领导梯队
领导梯队(解读)课件
05
领导梯队的应用与实践
在企业中的应用案例
01
通用电气（GE）
杰克·韦尔奇通过构建领导梯队，实现了企业持续的业绩增长和人才发
展。他强调各级领导在各个发展阶段应具备的技能和素质，并推动各级
领导不断学习和进步。
02
微软
微软在面临市场变化和竞争压力时，通过领导梯队的建设，成功实现了
转型和升级。公司注重培养各级领导的战略眼光、创新能力和团队协作
集团高管
总结词
战略规划和资源配置
详细描述
集团高管需要具备战略规划能力，能 够根据公司战略制定集团的发展规划 和战略目标，同时需要较强的资源配 置能力，能够合理分配资源，实现集 团整体利益最大化。
03
领导力发展关键要素
清晰的角色认知
总结词
了解并明确自己在组织中的角色 和职责，是领导力发展的基础。
世界自然基金会
世界自然基金会在领导梯队的建设中，注重培养各级领导的生态保护意识、战略 规划和组织协调能力。这些能力有助于组织在全球范围内推动环境保护事业的发 展，实现人与自然的和谐共生。
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建立有效的绩效评估和激励机制
总结词
建立有效的绩效评估和激励机制是领导梯队建设的核 心环节。
详细描述
组织应制定科学的绩效评估体系，对各级领导的业绩 进行客观、公正的评价。同时，应根据评估结果给予 相应的奖励或惩罚，以激发领导的工作热情和创造力 。此外，还可以通过股权激励、奖金制度等方式，进 一步激励领导为组织的发展贡献力量。
总结词
团队管理和业务能力
详细描述
这一阶段要求员工具备团队管理能力，如人员招聘、培训、评估等，同时要求具 备一定的业务能力，如销售、市场、产品等，目标是成为某一领域的专家。
分层分级建设典型梯队
分层分级建设典型梯队
1. 高层领导梯队，高层领导梯队通常由公司的董事会、CEO、
总裁和其他高级管理人员组成。
他们负责制定战略方向、决策公司
发展的重大事项，并对整个组织的运营和发展负有最终责任。
2. 中层管理梯队，中层管理梯队包括部门经理、总监、主管等，他们负责具体部门或业务领域的管理和运营。
他们需要将高层领导
的战略转化为具体的行动计划，并监督下属员工的工作。
3. 基层员工梯队，基层员工梯队是组织中最广泛的一层，包括
各种岗位的员工，他们直接参与到生产、销售、客户服务等具体工
作中，是组织运转的基础。
在这些典型的梯队中，每个层级和级别都有其特定的职责和权
力范围。
高层领导制定战略方向和决策，中层管理负责执行和监督，基层员工负责具体操作和执行。
这种分层分级的管理结构可以使组
织更加有序和高效地运转，各个层级之间形成明确的权责关系，有
利于组织整体目标的实现。
同时，这也有利于员工的晋升和职业发展，因为他们可以在不同的层级中积累经验和提升能力。
总之，分
层分级建设典型梯队是组织管理中一种常见且有效的管理模式。
01-拉姆·查兰《领导梯队》(全集)
从பைடு நூலகம்理自 我到管理 他人
从管理他 人到管理 经理人员
从管理经 理人员到 管理职能 部门
从管理职 能部门到 管理事业 部
从管理事 业部到管 理业务群
从管理业 务群到管 理集团
蜜蜂学堂
从管理自我到管理他人
蜜蜂学堂
初任经理
从现在开始，规矩将由我说了算......
初任经理的三项重要工作
内容 个人贡献者
55某个层级的人的行为和态度与领导技能时间管理能力和工作理念联系起来尽量保持简单避免使用复杂和过于正式的术语或繁琐冗长的领导力发展计划全面考虑领导层级的前后关系为被教练辅导者提供一个发展蓝图的大致框架关注少数几个教练辅导项目一次关注两个项目最多不超过三个为了避免单纯的处理问题的心态需要通过教练辅导方法重点处理好3方面的问题帮助领导者全面开发潜能提供可靠的评估结果对个人和企业都有益处领导梯队的作用使得人才发展更加简单可行建立共通的语言清晰定义了潜力开发以及全面绩效明确了六个领导层级和相应的特定领导技能时间管理能力和工作理念建立一个自我管理的框架推动自我评估和具体化业绩差距的个人感知为员工提供通用的评测方式和识别相应的职责要求时刻检讨公司要采取什么措施来确定不同领导力发展阶段的合适人选
（管理全集团）
工作理念
7 首席执行官
时间管理
领导梯队模型在小公司的应用
蜜蜂学堂
阶段4
阶段3
阶段2
阶段1
在规模很小的时候，通常只有一个管理层级。随着公司规模的发展，管理层 级会相应增加，必须做好各个阶段的过度，避免由于管理混乱导致创业失败
大部分公司领导力问题的根源
蜜蜂学堂
公司过于注重管 理岗位的财务考 核指标
建立人际关系
建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户 ）坦率交流与相互信任和合作关系
领导梯队资料
领导梯队引言在现代社会中，领导者在组织中扮演着至关重要的角色。
他们的能力和素质直接影响着团队的效率和成就。
而建立一支强大的领导梯队则是组织成功的关键之一。
本文将探讨如何打造一个高效的领导梯队，以及领导者在梯队中的重要作用。
起步一个优秀的领导梯队不是一蹴而就的，它需要长期的培养和发展。
首先，组织需要明确制定领导发展计划，确定未来的领导需求和方向。
其次，建立有效的选拔机制，确保只有最有潜力和能力的人才才能进入梯队。
最重要的是，提供持续的培训和发展机会，不断提升梯队成员的领导能力。
培养领导力领导力是一个复合的概念，包括领导者的个人素质、能力和行为。
在培养领导梯队时，组织需要重点关注以下几个方面： - 沟通能力：领导者需要具备优秀的沟通能力，能够清晰表达自己的想法并有效倾听他人意见。
- 团队合作：领导者需要擅长团队合作，能够有效地与团队成员协作，实现共同目标。
- 决策能力：领导者需要具备良好的决策能力，能够在压力下做出明智的决策。
