评估下属 • 教练辅导
高管必须擅长
• 战略规划
★主要区别体现在• 调配资源
接触专业外的内容 • 工作理念
• 制定战略
• 时间管理
• 跨部门协作
• 领导技能
• 提高核心能力 • 评估业务 • 培养下属
• 争夺资源
• 适当授权
集中在经营理念 • 洞察机遇 • 权衡取舍 • 平衡利益关系 • 培养领导人才
4. 事业部副总经理
（管理职能部门）
工作理念 大局意识，长远思考/开阔视野，重视未知领域
时间管理 花时间学习本专业以外的知识
领导技能
管理自己专业外的其他工作/新的沟通技巧/与其他部门协作、争夺资源 制定业务战略实施计划
A
15
4.领导梯队模型总览
5. 事业部总经理
（管理事业部）
工作理念 时间管理
从赢利的角度考虑问题/从长远的角度考虑问题 花更多地时间分析、思考和沟通
7. 首席执行官
（管理全集团）
工作理念 时间管理 领导技能
耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型/在长期与短期之间寻找平衡点，并有效执行 /保持与董事会密切沟通与协作/倾听个利益攸关方的意见
不能忙于外部应酬忽略内部管理/要在公司软实力建设方面投入时间
善于平衡短期与长期利益，实现可持续发展/设定公司发展方向/培训公司的软实力，激
在公司内部，必须给予每位员工平等的倾听机会。
在职能部门各个层级安排与员工的例行倾听会议是绝对必要的，这是建立“纳谏能 力”和在危险与机会出现前觉察它们的唯一方法
A
26
3.从管理经理人员到管理职能部门
识别职能紊乱的信号
识别经理出现问题的三个方面的症状： 无法从项目运作导向转变到战略导向 • 缺乏经营业务的整体思维 • 缺乏长期考虑，更多关注短期 • 缺乏将职能活动与业务目标相联系的职能战略 • 忽视公司的职能部门标准、需求、政策和规划 不能重视和应对不熟悉或兴趣不大的工作 • 把时间花在熟悉的人和领域上，对不熟悉的不愿意投入时间 • 在薪资、奖金和预算方面表现出对熟悉部门的偏爱 • 职能部门内的人员流失率高于正常比率 作为领导者的表现不成熟 • 不愿意扮演领导者，而更愿意做执行者 • 不相信他人，尤其不相信不熟悉的职能部门的下属 • 不能授权，必须掌控所有事情 • 倾听能力和表达方面沟通能力很差，不愿意与不熟悉的人沟通 • 授权过多，缺乏有效的控制系统
合作关系
A
19
2.从管理他人到管理经理人员
部门总监错位的五种现象
授权问题
由于对权力分散的挫折感，使决策变得集中且缓慢
绩效管理问题
不能正确指出下属问题，指明努力的方向，下属会失去目标
团队建设问题
仅仅把下属当作单独的个人，助长个人主义，影响团队信息共享和协同支持
仅仅局限于完成任务的思维模式
不能充当下属导师的角色，忽略战略文化方面的问题
选拔“自己人”
缺乏选拔人才的训练，倾向于与自己相似的人，影响团队的多元化
A
20
2.从管理他人到管理经理人员
部门总监该做什么
选拔和培养有能力的一线经理
• 他们不仅仅是选拔自己的团队人员，而且也是为组织选拔未来的人才
让一线经理对管理工作负责
• 评价并提高一线经理的工作能力，并且调整不能胜任的一线经理
A
14
4.领导梯队模型总览
1. 个人贡献者
（管理自我）
工作理念 通过个人能力完成任务/高质量的技术或专业化工作/遵行公司的价值观 时间管理 遵守考勤—按时上下班/按时完成任务—通常是短期的时间安排 工作技能 技术或业务能力/团队协作能力/人际关系/合理运用公司的工具、流程和规则
2. 一线经理
（管理他人）
在部门内部配置各种资源
• 通过资金调配，技术资源调配，以及人员配置，来提高工作效益
有效协调各部门工作
• 在经理和员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门见顺畅的流通
A
21
2.从管理他人到管理经理人员
帮助部门总监实现领导力转型的目标和指标
• 工作效率提高的程度 • 工作质量提高的幅度 • 教练辅导的频率和效果 • 提升或者为其他部门输送一线经理的人数 • 新任一线经理的成功率 • 工作中的团队合作 • 在新的领域中团队合作
A
一线经理
• 通过他人完成任务 • 下属员工的成功 • 管理性工作和修养 • 像一位真正的管理者 • 正直诚实
• 年度时间计划-时间安排、项目进度 • 与下属沟通的时间-自己与下属需要的时间 • 为部门和团队工作设定时间方面的优先次序 • 与其他部门、客户和供应商沟通的时间
• 制定计划-项目计划、预算计划和人员计划 • 工作设计与获取资源 • 人员选拔与教练辅导 • 授权与奖惩激励 • 绩效监督与评估 • 为部门发展建立上下左右的良好关系
任用两个水平比自己更低的人当助手。
2
“彼得原理”——魔咒
在组织层级中，每个员工都可能晋升到他/她不胜
任的阶层。
A
7
5.跨越从优秀到卓越的天堑
卓越企业不仅业绩出众，更重要的是”人才辈出“。
判断一个企业家是否伟大的标准绝不仅仅是看他在任 时公司的业绩，更重要的是他离任后公司的发展， 而这主要取决于他对各级领导人才 和未来接班人的培养。
工作理念 重视管理工作，而不是凡事亲力亲为/通过他人完成任务 时间管理 部分时间用在管理工作上 领导技能 工作计划/知人善任/分配任务/激励员工/教练辅导/绩效评估
