“领导梯队”模型介绍PPT课件
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领导梯队(解读)课件
05
领导梯队的应用与实践
在企业中的应用案例
01
通用电气（GE）
杰克·韦尔奇通过构建领导梯队，实现了企业持续的业绩增长和人才发
展。他强调各级领导在各个发展阶段应具备的技能和素质，并推动各级
领导不断学习和进步。
02
微软
微软在面临市场变化和竞争压力时，通过领导梯队的建设，成功实现了
转型和升级。公司注重培养各级领导的战略眼光、创新能力和团队协作
集团高管
总结词
战略规划和资源配置
详细描述
集团高管需要具备战略规划能力，能 够根据公司战略制定集团的发展规划 和战略目标，同时需要较强的资源配 置能力，能够合理分配资源，实现集 团整体利益最大化。
03
领导力发展关键要素
清晰的角色认知
总结词
了解并明确自己在组织中的角色 和职责，是领导力发展的基础。
世界自然基金会
世界自然基金会在领导梯队的建设中，注重培养各级领导的生态保护意识、战略 规划和组织协调能力。这些能力有助于组织在全球范围内推动环境保护事业的发 展，实现人与自然的和谐共生。
THANKS
感谢观看
建立有效的绩效评估和激励机制
总结词
建立有效的绩效评估和激励机制是领导梯队建设的核 心环节。
详细描述
组织应制定科学的绩效评估体系，对各级领导的业绩 进行客观、公正的评价。同时，应根据评估结果给予 相应的奖励或惩罚，以激发领导的工作热情和创造力 。此外，还可以通过股权激励、奖金制度等方式，进 一步激励领导为组织的发展贡献力量。
总结词
团队管理和业务能力
详细描述
这一阶段要求员工具备团队管理能力，如人员招聘、培训、评估等，同时要求具 备一定的业务能力，如销售、市场、产品等，目标是成为某一领域的专家。
领导力五个层次PPT课件
xxx6职位的消极方面拥有一个领导职位常常带有误导性猪尾巴vs猪肉依靠职位领导的人常常低估他人的价值不相信员工将员工视为麻烦零件认为员工不能不会依赖于政治手段控制而非奉献害怕越级汇报拉帮结派将权力置于责任至上努力使自己看起来很重要
领导力的五个发展层次
尊重
培养 生产 认同
职位
领导拿钱不是因为自己负起公司的责任，而是要让大家 都负起对公司的责任。带队打仗，而不是自己去打仗。
授课：XXX
26
L5 做人
关键词：尊重，大家把你当成一个值得尊敬的人
1-4都成功，经历一段时间自然就到5了。
职位是公司赋予你的 2-4是你自己去争取的 5是别人给你的，因为他们觉得你值得
你上的台阶越高，旁边的人一定越少 你作为领导，同样一句话，对于认为你站的
台阶越高的下属越有影响力。
授课：XXX
27
2. 让亟待成功者（结果导向的人）失望，因为建立人 际关系需要时间。
3. 被人利用。老滑头，利用关系为己谋利。
4. 适当开放自己：缺点，脆弱。
5. 天生不太会招人喜欢。How to change：
关心他人，发现自己找人喜欢的亮点，展示它；表达你
对他人的喜欢。
6. 要与员工的方方面面打交道：工作，生活，家庭，
28
越平庸？ 比如学习我的语文好，范文；强化你的优势。 如果你一直努力改善你的弱点，你就会平庸，人们不会追随平庸。
两个核心问题： 1. 我热爱什么？ 2. 我在行什么？我的长处是什么？
授课：XXX
22
L4 培育
你的希望，梦想是什么？
你到底喜欢什么？
什么让你难过，不开心？
4.有谁可以去影响他？ 5.帮助他们知道何谓成功。成功就是不断地成长，有目标-学习-成
领导力的五个发展层次
尊重
培养 生产 认同
职位
领导拿钱不是因为自己负起公司的责任，而是要让大家 都负起对公司的责任。带队打仗，而不是自己去打仗。
授课：XXX
26
L5 做人
关键词：尊重，大家把你当成一个值得尊敬的人
1-4都成功，经历一段时间自然就到5了。
职位是公司赋予你的 2-4是你自己去争取的 5是别人给你的，因为他们觉得你值得
你上的台阶越高，旁边的人一定越少 你作为领导，同样一句话，对于认为你站的
台阶越高的下属越有影响力。
授课：XXX
27
2. 让亟待成功者（结果导向的人）失望，因为建立人 际关系需要时间。
3. 被人利用。老滑头，利用关系为己谋利。
4. 适当开放自己：缺点，脆弱。
5. 天生不太会招人喜欢。How to change：
关心他人，发现自己找人喜欢的亮点，展示它；表达你
对他人的喜欢。
6. 要与员工的方方面面打交道：工作，生活，家庭，
28
