领导梯队

从人才管理的角度来看，领导梯队模型的最大贡献在于公司不需要从外部引进人 才来支持公司的发展，公司完全可以从员工开始各级领导人才的选拔培养，建立起自己
人才辈出的领导梯队。
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第1章
问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力
一、领导层级错配是普遍存在的
几乎所有组织都存在把人员配臵在错误领导层级的问题，这个问题发生在六个层 级的每一个层级，特别在以下三个层级最为普遍：
对同一个一线经理下指示； 事业部总经理和销售经理都认 为产品开发计划是自己的首要职
由于缺乏资源，计划无力执行；
该计划由上级制定，并且要求下属 执行，但他们都觉得评估计划所需 资源以及获取这一资源不属于自己 的职责范围。
责。
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第2章
业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准
二、界定绩效标准
在帮助企业建设他们的领导梯队的时候，最常见的绩效问题是什
从管理他人到管理经理人员
• 关键的领导技能是，教练选拔人才担任一线经理
从管理经理到管理职能部门
• 需要学会新的沟通技巧，以跨越两个层级与员工沟通
从管理职能部门到事业部总经理
• 重点是要转变思考方式，从赢利和长远发展的角度评 估计划和方案 • 必须擅长评估、资金调拨和人员配量的战略规划
从事业部总经理到集团高管
原因一 原因二
即使有大量的工作产出也不意味着完成了重要的工作
每一笔业务交易的成本都在增加
原因三
员工没有得到正常的职业发展
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第1章
问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力
三、帮助我们超越现有工作业绩的工 具
领导技能
时间管理 工作理念
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第1章
问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力
四、对于那些正处于或有可能处于错误领导层级的领导者来说，我们
一线经理，他们大多数时间都在做员工的工作 事业部总经理，他们在做副总经理应该做的职能性管理工作
集团高管，他们专注于事业部总经理应该做的业务工作
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第1章
问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力
二、进行领导梯队诊断的原因
为什么说诊断领导梯队模型中的问题非常重要？为什么有些领导在错误的层级上 工作却仍能完成业绩，公司也能正常发展？这里有三个比较有说服力的原因。
从集团高管到首席执行官
• 必须具备重视外部关系的视角
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导 论
领导梯队模型还创造了以下三方面的价值：
领导梯队的作用
1、减少领导者的精神压力。如采用领导梯队模型，就不会出现跨越式的晋升。
2、领导者的晋升速度比较合理，频繁调动不利于培养必要的领导能力，反之，长期
在一个岗位工作，不走出舒适区，也不能培养出新的领导能力 3、领导梯队模型缩短了通常的领导人才成长为集团高管的时间跨度。这种模型清晰 定义了一个层级到更高层级需要哪些准备。
和昌地产 （集团）
领
导
梯
队
—全面打造领导力驱动型公司
1
导 论
当前，中国企业在领导梯队建设方面存在四类问题：
临时抱 佛脚型
• 平时重视不够，一旦机遇来临，各级领导人才无论是人数还是能 力都捉襟见肘，只好求助“猎头公司”，常常错失成长的良机；
无从下 手型
• 领导虽然重视，但人才培养观念落后、缺乏系统、方法欠佳，大 多数企业没有建立起领导人才“胜任能力模型”，甚至不清楚自 己到底需要什么样的人才，更谈不上如何培养； • “士兵当做排长用，排长当做连长用，连长当做团长用”，导致 人岗错配、管理问题层出不穷，战略执行难以到位；
问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力
五、层级跃迁：最聪明的不一定总是最好的
一些看似潜力很高的新进明星员工，通常在某些重要领域技巧娴熟，这就 打消了很多人对他们的怀疑。结果是，他们升迁很快，并且不需要经历一些重 要的管理岗位。而在这个位臵上，他们最终会干不好，并且导致其他岗位也出 现问题。 常见问题： 如果我们不具备模型中列举的所有领导阶层，我们将如何确定某个人应该处的 适当领导层级？
工作内容正在改变；
角色职责尚待清晰；
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导 论
阶段6
领导梯队发展模型
阶段5 阶段4
阶段2
阶段3
阶段1
大型公司中的主要职业发展阶段
4
导 论
三方面关键因素
每一个转折点都代表了公司职位的变化，在领导层级和领导力复杂程度方面不同， 每个阶段都要求领导者习得一种新的管理方法，同时抛弃原有的方法。这主要表现在以 下三个方面： 领导技能---胜任新职务所需要的能力
么？
▲企业有时候会采纳一种狭隘的绩效衡量方法，很多其他工作内容如领导、
应该怎样进行教练辅导呢？
第一步：和他们的上级交谈。保证上级了解问题的实质，而且他本人要在正确 的领导层。 第二步：和直接下属交谈。询问、详细罗列领导者所需要的明确条件和这个人的 领导对其的期待。与领导者交流这一层级需要的关键特质及未满足要求的后果。
第三步：掌握这位领导者的日程和时间配臵。
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第1章
时间管理---新的时间分配结构，决定如何工作
工作理念---信念和价值观非常重要，让工作聚焦
每一个转折点处，都有可能发生领导者发展的停滞和阻碍，在一些公司里，至少有 半数管理人员的表现低于其所在职位层级的要求。
附件一：领导梯队臵业发展阶段
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导 论
董事长
和昌对应的领导梯队
CEO
集团总裁
集团高管
分子公司总经理
拔苗助 长型
重事轻 人型
• 过于重视领导人才的业务能力，忽略带队伍的能力，即使担任领 导职务，仍然是“业务员思维”，凡事亲力亲为，不善于识人用 人、不能培养出优秀的下属，只能贡献业绩，不能贡献人才。
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导 论
影响领导梯队建设的四个外部因素：
外部招聘人才与公司需求不匹配；
至关重要的新兴市场：中国、印度和其他新兴市场；
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第2章
业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准
运用领导梯队模型诊断领导力发展层级目的在于修复绩效。但面临两个挑战： 领导职务的角色定位通常不清晰；
没有针对不同的领导层级创建相应的绩效标准。
一、两种普遍存在的现象 职责断裂
缺乏上级对下级绩效的反馈，造 成问题反复发生；
职责重叠
事业部副总经理和部门总监都
事业部总经理
职能中心总经理
事业部副总经理
分子公司总监
部门总监
分子公司部门经理
公司相对应层级
一线经理 领导梯队模型
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改变是领导力转型的关键词
六个领导力阶段都要掌握特定的领导力技能、时间管理能力和工作理念，但各阶 段均有突出重点和难点：
从管理自我到管理他人 • 重点是从自己做事转变为带领队伍做事，这个工作理 念的转变。