- 情商：领导者需要具备高情商，能够处理人际关系，化解矛盾，激励团队。
领导者的作用领导者是领导梯队的核心。
他们应该成为榜样，激励和指导团队成员，引导团队朝着正确的方向前进。
领导者需要具备以下几个关键特质： - 坚定信念：领导者应该有坚定的信念和目标，能够带领团队克服困难，实现目标。
- 责任感：领导者应该有强烈的责任感，愿意为团队的成功负责任，不推卸责任。
- 鼓励和支持：领导者应该鼓励和支持团队成员，激发他们的潜力，帮助他们克服困难。
结语一个强大的领导梯队是组织成功的基石。
通过有效的培养和发展，建立一个高效的领导梯队，将有助于提升组织的竞争力和创新能力。
只有通过不断地投入和努力，才能打造一个真正称职的领导梯队，引领团队迈向成功的道路。
领导梯队读后感
领导梯队读后感领导梯队读后感为了提高企业的竞争力和领导团队的凝聚力，我们组织了一次领导梯队读书会，选读了《Built to Last》这本书。
通过深入研读，我们深刻认识到了领导团队在企业发展中的重要性，同时也领悟到了一些关键的领导原则和策略。
第一章：引言在引言部分，作者强调了领导团队对于企业长期成功的重要性，与一般认知不同，成功并非来自于个体的英雄主义，而是源自于协同合作和长期的奋斗。
我们深有感触地认识到，一个优秀的领导团队是企业永恒的基石。
第二章：领导者的品质在这一章节中，我们学习了领导者的关键品质和素养。
一个优秀的领导者应该具备高度的人格魅力、坚定的价值观和明确的愿景。
我们被这些品质所鼓舞，也在这一章中找到了一些提升自己的方法和思路。
第三章：领导团队的发展通过对领导团队发展的研究，我们认识到一个成功的领导团队应该由不同特点和能力的人员组成。
这样的团队能够互补并取长补短，增强整体团队的智慧和创新能力。
在这一章节中，我们也学习了一些建立和培养领导团队的方法和实践。
第四章：有效的沟通和决策沟通和决策是领导团队中至关重要的能力和工作内容。
在这一章节中，我们学习了如何建立有效的沟通渠道和良好的沟通氛围，以及如何做出明智的决策。
这些对于一个高效运作的领导团队来说尤为重要。
第五章：领导团队的文化和价值观领导团队的文化和价值观是影响企业长期成功的关键因素。
在这一章节中，我们学习了如何塑造和传递良好的企业文化和价值观，以及如何使团队成员共同认同和践行这些文化和价值观。
附件：本文档涉及的附件包括：1、《Built to Last》一书的摘要和关键观点总结2、《Built to Last》一书的相关讨论和案例分析法律名词及注释：1、领导梯队：指企业中担任领导职位的一组人员，共同承担领导和管理职责。
2、协同合作：多个个体或团队在共同目标下，相互协作、互相支持，取得更好的效果。
3、长期奋斗：为了实现长期目标而持续不断地努力和拼搏。
领导力之路领导梯队的五个层次的启示
领导力之路领导梯队的五个层次的启示领导力之路：领导梯队的五个层次的启示领导力在任何组织中都是至关重要的。
一个成功的领导者不仅能够推动团队朝着目标迈进，还能够开拓未来，激发团队成员的潜力。
然而，如何培养优秀的领导者呢？本文将探讨领导梯队的五个层次的启示，帮助我们了解领导力的发展过程。
第一层次：基层领导力基层领导力是从身边的小事做起的，包括对自己的管理以及对身边的人的影响。
在这个层次，领导者必须具备良好的自我管理能力，包括时间管理、情绪管理和决策能力。
此外，他们还应该懂得倾听和理解他人，并能够有效地沟通。
通过培养基层领导力，领导者能够赢得团队成员的尊重和信任。
第二层次：团队领导力团队领导力是在一个小团队中展现的。
在这个层次，领导者需要具备领导和协调团队成员的能力。
他们应该能够制定明确的目标，并激励团队成员为实现这些目标而努力。
此外，他们还应该善于团队合作，能够建立良好的协作关系，促进团队的凝聚力和合作精神。
第三层次：中层领导力中层领导力涉及到对更大规模的团队的管理。
在这个层次，领导者需要具备更强的组织和计划能力。
他们应该能够设定整体战略，并将其转化为有效的行动计划。
此外，他们还应该懂得培养下属的潜力，发掘和提拔优秀的人才。
中层领导者的成功与否往往关乎整个组织的发展方向。
第四层次：高层领导力高层领导力是在整个组织层面上发挥作用的。
在这个层次，领导者需要具备全面的战略眼光和决策能力。
他们应该能够预见未来趋势，并及时调整组织的发展方向。
此外，他们还应该具备危机管理和变革管理的能力，以应对外部环境的不断变化。
高层领导者的成功在于他们能够创造一种创新的组织文化，激励员工为组织的长远发展而努力。
第五层次：跨界领导力跨界领导力是在组织之外发挥作用的。
在这个层次，领导者需要能够跨越不同的组织和行业，发挥影响力。
他们应该能够与其他组织的领导者建立合作关系，并共同推动某一共同目标的实现。
跨界领导力需要领导者具备广泛的人际关系和协调能力，以及对不同行业和领域的深入了解。
领导梯队读后感
领导梯队读后感《领导梯队》是一本由美国作家约翰·C·马克斯维尔所著的领导力书籍。
这本书以其深刻的见解和实用的建议而闻名，成为了许多领导者和管理者的必读之作。
通过阅读这本书，我深刻地认识到了领导梯队的重要性，以及如何成为一个出色的领导者。
在这本书中，作者约翰·C·马克斯维尔首先强调了领导力的重要性。
他指出，领导力不仅仅是指挥和控制，更重要的是激发和激励团队成员，让他们发挥出最大的潜力。
一个出色的领导者应该具备激励和影响他人的能力，而不是简单地下达命令和指示。
除此之外，作者还提到了领导者需要具备的一些重要品质。
例如，诚实、正直、有责任感、善于沟通等等。
这些品质是一个领导者必备的素质，也是塑造一个成功梯队的基础。
只有具备了这些品质，领导者才能够赢得团队成员的信任和尊重，从而更好地领导他们。
在书中，作者还介绍了一些实用的领导力技巧和方法。