越平庸？ 比如学习我的语文好，范文；强化你的优势。 如果你一直努力改善你的弱点，你就会平庸，人们不会追随平庸。
两个核心问题： 1. 我热爱什么？ 2. 我在行什么？我的长处是什么？
授课：XXX
22
L4 培育
你的希望，梦想是什么？
你到底喜欢什么？
什么让你难过，不开心？
4.有谁可以去影响他？ 5.帮助他们知道何谓成功。成功就是不断地成长，有目标-学习-成
领导梯队解读ppt课件.ppt
6 从集团高管到首席执行官 5 从事业部总经理到集团高管 4 从管理职能部门到事业部总经理
目录页 第二部分：领导梯队模型的详解
17
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
1.从管理自我到管理他人
3.从管理经理人员到管理职能部门
成熟度的要求
成熟：职能部门的领导者要创造出新的职能结构来更好地支持公司的要求 他们需要将结构从集中式改为分散式、同时忍受转变带来的困难
2 1.组织发展最大的挑战
你的企业正面临哪些管理挑战？ 哪些是最紧迫的？ 未来哪些管理挑战正等待着你？
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
3 1.组织发展最大的挑战
《世界经理人》 2012年11月“中国企业面临的最大管理挑战”调查
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
4 2.驱动企业持续增长三阶段
第一阶段
市场驱动型
第二阶段
创新驱动型
第三阶段
领导力驱动型
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
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认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
2.从管理他人到管理经理人员
《领导梯队》简介ppt
6、从集团高管 到首席执行官
2、从管理他人 到管理经理人员
1、从管理自我 到管理他人
转型的三方面
领导者的每一次晋升，都需要在以下三方 面实现转型：
领导技能：培养胜任新职务所需要的新能力， 提升领导力； 时间管理：重新配置时间精力资源，决定如何 高效工作； 工作理念：更新工作理念和价值观，让工作聚 焦重点
时间管理
花时间学习本专业以外的知识
工作理念
大局意识，长远思考 重视其他部门的价值和公司整 体利益。
事业部总经理-管理事业部
领导技能
制定业务战略规划 管理不同职能部门 熟练地与各方面的人共同工作 敏锐地意识到各部门利益点， 顺畅沟通 兼顾长远目标与近期目标的平 衡 对支持性部门的欣赏和支持
个人贡献者-管理自我
工作重点表现在
职业技能 专业技能 高绩效表现
一线经理-管理他人
领导技能
工作计划/知人善任/分配 任务/激励员工/教练辅导/ 绩效评估
时间管理
部门时间用在管理工作中
工作理念
重视管理工作，而不是亲 历亲为 通过他人完成任务
部门总监-管理经理人员
领导技能
选拔人才担任一线经理 为一线经理分配管理工作 评估一线经理的进步 教练辅导一线经理 超越部门，全局性考虑问题， 有效协作。
时间管理
主要精力用在管理工作中
工作理念
管理工作比个人贡献重要 重视其他部门的价值和公司整 体利益。
干部梯队建设28页PPT
后备人才的来源－－晋升渠道
职 务
车间主 任
第一优 先
主任助 理
纵向晋升 第二优先 统计组长
第三 优先
横向晋升 生产部 品管部
组长 生管 PQC
PQC
车间主任
生管
统计组长
主任助理
组长
附表：《关键岗位人才盘点》
5.0人才选拔流程
盘点候选人
参照岗位 素质要求 初步确定 人选
上报领导
小组评估 选拔/公 司审批
公布及确 定人选
填补后备干 部人选
出现空缺岗位 时选拔/晋升
各部进行 针对性的 培养
6.1后备人才的选择
后备人才的核心素质
其他：
1、性格特征 2、职业倾向 3、健康状况
过去业绩
决定个人绩效成绩的关键所在
1。素质的冰山模型
1、素质的冰山模型
技能知识 技能知识 社会角色、价值观 社会角自色我、形价象值观 自我品形质象
关键岗位人才梯队建设
－－附件：《关键岗位人才梯队建设方案》
流水的兵
铁打的营盘
人才梯队建设
知名企业的人才培养
“我们是生产人才的，顺便制造 一些电器。”
---松下幸之助
1.0人才梯队建设的目的