工作理念
3. 部门总监
时间管理
（管理经理人员） 领导技能
管理工作比个人贡献重要/重视其他部门的价值和公司整体利益
主要精力用在管理工作上
选拔人才担任一线经理/为一线经理分配管理工作/评估一线经理的进步 教练辅导一线经理/超越部门，全局性考虑问题，有效协作
初任经理的三项重要工作
内容
个人贡献者
工作 理念
• 通过个人能力完成任务 • 高质量技术或专业化工作 • 遵循公司的价值观
时间 • 遵守考勤-按时上下班 管理 • 按时完成任务-通常就是短期的时间安排
领导 技能
• 技术或业务能力 • 团队协作能力 • 为了个人利益和个人成果建立人际关系 • 合理运用公司的工具、流程和规则
成熟度的另一方面还涉及要像商人而不是官员那样思考
事业部总经理要能够考虑一项决 策如何影响一个人所处的“群体” 以及范围更大的社会，发展关注 整个企业的视角而不仅是部门的 视角才能形成成熟的观念
A
24
3.从管理经理人员到管理职能部门
职能战略
长期思维：事业部总经理必须执行长期战略，而副总经理要制定出与长期战略相吻合的计划
A
8
工作理念 时间管理 领导技能
系统性发展 动态性发展 成果性导向
目录页 第一部分：领导梯队模型的概述
A
9
1.领导力发展的六个阶段
阶段6 阶段4 阶段2
阶段5 阶段3 阶段1
A
10
1.小公司领导力发展模型
阶段2
阶段3 阶段1
A
11
2.领导梯队转型的三角模型
工作 理念
时间 管理
领导 技能
什么事情对我来说是最重要的？ 我应当把时间重点花在哪些方面？
最权威的解读
A
1
市场驱动 创新驱动 领导力驱动
彼得原理 帕金森定律
目录页 序言：组织持续发展之痛
A
2
1.组织发展最大的挑战
你的企业正面临哪些管理挑战？ 哪些是最紧迫的？ 未来哪些管理挑战正等待着你？
A
3
1.组织发展最大的挑战
《世界经理人》 2012年11月“中国企业面临的最大管理挑战”调查
• 将高层战略传达给基层员工，将基层员工执行能力反馈给战略制定者。不做“混凝土层”。
要理解，管理深度的缺乏通常是源于公司对部门总监层面的要求不够
• 要求他们参与长期计划及拓展预算，为他们提供机会展现自己成为事业部副总经理的潜力。
A
23
3.从管理经理人员到管理职能部门
成熟度的要求
成熟：职能部门的领导者要创造出新的职能结构来更好地支持公司的要求 他们需要将结构从集中式改为分散式、同时忍受转变带来的困难
A
Hale Waihona Puke Baidu
4
2.驱动企业持续增长三阶段
第一阶段
市场驱动型
第二阶段
创新驱动型
第三阶段
领导力驱动型
A
5
3.中国企业在领导梯队建设方面的 问题
无从下手 临时抱佛脚
重事轻人 拔苗助长
A
6
4.组织持续发展之痛
1
“帕金森定律”——组织麻痹病
一个不称职的管理者，可能有三条出路：
申请退职，把位子让给能干的人；
让一位能干的人来协助自己工作；
我应当具备哪些新的管理技能？
A
12
3.领导梯队模型与传统领导力体系 区别
传统领导力体系特点
点线 发展
系统性 发展
静态 发展
动态性 发展
业绩 导向
成果性 导向
领导梯队模型体系特点
A
13
4.领导梯队模型总览
★兼顾个人与团队 • 工作计划 • 知人善任 • 分配工作 • 激励员工 • 教练辅导 • 绩效评估 • 时间管理
在支持业务战略，赢利和竞争优势：职能部门主管还要了解战略和系统思维，这样才能将它 们正在负责的事情与更大的业务问题和目标联系起来
A
25
3.从管理经理人员到管理职能部门
管理整个职能部门
经理一般已经具有自己的沟通技能，但现在是要交谈技能转变为倾听
这个层级的领导是信息密集型的，如 果一位经理没有充分利用所掌握的事 实和想法就作出决策和政策发布管理整个职能部门
领导技能
制定业务战略规划/管理不同职能部门/熟练地与各方面的人共同工作/敏锐地意识到部门 利益点、顺从沟通/顾虑长远目标与近期目标的平衡/对支持性部门的欣赏和支持
6. 集团高管
（管理业务群组）
工作理念 时间管理
领导技能
开放和善于学习的思维/关注他人的成功/重视选育事业部班子成员 花大量时间和事业部班子人员沟通 评估财务预算和人员配置的战略规划/教练辅导事业部经理/评估业务的投资组合策略 冷静客观地评估管理的资源和核心能力/发现和管理新的业务
18
1.从管理自我到管理他人
转型的三个方面
界定和布置工作
• 包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织架构、人员选拔 和工作授权
提高下属的胜任能力
• 通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力， 从而高效开展工作
建立人际关系
• 建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户）坦率交流与相互信任和
发全体员工的潜能/确保执行到位/管理全球化背景下的公司
A
16
从管理自我到管理他人 1 从管理他人到管理经理人员 2 从管理经理人员到管理职能部门 3
6 从集团高管到首席执行官 5 从事业部总经理到集团高管 4 从管理职能部门到事业部总经理
目录页 第二部分：领导梯队模型的详解
A
17
1.从管理自我到管理他人