例如，如何制定明确的目标和计划，如何有效地激励团队成员，如何处理团队内部的矛盾和问题等等。
这些技巧和方法都是非常实用的，可以帮助领导者更好地管理和激励团队，使他们更加高效地完成工作。
通过阅读《领导梯队》，我深刻地认识到了一个优秀领导者的重要性。
一个出色的领导者不仅可以带领团队取得成功，还能够激励团队成员，让他们在工作中发挥出最大的潜力。
因此，我会努力学习和提升自己的领导力，成为一个出色的领导者，带领团队取得更大的成就。
总的来说，《领导梯队》是一本非常有价值的领导力书籍。
通过阅读这本书，我不仅学到了许多关于领导力的知识和技巧，还深刻地认识到了领导者的重要性。
我相信，只要我不断学习和提升自己的领导力，我就能够成为一个出色的领导者，带领团队取得更大的成功。
领导梯队读后感
《领导梯队——全面打造领导力驱动型公司》读书心得一、学到《领导梯队——全面打造领导力驱动型公司》一书通过14个章节详细介绍了领导力的发展阶段，以及如何进行领导梯队的打造，也交给我了我们如何诊断、如何做好继任者计划等等一系列知识。
要想了解领导力，首先要知道他的由来以及发展阶段，从管理自我到管理他人，从管理他人到管理经理人员，从管理经理人员到管理职能部门，从管理职能部门到事业部总经理，从事业部总经理到集团高管，从集团高管到首席执行官。
各个阶段均做了详细的描述。
第一阶段：从管理自我到管理他人。
一个公司的领导梯队建设，梯队的覆盖不是仅仅指中层领导，而是覆盖80-85%的岗位。
这个阶段最重要的事情，是帮助刚提拔的一线经理和主管，管理好团队，尤其弥补人际关系。
必须把握的技能是：制定计划、工作设计、人员选拔、授权和绩效监督。
同时要对员工做辅导，奖励或激励，为部门上下左右建立良好的关系。
在时间管理方面，要能结合年度工作提供计划。
工作理念上，通过他人完成任务，要能接受下属员工的成功，而不是抢功和嫉妒。
在管理工作方面要像一位真正的管理者一样开展工作，树立在小团队的威信。
第二阶段，从管理他人到管理经理人员。
这个阶段非常容易犯的错误就是：没有对一线经理恰当授权，不仅不授权，还可能剥夺一线经理应用的权限。
部门总监该做什么？能够选拔和培养有能力的一线经理和主管；让一线经理对管理工作负责；在各个部门/小组中能配置各种资源；有效协调自己的直接下属和其他部门的工作。
如何帮助部门总监实现领导力转型：工作效率提高的程度，质量提高的幅度，教练辅导的频率和效果；下属可能升职的人数；工作中的团队合作；在新领域内的团队合作。
第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门。
新任本岗位的领导常犯的错误：没有好的参照，会高估自己以前熟悉的领域和价值，对于不熟悉的低估。
副总需要具备的：战略的思维，要胸怀全局。
需要一定的领导力成熟度，对于某个职能领域能战略性思考；3-5年的职能战略思维、觉察最新的发展状态，全面了解商业模式细节，长期战略方向和目标，市场中如何定位；我的部门能为公司的竞争优势做出什么贡献？如何努力能影响公司战略？如何运作能实现盈利。
打造人才辈出的领导梯队--读《领导梯队》一书有感
打造人才辈出的领导梯队--读《领导梯队》有感一、对《领导梯队》一书的认识《领导梯队》一书重点阐述如何构建领导力体系架构，使领导人才的培养有计划、有步奏、可预见的进行，为企业打造从一线经理人到公司CEO的人才梯队提供了完整的解决方案。
《领导梯队》一书定义了具有一定规模的公司典型的领导层级，即：从个人贡献者到一线经理人，从一线经理人到部门总监，从部门总监到事业部副总，从事业部副总到事业部总经理，从事业部总经理到集团高管，从集团高管到公司CEO这六个领导层级，以及各个层级间，从工作理念到领导技能以及时间管理方面的逐级变化和相应的具体内容。
读《领导梯队》之后，从公司层面到个人层面有这样三个体会。
从在公司层面：1. 领导梯队的核心内涵不是培训、辅导、教练，而是公司各层级人才建设及领导适岗要求、评定、改善的一个完整体系。
它要求从公司的人员提拔、培训、教练辅导、领导干部的绩效考核都应该在这样一个体系的指导下运行。
比如，在领导梯队的理念下选择各级领导人才和继任人才；在领导人才上岗前，就要尽可能的为他本领导阶段所需的各项技能安排相应的任务，提供练习的机会，这在事业部副总经理以上的领导阶段显得尤其重要；在领导人才上岗后，要明确提出新任领导在工作理念、领导技能、时间管理方面的转变；同时，在上级领导的监督、教练和辅导的的配合下，人力资源部门和直接上级还要注意观察新任领导的转型情况，并及时给与反馈和纠正，使新任领导迅速完成转型，适应新岗位的要求。
2. 在公司内部建立领导梯队体系，一样可以自行打造公司人才辈出的领导队伍。
当今社会，优秀的管理人才总是稀缺资源，从外部寻找合适的领导干部只可偶尔为之，不可以成为公司的人才战略。
在公司内部建立领导梯队体系，可以帮助公司培养越来越多的各层级人才，及时发现领导力转型困难的领导，排除领导梯队内部流动性的阻滞。
同时，如果各级领导都能够拥有与领导层级相适应的工作理念和领导技能，这本身对于下级领导人才的成长和选拔产生积极的影响，从而在各个层级上为公司提供下一领导层级的继任候选人。
领导梯队(解读)
时间 • 遵守考勤-按时上下班 管理 • 按时完成任务-通常就是短期的时间安排
领导 技能
• 技术或业务能力 • 团队协作能力 • 为了个人利益和个人成果建立人际关系 • 合理运用公司的工具、流程和规则
一线经理
• 通过他人完成任务 • 下属员工的成功 • 管理性工作和修养 • 像一位真正的管理者 • 正直诚实
20 2.从管理他人到管理经理人员
部门总监错位的五种现象
授权问题
由于对权力分散的挫折感，使决策变得集中且缓慢
绩效管理问题