为优秀员工提供成长空间； 造就高素质管理团队； 持续发展的人才供给。
在进行人才梯队建设，存在一定的误区:
优秀人才
绩效推动
培训与辅导 自主学习
6.4岗位轮换－－实践方面
轮岗周期－－3个月/6个月/1年 轮岗比例－－一级梯队≥20%，二级梯队≥30% 轮岗与晋升
6.4人才培养－－理论方面
一、基于知识管理的内部课程
1、基层干部培训课程 2、部门内部培训课程 3、各年度公司内部公开课程
《领导梯队》读书分享课件
下属的胜任能力
通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通， 提高下属的胜任能力，从而高效开展工作。
建立人际关系
建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系。
学习交流PPT
5
《领导梯队》--读书分享
第一阶段 从管理自我到管理他 人
在转型的过程中遇到关键技能，主要体现在3个方面 ➢ 把下属提出的问题看成是障碍。 ➢ 补救下属的工作失误，而不是教会他们如何正确去做。 ➢ 拒绝与下属分享成功，对他们的问题和失败避而远之。
9
《领导梯队》--读书分享
第四阶段 从管理职能部门到事 业部总经理 事业部副总经理
领导技能
管理自己专业以外的其他工作。 新的、高超的沟通技巧。 制定业务战略实施计划。 与其他部门协作、同时争夺资源。
时间管理
花时间学习本专业以外的知识
工作理念
大局意识，长远思考 开阔视野，重视未知领域
事业部总经理
3.没有掌握业务赚钱的技巧：不能认清赢利的来源，主要是缺乏对业务核心流程的理解。 4.时间管理问题：他们难以在上级外部活动和拜访客户等工作中找到平衡点，还受到先前工作岗位带来
的思维影响，总是希望做更多的事情。他们热衷于事必躬新，打造高效的团队，并把具体工作授 权给他们，无法从整体业务的角度来看待优先任务。 5.忽视“软环境”：忽视了组织文化的领导者，没有意识到价值观反馈和组织信仰的重要性。
7
《领导梯队》--读书分享
第二阶段 从管理他人到管理经理 人员
如何帮助部门总监实现领导力转型
1.首先需要让他们意识到管理员工和管理经理人员之间的区别，必须有
合适的目标和标准：
工作效率提高的程度；
工作质量提高的幅度；
教练辅导的频率和效果；
通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通， 提高下属的胜任能力，从而高效开展工作。
建立人际关系
建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系。
学习交流PPT
5
《领导梯队》--读书分享
第一阶段 从管理自我到管理他 人
在转型的过程中遇到关键技能，主要体现在3个方面 ➢ 把下属提出的问题看成是障碍。 ➢ 补救下属的工作失误，而不是教会他们如何正确去做。 ➢ 拒绝与下属分享成功，对他们的问题和失败避而远之。
9
《领导梯队》--读书分享
第四阶段 从管理职能部门到事 业部总经理 事业部副总经理
领导技能
管理自己专业以外的其他工作。 新的、高超的沟通技巧。 制定业务战略实施计划。 与其他部门协作、同时争夺资源。
时间管理
花时间学习本专业以外的知识
工作理念
大局意识，长远思考 开阔视野，重视未知领域
事业部总经理
3.没有掌握业务赚钱的技巧：不能认清赢利的来源，主要是缺乏对业务核心流程的理解。 4.时间管理问题：他们难以在上级外部活动和拜访客户等工作中找到平衡点，还受到先前工作岗位带来
的思维影响，总是希望做更多的事情。他们热衷于事必躬新，打造高效的团队，并把具体工作授 权给他们，无法从整体业务的角度来看待优先任务。 5.忽视“软环境”：忽视了组织文化的领导者，没有意识到价值观反馈和组织信仰的重要性。
7
《领导梯队》--读书分享
第二阶段 从管理他人到管理经理 人员
如何帮助部门总监实现领导力转型
1.首先需要让他们意识到管理员工和管理经理人员之间的区别，必须有
合适的目标和标准：
工作效率提高的程度；
工作质量提高的幅度；
教练辅导的频率和效果；
领导力五个层次.ppt
L5 做人
关键词：尊重，大家把你当成一个值得尊敬的人 1-4都成功，经历一段时间自然就到5了。
职位是公司赋予你的 2-4是你自己去争取的 5是别人给你的，因为他们觉得你值得
你上的台阶越高，旁边的人一定越少
你作为领导，同样一句话，对于认为你站的台阶越高的下属 越有影响力。