不能正确指出下属问题，指明努力的方向，下属会失去目标
团队建设问题
仅仅把下属当作单独的个人，助长个人主义，影响团队信息共享和协同支持
仅仅局限于完成任务的思维模式
不能充当下属导师的角色，忽略战略文化方面的问题
所有指标中，最重要的是培养一线经理，使 他们对新的岗位做好准备
缺乏经验的一线经理，可塑性很强，他们会 模仿上司的一言一行，上司需要做好榜样
部门总监必须要向一线经理传达正确信息， 教练辅导是一种更加互动的方式
部门总监必须有全局战略思维。他们在向下 属传达公司发展目标时发挥重要的作用
23 2.从管理他人到管理经理人员
在部门内部配置各种资源
• 通过资金调配，技术资源调配，以及人员配置，来提高工作效益
有效协调各部门工作
• 在经理和员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门见顺畅的流通
22 2.从管理他人到管理经理人员
帮助部门总监实现领导力转型的目标和指标
• 工作效率提高的程度 • 工作质量提高的幅度 • 教练辅导的频率和效果 • 提升或者为其他部门输送一线经理的人数 • 新任一线经理的成功率 • 工作中的团队合作 • 在新的领域中团队合作
《领导梯队》读后感
《领导梯队》读后感领导梯队这本书，为我们提供了一套工具。
领导梯队模型将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力发展阶段，每一个阶段都要掌握特定的领导技能、时间管理能力和工作理念。
第一阶段：以管理自我到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事这个工作理念的转变：第二阶段：从管理他人到管理经理人员，关键的领导技能是教练选拔人才担任一线经理；第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层级与员工进行沟通；第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思考方式，从盈利和长远发展的角度评估计划和方察；第五阶段：从事业部总经理到集团高管，必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划；第六阶段：从集团高管到首席执行官，必须具备重视外部关系的视角。
领导者的每一次晋升都是一次领导力转型，需要从以下三方面展开：工作理念——更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点；领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；时间管理——重新分配时间精力资源，决定如何高效工作。
把时间管理与工作理念和领导技能的重要性相提并论，时间管理对于高层管理人员更加重要，时间分配是价值观的具体体现。
“领导梯队模型”也是一个领导力开发的系统模式、绩效提升的行动指南、继任计划的全新方法、教练辅导的强大支持、职业发展的权威宝典。
对于员工、经理人员、高管人员以及企业，可以从不同角度运用本书提供的思考框架、操作方法，帮助各层级经理人员发展自己的领导力。
在具体的内容方面，我有几点个人感悟：领导技能方面：授权和定期检查工作要到位，不能凡事亲力亲为，否则会搞的自己很累；工作布置后，后期检查工作要跟得上，否则对事情的推动速度就会达不到预期。
作为项目经理应该把更多的时间花在教练辅导和人才培养方面。
我以前对现场施工、技术和生产管理等投入精力很多，看了《领导梯队》之后，我进行了调整，投入时间对下属部门负责人进行辅导、沟通，通过带领实现团队业绩体现每个人的价值。
领导梯队工作总结汇报
领导梯队工作总结汇报尊敬的领导、同事们：大家好！我是XX公司领导梯队的一员，今天我很荣幸能够向大家汇报我们团队在过去一段时间的工作情况和成果。
首先，我要感谢我们团队每一位成员的辛勤付出和无私奉献。
在这段时间里，我们团队围绕公司发展战略，紧密配合，共同努力推动工作的顺利进行。
通过团队成员之间的密切合作和有效沟通，我们取得了可喜的成果。
一、团队建设方面我们注重培养团队成员的综合素质和能力提升。
通过组织各类培训和交流活动，我们不断提高团队成员的专业知识和技能水平。
同时，我们也注重团队文化建设，增强团队凝聚力和归属感。
通过定期组织团队活动，我们增强了团队成员之间的合作意识和团结精神，为团队的稳定发展打下了坚实的基础。
二、目标管理方面我们制定了明确的工作目标和计划，并通过定期的工作会议和个人沟通，确保每个团队成员清楚自己的工作职责和目标。
同时，我们注重目标的量化和细化，通过设定具体的指标和时间节点，激励团队成员积极主动地完成工作任务。
在这段时间里，我们坚持目标导向，确保了工作的高效执行和良好的成果。
三、团队协作方面我们重视团队成员之间的协作和互助。
通过建立良好的沟通机制和协作平台，我们能够及时分享信息和交流想法，减少信息传递的误差和滞后。
在工作中，我们鼓励团队成员互相支持和帮助，形成良好的合作氛围。
这种团队协作的精神有效地提高了工作效率和质量。
四、创新思维方面我们鼓励团队成员勇于创新和尝试。
通过组织创新工作坊和项目经验分享，我们激发了团队成员的创造力和创新潜能。
在这段时间里，我们不断推出新的工作方法和解决方案，有效地提升了团队的竞争力和创造力。
总结起来，过去一段时间，领导梯队团队在团队建设、目标管理、团队协作和创新思维等方面取得了显著成果。
这些成果离不开每位团队成员的辛勤付出和积极努力，也离不开公司领导的支持和信任。
在未来的工作中，我们将继续努力，不断提升团队的能力和水平，为公司的发展做出更大的贡献。
感谢大家的关注和支持！谢谢！。
领导梯队建设培养实施计划方案
领导梯队建设培养实施计划方案1. 背景在现代组织管理中，有效的领导梯队是保持组织竞争力和持续发展的关键因素之一。
领导梯队的建设培养是确保组织能够培养出优秀领导者的重要手段。
为了实现领导梯队建设培养的目标，制定本实施计划方案，以确保培养出具备全面领导能力的优秀人才。
2. 目标本实施计划的主要目标是培养和发展具备以下特质和能力的领导梯队成员：- 具备良好的领导技能和方法论；- 具备战略思维和决策能力；- 具备团队合作和沟通协调能力；- 具备创新和变革管理能力；- 具备适应环境变化和应对挑战的能力。
3. 实施步骤为了达到上述目标，本实施计划包括以下步骤：步骤一：需求分析和选拔通过对组织的发展需求进行分析，明确所需领导梯队成员的特质和能力。
结合组织发展战略，制定选拔标准和程序，确保选出最具潜力的候选人。
步骤二：培训和发展为选定的领导梯队成员提供系统性的培训和发展机会。
培训内容包括领导力培养、战略管理、团队合作等方面的知识和技能，同时强调实践和案例分析。
通过导师制度和跨部门轮岗，提供实际操作和经验积累的机会。
步骤三：挑战与评估为领导梯队成员提供挑战和实践的机会，让其在真实环境中应用所学。
通过定期的评估和反馈，及时发现和解决问题，并调整培养计划。
步骤四：跟踪和持续发展在领导梯队成员晋升到领导岗位后，继续提供个人发展支持和跟踪，保持其领导能力的持续提升。
通过定期的跟踪评估和个人辅导，帮助其解决工作中的挑战，并提供适时的培训和研究机会。
4. 实施计划的监督和评估本实施计划将建立监督和评估体系，以确保计划的有效实施和达成目标。
通过定期的评估和反馈，及时调整和改进培养方法和内容，以最大程度地提高领导梯队的培养效果。
5. 结论通过本实施计划的全面培养和发展，我们将能够培养出具备全面领导能力的优秀人才。
这些人才将成为组织未来的领导者，推动组织持续创新和发展。
领导梯队的运用-概述说明以及解释
领导梯队的运用-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述部分的内容：领导梯队的运用是指组织或企业充分发挥并有效利用层层管理人员的潜力，培养和选拔具备领导才能和潜力的人员，以适应组织发展和成长的需要。
在现代企业管理中，领导梯队的运用已经成为企业成功发展的重要战略。
领导梯队的运用能够保证组织在任何时候都能够有足够的领导力量来应对各种挑战和变化。
它不仅仅是一个人的能力和职位，而是一整套完整的领导力培养和选拔系统。
通过培养和选拔优秀的领导人才，企业可以确保领导者之间的顺利过渡，保持组织的稳定和持续发展。
领导梯队的运用有助于提高组织的效率和绩效。
当组织有强大的领导梯队时，不仅可以更好地协调和管理各个部门和团队，还能够更好地指导和激励员工，推动组织向更高的目标迈进。
有效的领导梯队还能够激发员工的创新和创造力，带来更多的商业机会和成果。
此外，领导梯队的运用还可以提高组织的灵活性和应变能力。
在竞争激烈、变化频繁的市场环境下，企业需要具备快速反应能力和灵活的战略调整能力。
通过建立强大的领导梯队，企业能够更好地应对市场变化，及时调整战略，做出正确的决策，从而保持竞争优势。
综上所述，领导梯队的运用在现代企业管理中具有重要意义。
它不仅可以保证组织的稳定和持续发展，提高组织的效率和绩效，还可以增强组织的灵活性和应变能力。
因此，对于企业而言，建立和运用领导梯队已经成为一项重要的战略决策。
1.2文章结构1.2 文章结构本文将以以下几个部分展开讨论领导梯队的运用。
首先，引言部分会给出对领导梯队的概述，并介绍文章的结构和目的。
接着，在正文部分，将详细阐述领导梯队的定义和重要性，以及相关的培养和选拔方法。
最后，结论部分将总结领导梯队的运用的意义，并提供一些成功案例作为进一步的参考。
通过这样的文章结构，读者可以全面了解领导梯队的概念和作用，并获得培养和选拔领导梯队的实用方法和策略。
同时，通过引入一些成功案例，读者可以更加深入地了解领导梯队的运用在实际中的价值和效果。
《领导梯队》导读
领导力发展的六个阶段
从管理自我到管理他人 从管理他人到管理经理人员 从管理经理人员到管理职能部门 从管理职能部门到事业部总经理 从事业部总经理到集团高管 从集团高管到首席执行官
选 最 有 价 值 的 书 给 最 需 要 的 经 理 人 Provide the most valued books for executives in need
领导梯队模型诊断
即使有大量的工作产出也不意味着完成了重要的 工作；
销售经理把所有的时间都花在了销售工作上，并没有 对销售人员进行有效管理。
每一笔业务交易的成本都在增加 员工没有得到正常的职业发展
选 最 有 价 值 的 书 给 最 需 要 的 经 理 人 Provide the most valued books for executives in need
能力与岗位的匹配，特别是各层级管进行领导力开发，却出 现了很多问题。
大部分公司的领导力开发缺乏合理的架构，一个项目 没有达到效果，另一个项目取而代之，缺乏一致性。 领导者没有学会做最重要的事。 领导者缺乏选拔人才的技能。 人力资源工作重点错位。
在大集团和小公司的应用
从本质上讲，这个模型反映了任何一个公司的管 理层级。 在小公司，首席执行官与大公司的事业部总经理 类似，部门总监常常被归类到公司团队成员。 在大公司，从员工成长为首席执行官，需经历六 个发展阶段，每个阶段都是一个重大的转折。你 可以在六个阶段中，找到与你匹配的那个，运用 该模型。
选 最 有 价 值 的 书 给 最 需 要 的 经 理 人 Provide the most valued books for executives in need
作者简介