历史ⅱ岳麓版第13课交通与通讯 的变化资料
没安全感，不自信的人喜欢用职位来领导。
L1
喜欢说：我是领导，我说什么你做什么
提问：怎么做才能让公司变得更好？ 如果我身为领导改变了，我的公司究竟能变得多好？ 领导最大的挑战在于领导自己！ 阶段1的坏处，如果你是一个靠职位领导的人，描述一个员工等下班的场景；如 果某天你不在公司，员工像过年一样轻松。 阶段一的重点是改变你自己，去学习，去成长！ 你可以在职位上不断成功，让人追随你，但一旦你失败，他们可能会绊倒你。
副总2小时做一个报表样本的case； 我与员工沟通，在公司困难时期HR应该扮演什么角色，提供什么价值 的case！
L4 培育
关键词：复制 人们听你的是因为你为他们着想，不只是一个领导，而是导师，他们 把自己成长的功劳归功于你。 一个好的领导，不在于他管了多少人，而在于他培养了几个人。 你在投资自己/他人身上做了什么？ 你希望未来别人记得你什么？ 第四阶段就是如何去培养更多的领导者。培养追随者，你的速度是加 号；培养领导者，你的力量是乘号，次方。
救亡图存 的强烈愿望。
京张铁路 建成通车；民国以后，各条商路修筑
正轨。
二、水运与航空
1．水运
(1)1872年,
轮船招商局 正式成立，标志着中国新式航运业的诞生。
(2)1900年前后，民间兴办的各种轮船航运公司近百家，几乎都是
拉姆查兰-领导梯队
7
初任经理的三项重要工作
内容
• •
个人贡献者
技术或业务能力
• •
一线经理
制定计划-项目计划、预算计划和人员计划 工作设计与获取资源 • 人员选拔与教练辅导 • 授权与奖惩激励 • 绩效监督与评估
•
技能
团队协作能力 • 为了个人利益和个人成果建立人际关系 • 合理运用公司的工具、流程和规则
为部门发展建立上下左右的良好关系
兼顾个人与团队 • 工作计划 • 知人善任 • 分配工作 • 激励员工 • 教练辅导 • 绩效评估 • 时间管理 从管理自我到 管理他人
集中在经营理念 • 洞察机遇 • 权衡取舍 • 平衡利益关系 • 培养领导人才
从集团高管到 CEO
纯粹管理工作 • 选拔人才 • 分配工作 • 评估下属 • 教练辅导
事业部总经理需要把各个部门整合成团队，而不是各行其是。
从管理职能部门到事业部总经理
20
学会重视所有部门
部门偏见：要么对某个部门过度宠信（自己工作过的部门），要么不能充分认识另一个或多个部门的贡献 支持部门是最容易被事业部总经理忽视的。 优秀的支持性部门是公司承担业务的早期预警系统，他们最新发现销售上的变化，员工的士气问题和法律纠纷。 他们也是事业部总经理的耳目，因为支持部门为各个部门服务，它们最了解个部门的情况，帮助事业部总经理全 面掌握各个方面的最新动态
从管理自我到管理他人
11
疏通梯队战术 3 ：干预
定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果遇到困难，就 采取措施帮助解决 教练辅导与反馈：上司与初任经理直接沟通，听取问题并给予意见 上司应该把初任经理的能力提升作为绩效的一部分 向同事学习，增强合作：彼此交换工作思路和感受，探讨共同关注的问题 会议、读书和旅行：初任经理选择自己合适的学习方式 工作调整：没有做好准备的，重返员工岗位继续锻炼，不适合的安排适宜的工作
01-拉姆·查兰《领导梯队》(全集)
蜜蜂学堂
CfL’s Leadership Pipeline
蜜蜂学堂
HR Pipeline
蜜蜂学堂
蜜蜂学堂
第1部分 领导梯队模型的内容
领导梯队模型总览
高管必须擅长 • 战略规划 • 调配资源 • 提高核心能力 • 评估业务 • 培养下属
蜜蜂学堂
集中在经营理念 • 洞察机遇 • 权衡取舍 • 平衡利益关系 • 培养领导人才
采矿公司的首席执行官说，“这让我们在提高基层生产力和运营业绩的同时，腾出更多的精力关注企
业的未来。” “现在，我们将重点放在开展与各个领导层级相匹配的技能培训上。” “我们的继任计划如今已重点关注领导潜质的内在含义以及工作表现。” “有了对员工和自我更清晰的期望，我能够在员工培训上做得更出色。”
本书理念的一些背景补充
蜜蜂学堂
作为管理者
必须停止考虑自己 把精力放到关注他人和团队上
转型的三个方面
蜜蜂学堂 提高下属的胜任能力
通过监督、指导、反馈、获 取资源、解决问题和交流沟 通，提高下属的胜任能力， 从而高效地开展工作
界定和布置工作
包括与上司、员工沟通，需要他们做什么， 以及工作计划、组织架构、人员选拔和工作 授权