拉姆· 查兰，全球范围内享有盛誉的公司董事会和 商业领导人的咨询顾问，涉及的内容包括公司治 理，以及建立领导梯队模型以实现组织成长方面 。
领导梯队工作总结报告
随着我国经济社会的快速发展，企业对领导人才的需求日益增长。
为适应企业发展的需要，我们公司于本年度启动了领导梯队建设工作。
通过选拔、培养、考核等一系列措施，提升领导人才的综合素质，为企业发展提供有力的人才保障。
二、工作目标1. 建立一支高素质、专业化的领导梯队；2. 提升领导人才的领导力、执行力、创新能力和团队协作能力；3. 促进企业内部人才合理流动，优化人才结构；4. 提高企业整体管理水平，推动企业持续发展。
三、工作措施1. 选拔与培养（1）制定领导梯队选拔标准，明确选拔范围、条件和程序；（2）通过内部竞聘、外部招聘等方式，选拔优秀人才进入领导梯队；（3）对领导梯队成员进行系统培训，包括领导力、执行力、创新能力和团队协作能力等方面的培训；（4）组织领导梯队成员参加各类业务、管理研讨活动，拓宽视野，提升综合素质。
2. 考核与激励（1）建立健全领导梯队考核制度，对成员进行定期考核，考核内容包括工作业绩、领导能力、团队协作等方面；（2）根据考核结果，对表现优秀的成员给予晋升、加薪等激励措施；（3）对表现不佳的成员进行谈话提醒、调整岗位等处理。
3. 优化人才结构（1）根据企业发展战略，合理规划领导梯队规模和结构；（2）通过内部调岗、轮岗等方式，促进人才合理流动，优化人才结构；（3）关注后备人才培养，为领导梯队储备人才。
1. 领导梯队成员综合素质显著提升，领导力、执行力、创新能力和团队协作能力得到增强；2. 企业内部人才结构得到优化，人才流动更加合理；3. 企业整体管理水平得到提高，发展势头良好。
五、下一步工作计划1. 持续优化领导梯队选拔、培养、考核和激励体系，提高领导人才选拔质量；2. 加大对领导梯队成员的培训力度，提升其综合素质；3. 加强后备人才培养，为企业发展储备人才；4. 深化内部改革，激发企业活力，推动企业持续发展。
总之，本年度领导梯队建设工作取得了显著成效，为我国企业领导人才队伍建设提供了有益借鉴。
领导梯队建设方案
领导梯队建设方案一、背景在现代企业管理中，领导团队发挥着至关重要的作用。
他们是企业的决策者和执行者，直接影响着企业的战略规划和运营效果。
因此，建设一支高效的领导梯队对企业的发展至关重要。
二、目标本方案旨在建设一支强大的领导梯队，让企业能够应对快速变化的市场环境，并提高组织的管理水平和竞争力。
三、策略1. 梯队选拔与培养- 制定明确的选拔标准和流程，确保选拔到具备领导素质和潜力的人才。
- 设计全面的领导力培养计划，包括课堂培训、实践锻炼和导师指导，提升团队成员的能力和素质。
- 建立内部晋升通道，鼓励优秀人才在组织内部发展和成长。
2. 建立协作机制- 建设高效的沟通和协作机制，促进领导团队之间的互动和信息流通。
- 定期组织团队讨论和汇报会议，加强团队的沟通和合作，共同解决问题和制定战略。
- 建立良好的团队文化，鼓励成员之间的互信和合作，形成团结一致的力量。
3. 绩效考核与激励- 设定明确的绩效目标和指标体系，对领导团队进行绩效评估，及时发现问题并进行改进。
- 设计合理的激励机制，包括薪酬激励、晋升机会和发展空间，激发领导团队的积极性和创造力。
- 重视人才培养和晋升机会，提供广阔的发展平台，吸引和留住优秀的领导人才。
四、预期成果通过实施领导梯队建设方案，我们预计能够达到以下成效：- 建立一支高效的领导团队，拥有出色的战略规划和执行能力。
- 提升组织的管理水平和竞争力，在市场竞争中占据领先地位。
- 培养和留住优秀的领导人才，为企业的可持续发展提供人才支持。
五、实施计划1. 选拔与培养方案的制定和推广：截止日期 - 下个季度末2. 协作机制的建设和推行：截止日期 - 本年度末3. 绩效考核与激励机制的设计和落实：截止日期 - 明年第一季度末六、风险与应对措施1. 选拔与培养的风险：可能选拔到不合适的人才，应加强选拔标准的制定和培训计划的改进。
2. 协作机制的风险：可能存在沟通不畅和协作效果不佳的情况，应加强团队讨论和会议规划。
领导梯队建设
领导梯队建设众所周知，新常态下企业经营面临前所未有的挑战，作为企业核心竞争力的人才，各企业也有着自己的痛点或难言之隐，对于下面的种种人才现状，许多伙伴或许都能感同身受。
情形一：企业对人才投入的极少，针对企业未来的发展，各级领导人才无论是人数还是能力都捉襟见肘，只好求助“猎头公司”，常常错失企业发展的良机；情形二：企业高层虽然重视，但人才培养观念落后、缺乏系统、没有建立起各层级领导人才的“胜任能力模型”，甚至不清楚企业到底需要什么样的人才，更谈不上如何发展；情形三：拔苗助长，“士兵当排长用，排长当连长用，连长当团长用”，导致人岗不匹配、管理问题层出不穷，战略难以执行到位，甚至引发了某些员工质疑自己，也出现过员工职位发展过快后，误将组织系统的成功=自身能力的成功，给自己给他人给其他企业带来各种负面的影响与形形色色的浪费；情形四：过于重视领导人才的业务能力，忽略领导团队的能力，即使担任领导职务，仍然是“业务员思维”，事必躬亲，不善于识人用人、不能培养出优秀的下属，只能贡献业绩，不能贡献人才。
让团队成员成为领导命令的执行者，没有自主思考的空间，不能发挥员工更多的才能，长久积累，必导致员工职业竞争力不具备市场优势，职业安全感完全依赖职位，职业焦虑和各种身心疾病接踵而来。
管理大师拉姆查兰在《领导梯队》中提出了领导梯队模型，如下图：领导梯队模型指出了人才发展的每一个转折点都代表了公司职位的变化，在领导层级和领导力复杂程度方面均不相同，每个阶段都要求领导者习得一种新的管理方法，同时抛弃原有的方法。
这主要表现在以下三个方面（如图举例第1-3阶段）：◆领导技能胜任新职务所需要的能力◆时间管理新的时间分配结构，决定如何工作◆工作理念信念和价值观非常重要，让工作聚焦每一个转折点处，都有可能发生领导者发展的停滞和阻碍，在许多企业中都有管理人员的表现低于其所在职位层级要求的现象。
（图片引自百度：拉姆查兰模型—领导力发展的六个阶段）从人才管理的角度来看，领导梯队模型的最大贡献在于公司不用依赖从组织外部引进关键人才来支持公司的发展，公司可以从员工（个人贡献者）开始向各级领导人才的选拔与发展，充分建立内部人才储备，形成领导梯队。
领导梯队培养方案
领导梯队培养方案1. 概述领导梯队是指一个公司、组织或政府机构中，经过有系统性的培训和发展，被认为有能力、经验和动力进一步培养为未来的领导者的一组人。
领导梯队出现的目的是培养和发展未来的领导者，应对组织和环境的变化，维持组织的长期目标。
制定一份完整的领导梯队培养方案，不但可以帮助组织提高员工的忠诚度、创造力和工作效率，也可以为组织保驾护航，让组织在变化的环境中蓬勃发展。
2. 领导梯队培养的重要性在企业的战略和长期发展中，培养领导梯队对组织至关重要。
以下是领导梯队培养的理由：2.1 支持组织的变化发展领导梯队可以使组织在不确定和变化的环境中有所保障和应对能力。
2.2 带来未来的领导者发展领导梯队可以将组织的战略计划推向未来，确保组织的未来领导人才更有可能在组织内诞生和蓬勃发展。
2.3 提高员工士气通过打造有效的领导梯队培训计划，使员工更加认同和支持组织，从而提高人员稳定性。
3. 领导梯队培养方案的构成3.1 设定愿景和目标制定领导梯队培养方案之前，需要明确梯队培养方案的目标以及预期的结果。
只有明确预期结果，才能提高领导梯队培养的有效性。
3.2 评估个人技能和发展需求一个有有效的领导梯队方案的组织，必须能够识别员工的强项和发展需求。
通过制定具有挑战性的个人开发计划，员工可以获得更好的机会、更高的技能和更丰富的经验。
3.3 实施培训和培养方案实施领导梯队培养方案，包括开展小组学习和个人发展计划、定期评估和考核、制订计划和提供外部资源。
3.4 检查和修订方案领导梯队培养方案应该通过定期或不定期的检查，以便修订，从而保证方案保持生命力和准确性。
4. 梯队培养的最佳实践以下是关于领导梯队培养的实践建议：4.1 定期审查在制定领导梯队培养方案时，定期审查是至关重要的。
这有助于确保梯队培训方案能够改进和发展。
4.2 理解梯队的价值了解梯队的价值可以为梯队培养方案的制定和实施提供支持。
这有助于建立一个强大的梯队，并确保员工能够尽快发展，并担任职务。
领导梯队培养方案
领导梯队培养方案简介领导梯队培养方案是一项为了建设具有领导才能、具备领导素质、能够胜任组织和管理工作的干部队伍而制订的计划。
本文将介绍领导梯队培养方案的目标、方案内容、实施步骤等相关内容。
目标领导梯队培养方案的目标是：1.建设具有领导才能、具备领导素质、能够胜任组织和管理工作的干部队伍2.提高干部职业素质，使其能够适应不同职场需求和挑战3.推进干部队伍的创新和提升方案内容领导梯队培养方案包含以下内容：岗位体验在领导梯队中，通过对不同岗位的体验，培养干部全面了解各个部门的工作，加深对工作流程的了解，提升对组织的了解和认知。
岗位体验的时间不少于3个月，可以考虑进行多轮轮岗。
对于领导梯队干部群体，实施系统化的培训，包括书面学习、面授课程、案例分析等形式，以提高其职业素养和运用知识的能力。
培训方向包含组织管理、领导力提升、战略思考、创新思维、协调沟通等多方向。
项目管理组织学员参与一些项目管理工作，通过实践和探索，培养其协调沟通、组织协调、团队合作、风险控制、执行力等多方面的能力。
在项目中，干部需要对项目进行总体规划、分解任务、制定计划、执行、检验和总结等步骤。
模拟演练通过组织模拟演练，让干部团队适应危机环境，提高应变能力，丰富其领导思维和经验，对干部组织协调、信息传递、问题解决等多方面进行锻炼。
组织实践活动组织干部团队开展实践活动，例如实地考察、社区服务、志愿者服务、青年活动等，通过实践活动，增强干部群体的社会责任感、文化素质和管理能力以及体验多元化的文化、浸润深度的文化来探寻发展方向。
确定目标和定位确定领导梯队培养的总目标和定位，明确培养干部队伍的定位和职责，明确不同层次领导干部的培养方向和重点。
选择学员和编制计划按照组织需要和干部素质要求，选择适宜的学员，并编制个人领导梯队培养计划。
计划的实施应采用分级推进的方式，根据不同层次的干部群体进行差异化的培养。
计划的实施应做好跟踪、反馈、评估和调整等工作。
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问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力
五、层级跃迁：最聪明的不一定总是最好的
一些看似潜力很高的新进明星员工，通常在某些重要领域技巧娴熟，这就 打消了很多人对他们的怀疑。结果是，他们升迁很快，并且不需要经历一些重 要的管理岗位。而在这个位臵上，他们最终会干不好，并且导致其他岗位也出 现问题。 常见问题： 如果我们不具备模型中列举的所有领导阶层，我们将如何确定某个人应该处的 适当领导层级？
从管理他人到管理经理人员
• 关键的领导技能是，教练选拔人才担任一线经理
从管理经理到管理职能部门
• 需要学会新的沟通技巧，以跨越两个层级与员工沟通
从管理职能部门到事业部总经理
• 重点是要转变思考方式，从赢利和长远发展的角度评 估计划和方案 • 必须擅长评估、资金调拨和人员配量的战略规划
从事业部总经理到集团高管
么？
▲企业有时候会采纳一种狭隘的绩效衡量方法，很多其他工作内容如领导、
应该怎样进行教练辅导呢？