通过他人完成任务3部门总监管理经理人员领导技能选拔人才担任一线经理为一线经理分配管理工作评估一线经理的进步教练辅导一线经理超越部门全局性考虑问题有效协作时间管理主要精力用在管理工作上工作理念管理工作比个人贡献重要重规其他部门的价值和公司整体利益4事业部副总经理管理职能部门领导技能管理自己与业外的其他工作新的沟通技巧不其他部门协作基于工作需要不其他部门争夺资源制定业务戓略实施计划时间管理花时间学习本与业以外的知识工作理念大局意识长远思考开阔规野重规未知领域领导力发展的六个阶段蜜蜂学堂领导力发展的六个阶段5事业部总经理管理事业部领导技能制定业务戓略觃划管理丌同职能部门熟练地不各方面的人共同工作敏锐地意识到部门利益点有效沟通兼顾长远目标不近期目标的平衡对支持性部门的欣赏和支持时间管理花更多地时间分析思考和沟通工作理念从赢利的角度考虑问题从长远的角度考虑问题6集团高管管理业务群组领导技能评估财务预算和人员配置的戓略觃划教练辅导事业部副总经理评估业务的投资组合策略冷静客观地评估管理的资源和核心能力发现和管理新的业务时间管理花大量时间和事业部班子人员沟通工作理念开放和善于学习的思维关注他人的成功重规选育事业部班子成员7首席执行官管理全集团领导技能善于平衡短期不长期利益实现可持续发展设定公司发展方向培训公司的软实力激发全体员工的潜能确保执行到位管理全球化背景下的公司时间管理丌能忙于外部应酬忽略内部管理要在公司软实力建设方面投入时间工作理念耐心绅致地推动公司循序渐进地变革不转型在长期不短期之间寻找平衡点并有效执行保持不董事会密切沟通不协作倾听个利益攸关方的意见蜜蜂学堂领导梯队模型在小公司的应用阶段1阶段3阶段2阶段4在规模很小的时候通常只有一个管理层级
拉姆查兰—领导发展的六个阶段
2021/10/10
15
2021/10/10
16
2021/10/10
17
第五阶段转型：从管理事业部总经理到集团高管
2021/10/10
18
在第五阶段，工作理念的转变更加重视他人的成功，即间接成功。当然 ，在这个阶段，集团的高管通常遇到的困难主要以下4点： 1）像事业部总经理一样工作：直接表现为为下属部门制定战略，直接 指导事业部总经理的工作； 2）维持一种集团公司对立的关系：高管应该投入大量的时间，大约三 分之一的时间处理集团公司层面的事情； 3）管理者容易忽略新的商业机会，只关注现在的业务； 4）不重视培养事业部总经理的机会，认为处于总经理级别的员工能做 到自我培养，忽略了培养下一任接班人的重要性。
【美】
RamCharan StephenDrotter JamesNoel
1
领导梯队模型总览
兼顾个人与团队 • 工作计划 • 知人善任 • 分配工作 • 激励员工 • 教练辅导 • 绩效评估 • 时间管理
从管理自我到 管理他人
纯粹管理工作 • 选拔人才 • 分配工作 • 评估下属 • 教练辅导
从管理他人到 管理经理人员
2021/10/10
4
2021/10/10
5
第二阶段转型：从管理他人到管理经理人员
2021/10/10
6
这第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几 乎没有差别。但其实部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和 工作理念方面有着重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型， 总监们只是敷衍了事，将给公司带来严重损失。部门总监负责的是公司 中人员最集中的部门，完成绝大部门的生产性任务其结果直接与公司的 产品和服务紧密相连。可以想象，部门总监如果不能胜任自己的岗位， 工作质量和工作效率将会受到多大影响！事实上，他们的工作很大程度 上决定着公司的执行力和竞争优势。
领导力模型PPT课件
要率先垂范，亲身投入完美执行的推动，结果导 向。
Execute 卓越执行
在宝洁看来这5个要件是相互交融但又先后有别 的。这是一个完善而科学的模型，同时具有很强 的可操作性，因为宝洁与大多数领导力大师一样， 坚信领导能力不是与生俱来的，而完全是可以通 过后天培养的。综观企业与政治军事领袖，无一 不是具有这一模型所界定的领导力要件。所以， 要提高个人的领导力，就必须修炼这这些素质。
Energize鼓动力
领导者在工作中，需要时常做出决策，果断力就 是领导者做出决策的关键。如果一个领导力拥有 优秀的决断力，他能沉着冷静地面对内外部变化， 迅速正确地做出最正确的决策。 即使在信息不完全的情况下也能果断地行动，也 就是说能处理复杂和不确定的情况。在企业陷入 危机时，领导者也能通过自己的判断力和决策力 化解危机。
致力于成功 持续动力 动员执行
对事业的热情
杰出领导者对事业、市场的赢得，以及为客户提 供服务充满了热情。 对事业的热情指标包括：充满热情地关注市场的 赢得；能描绘出一幅令人振奋的IBM未来图景； 接受企业的现实，并以乐观自信的方式做出反应； 表现出对改造世界的技术潜力的理解；表现出对 IBM解决方案的兴奋感。
Ed然还需具备更多的素 质，比如创新、组织能力、沟通能力、接受公司 的价值观和企业文化等等。但最核心的素质是哪 些？我想通过GE、IBM、宝洁的领导力模型，我 们找到了答案。这些企业都是世界一流的企业， 他们拥有世界上最优秀的领导者。他们的领导力 模型，一定具有极大的借鉴意义。
Energize—鼓动力
决断力即竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念 和勇敢的主张,也即对问题做出决定的勇气。
Edge—决断力
88思维模型：领导梯队模型一全面打造领导力驱动型公司
88思维模型：领导梯队模型一全面打造领导力驱动型公司每个企业在不同阶段，驱动企业的核心力量都是不一样的，一般企业发展要经历三个阶段，第一个阶段是市场驱动，企业只要把市场占领就可以获得利润。
当市场竞争越来越激烈，企业就需要创新驱动力，通过技术创新、产品创新去占领市场。
当企业发展越来越大，进入平稳发展期，领导力就显得尤为重要，这时候就需要领导力驱动，只有提升管理者高效的领导力，才能够提升管理效率，提升企业的竞争力。
杰克·韦尔奇认为人才对通用电气基业长青的关键作用，领导梯队建设是通用公司基业长青的全部秘密，通用公司的6P领导力模型也是全球闻名，在一百多年的发展中，该公司9位CEO都是自己内部培养出来的。
所以领导梯队的建设对企业发展至关重要。
哈佛大学博士拉姆·查兰是当代全球最具影响力的管理咨询大师，被誉为“当代德鲁克”。
在咨询行业的地位无人能及。
他是世界各地多个董事会的常客，和许多强势的首席执行官保持着长久的亲密关系。
其中包括通用电气公司前首席执行官杰克·韦尔奇。
过去40年，查兰博士长期担任通用电气、杜邦公司、福特汽车、美国银行、英特尔等数十家世界500强企业高管顾问，是杰克·韦尔奇最为推崇的咨询大师。
拉姆·查兰认为判断一个企业家是否伟大的标准绝不仅仅是看他在任时公司的业绩，更重要的是他离任后公司的发展，而这主要取决于他对各级领导人才和未来接班人的培养。
拉姆·查兰先生的巨著《领导梯队》被誉为“领导力开发的圣经”，该书全面、系统、深入地阐释了世界卓越企业的领导梯队建设体系，为我们提供了一套行之有效的国际先进的领导梯队建设模式。
特别是该书提出的领导力发展的六个阶段模型成为企业领导力开发的经典指南。
每一个大公司都是从小公司发展而来，小公司的层级比较少，一般为三个阶段，也有的是4个或5个阶段，每个公司的业务模式不同，层级划分也不一样，企业要根据自己公司的业务性质和人员规模进行合理的设计。
《领导梯队》拉姆查兰模型--领导力发展的六个阶段
《领导梯队》拉姆查兰模型--领导力发展的六个阶段21世纪领导者的主要能力特征1.高成就动机与自我激励2.崇尚团队协作与激励他人3.善于识别机会与风险4.具备见微知著的战略洞察力5.勇于创新与变革6.擅长识人用人育人7.善于学习与不断进取8.乐于接受新的挑战与坚忍不拔9.能够有效协调各利益相关者普通职员与经理差别到底在哪？《领导梯队》是拉姆·查兰的经典之作，被誉为“领导力开发的圣经”。
该书全面、系统、深入地阐释了世界卓越企业的领导梯队建设体系，为我们提供了如何打通从普通职员如何晋阶到首席执行官全部职场宝典。
因大多数人离副总裁及CEO职位较为遥远，我们着重了解下普通职员如何升职到一些经理这一进程，以便自省领导力方面的缺位。
第一阶段转型：从管理自我到管理他人在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战，忽略与直接下属的沟通重要性，不愿意花时间去倾听下属的意见，还是按照以往的工作套路去完成任务。
更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。