第一步：和他们的上级交谈。保证上级了解问题的实质，而且他本人要在正确 的领导层。 第二步：和直接下属交谈。询问、详细罗列领导者所需要的明确条件和这个人的 领导对其的期待。与领导者交流这一层级需要的关键特质及未满足要求的后果。
第三步：掌握这位领导者的日程和时间配臵。
12
第1章
13
第2章
业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准
运用领导梯队模型诊断领导力发展层级目的在于修复绩效。但面临两个挑战： 领导职务的角色定位通常不清晰；
没有针对不同的领导层级创建相应的绩效标准。
一、两种普遍存在的现象 职责断裂
缺乏上级对下级绩效的反馈，造 成问题反复发生；
职责重叠
事业部副总经理和部门总监都
事业部总经理
职能中心总经理
事业部副总经理
分子公司总监
部门总监
分子公司部门经理
公司相对应层级
一线经理 领导梯队模型
6
改变是领导力转型的关键词
六个领导力阶段都要掌握特定的领导力技能、时间管理能力和工作理念，但各阶 段均有突出重点和难点：
从管理自我到管理他人 • 重点是从自己做事转变为带领队伍做事，这个工作理 念的转变。
拔苗助 长型
重事轻 人型
• 过于重视领导人才的业务能力，忽略带队伍的能力，即使担任领 导职务，仍然是“业务员思维”，凡事亲力亲为，不善于识人用 人、不能培养出优秀的下属，只能贡献业绩，不能贡献人才。
2
导 论
影响领导梯队建设的四个外部因素：
外部招聘人才与公司需求不匹配；
至关重要的新兴市场：中国、印度和其他新兴市场；
原因一 原因二
即使有大量的工作产出也不意味着完成了重要的工作
每一笔业务交易的成本都在增加
原因三
员工没有得到正常的职业发展
10
第1章
问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力
三、帮助我们超越现有工作业绩的工 具
领导技能
时间管理 工作理问题和潜力
四、对于那些正处于或有可能处于错误领导层级的领导者来说，我们
对同一个一线经理下指示； 事业部总经理和销售经理都认 为产品开发计划是自己的首要职
由于缺乏资源，计划无力执行；
该计划由上级制定，并且要求下属 执行，但他们都觉得评估计划所需 资源以及获取这一资源不属于自己 的职责范围。
责。
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第2章
业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准
二、界定绩效标准
在帮助企业建设他们的领导梯队的时候，最常见的绩效问题是什
从集团高管到首席执行官
• 必须具备重视外部关系的视角
7
导 论
领导梯队模型还创造了以下三方面的价值：
领导梯队的作用
1、减少领导者的精神压力。如采用领导梯队模型，就不会出现跨越式的晋升。
2、领导者的晋升速度比较合理，频繁调动不利于培养必要的领导能力，反之，长期
在一个岗位工作，不走出舒适区，也不能培养出新的领导能力 3、领导梯队模型缩短了通常的领导人才成长为集团高管的时间跨度。这种模型清晰 定义了一个层级到更高层级需要哪些准备。
时间管理---新的时间分配结构，决定如何工作
工作理念---信念和价值观非常重要，让工作聚焦
每一个转折点处，都有可能发生领导者发展的停滞和阻碍，在一些公司里，至少有 半数管理人员的表现低于其所在职位层级的要求。
附件一：领导梯队臵业发展阶段
5
导 论
董事长
和昌对应的领导梯队
CEO
集团总裁
集团高管
分子公司总经理
从人才管理的角度来看，领导梯队模型的最大贡献在于公司不需要从外部引进人 才来支持公司的发展，公司完全可以从员工开始各级领导人才的选拔培养，建立起自己
人才辈出的领导梯队。
8
第1章
问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力
一、领导层级错配是普遍存在的
几乎所有组织都存在把人员配臵在错误领导层级的问题，这个问题发生在六个层 级的每一个层级，特别在以下三个层级最为普遍：
和昌地产 （集团）
领
导
梯
队
—全面打造领导力驱动型公司
1
导 论
当前，中国企业在领导梯队建设方面存在四类问题：
临时抱 佛脚型
• 平时重视不够，一旦机遇来临，各级领导人才无论是人数还是能 力都捉襟见肘，只好求助“猎头公司”，常常错失成长的良机；
无从下 手型
• 领导虽然重视，但人才培养观念落后、缺乏系统、方法欠佳，大 多数企业没有建立起领导人才“胜任能力模型”，甚至不清楚自 己到底需要什么样的人才，更谈不上如何培养； • “士兵当做排长用，排长当做连长用，连长当做团长用”，导致 人岗错配、管理问题层出不穷，战略执行难以到位；
一线经理，他们大多数时间都在做员工的工作 事业部总经理，他们在做副总经理应该做的职能性管理工作
集团高管，他们专注于事业部总经理应该做的业务工作
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第1章
问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力
二、进行领导梯队诊断的原因
为什么说诊断领导梯队模型中的问题非常重要？为什么有些领导在错误的层级上 工作却仍能完成业绩，公司也能正常发展？这里有三个比较有说服力的原因。
工作内容正在改变；
角色职责尚待清晰；
3
导 论
阶段6
领导梯队发展模型
阶段5 阶段4
阶段2
阶段3
阶段1
大型公司中的主要职业发展阶段
4
导 论
三方面关键因素
每一个转折点都代表了公司职位的变化，在领导层级和领导力复杂程度方面不同， 每个阶段都要求领导者习得一种新的管理方法，同时抛弃原有的方法。这主要表现在以 下三个方面： 领导技能---胜任新职务所需要的能力