无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战，这主要体现在3个方面1）把下属提出的问题当成是障碍；2）补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作；3）拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败4）没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观第二阶段转型：从管理他人到管理经理人员这第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几乎没有差别。
但其实部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面有着重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型，总监们只是敷衍了事，将给公司带来严重损失。
部门总监负责的是公司中人员最集中的部门，完成绝大部门的生产性任务其结果直接与公司的产品和服务紧密相连。
可以想象，部门总监如果不能胜任自己的岗位，工作质量和工作效率将会受到多大影响！事实上，他们的工作很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势。
唤醒沉睡的领导梯队
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唤醒沉睡的领导梯队
织气氛进而又会推动组织绩效。反之，则会导致组织绩效 萎缩。孕育“大众”领导力《培训》：许多组织和HR团队 都为领导梯队建设做出了许多努力，但是，
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唤醒沉睡的领导梯队
组织领导者对“成效”却不甚满意——很多时候被培养的 领导者并没有表现出应有的变化。您认为要改善这种现象， 应从哪些方面着手？梁星晖：现在几乎所有
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唤醒沉睡的领导梯队
，提高管理人才主动性，积极开拓管理渠道和管理资源， 从而克服未来的复杂性与不确定因素。文/ 林檬 陈文君 出 处：培训杂志
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唤醒沉睡的领导梯队
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2020/11/8
唤醒沉睡的领导梯队
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唤醒沉睡的领导梯队
的领导者很多处于先天模式中，但企业在进行领导梯队建 设时，并没有让管理者意识到自己的问题，管理者就无从 完成向后天管理者的转变。因此，要完成领导
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唤醒沉睡的领导梯队
梯队建设的升华与落地，企业就要帮助管理人才认清自己 的现状，寻求改变策略。最后，还需建立科学的监督机制。 监督规则可由梯队中的成员共同讨论制订，
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唤醒沉睡的领导梯队
企业都意识到领导梯队建设的重要性，但很少有企业能够 真正将领导梯队建设与领导力转型做出实效。原因在于很 多企业仅仅将领导梯队建设看成一种形式或潮
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唤醒沉睡的领导梯队
流，却没有使战略落地，这就导致企业花费了时间和精力， 却收效甚微。要将领导梯队建设落到实处，可以从三方面 着手。首先，从企业内部构建大众领导力。
领导梯队-读书分享0课件(1).pptx
第五阶段 从事业部总经理到集团高管
事业部总经理
领导技能
制定业务战略规划。 管理不同职能部门。 敏锐地意识到各部门利益点、顺畅沟通。 熟练地与各方面的人共同工作。 兼顾长远目标与近期目标的平衡。 对支持性部门的欣赏和支持。
时间管理
花更多的时间分析、思考和沟通。
工作理念
从盈利的角度考虑问题。 从长远的角度考虑问题。
领导力转型困难主要有4方面：
1.像事业部总经理一样工作：最常见的情况是，为下属部门制定战略，直接指导事业部总经理的工作，改变 产品和服务。
2.维持一种与集团公司对立的关系：高管应该投入大量的时间，大约三分之一的时间处理集团 3.忽视新机会： 4.放弃培养事业部总经理的机会：
第六阶段 从集团高管到首席执行官
时间管理
主要精力用在管理工作上。
工作理念
管理工作比个人贡献重要 重视其他部门的价值和公司整体利益
事业部副总经理
领导技能
管理自己专业以外的其他工作。 新的、高超的沟通技巧。 制定业务战略实施计划。 与其他部门协作、同时争夺资源。
时间管理
花时间学习本专业以外的知识
工作理念
大局意识，长远思考 开阔视野，重视未知领域
领导力发展的六个阶段
第一阶段 从管理自我到管理他人
个人贡献者
工作技能
技术或者业务能力 团队协作能力 为了个人利益和个人成果建立人际关系 合理运用公司的工具、流程和规划
时间管理
遵守考勤---按时上下班 按时完成任务---通常是短期的时间安排
工作理念
通过个人能力完成任务 高质量的技术成专业化工作 遵循公司的价值观
合适的目标和标准： 工作效率提高的程度； 工作质量提高的幅度； 教练辅导的频率和效果； 提升或者为其他部门输送一线经理的人数； 新任一线经理的成功率； 工作中的团队合作； 在新领域的团队合作。
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11
首席执行官-管理全集团
• 领导技能
• 善于平衡短期与长期利益，实现可持续 发展
• 设定公司的发展方向 • 培育公司的软实力，激发全体员工的潜
能 • 确保执行到位 • 管理全球化背景下的公司
• 时间管理
• 不能忙于外部应酬而忽略内部管理 • 要在公司软实力建设方面投入时间
• 工作理念
• 耐心细致地推动公司循序渐进地变革与 转型
• 领导技能
• 评估财务预算和人员配置战略规划 • 教练辅导事业部经理 • 评估业务的投资组合策略 • 冷静客观地评估管理的资源和核心
能力 • 发现和管理新的业务
• 时间管理
• 花大量时间和事业部班子成员沟通
• 工作理念
• 开放和善于学习的思维 • 关注他人的成功，间接获得成功 • 重视选育事业部班子成员
体利益。
8
事业部副总经理-管理职能部门
• 领导技能
• 管理自己专业以外的其他工作 • 新的、高超的沟通技巧 • 与其他部门协作、同时争夺资
源 • 制定业务战略实施计划
• 时间管理
• 花时间学习本专业以外的知识
• 工作理念
• 大局意识，长远思考 • 重视其他部门的价值和公司整
体利益。
9
事业部总经理-管理事业部
2
深层次的原因
• 1、 人力资源部门工作重点错位 • 2、领导者缺乏选拔人才的技能 • 3、领导者没有学会做重要的事情
• 即领导力开发深层次问题
3
领导力发展的六个阶段
4、从管理管理职能 部门到事业部总经理
5、从事业部总经理 到集团高管
3、从管理经理人员 到管理职能部门
6、从集团高管 到首席执行官
2、从管理他人 到管理经理人员
1、从管理自我 到管理他人
4
个人贡献者-管理自我
• 工作重点表现在
• 职业技能 • 专业技能 • 高绩效表现
5
一线经理-管理他人
• 领导技能
• 工作计划/知人善任/分配 任务/激励员工/教练辅导/ 绩效评估
• 时间管理
• 部门时间用在管理工作中
• 工作理念
• 重视管理工作，而不是亲 历亲为
• 在长期和短期之间寻找平衡点，并有效 地执行
• 保持与董事会密切沟通与协作 • 倾听各利益攸关方的意见
12
• 领导力开发的系统模型 • 绩效提升的行动指南 • 继任计划的全新方法 • 教练辅导的强大支持 • 职业发展的权威宝典
这本书是
13
2019/10战略规划 • 管理不同职能部门 • 熟练地与各方面的人共同工作 • 敏锐地意识到各部门利益点，
顺畅沟通 • 兼顾长远目标与近期目标的平
衡 • 对支持性部门的欣赏和支持
• 时间管理
• 花更多时间分析、思考和沟通
• 工作理念
• 从赢利的角度考虑问题 • 从长远的角度考虑问题
10
集团高管-管理业务群组
• 通过他人完成任务
6
2019/10/19
7
部门总监-管理经理人员
• 领导技能
• 选拔人才担任一线经理 • 为一线经理分配管理工作 • 评估一线经理的进步 • 教练辅导一线经理 • 超越部门，全局性考虑问题，
有效协作。
• 时间管理
• 主要精力用在管理工作中
• 工作理念
• 管理工作比个人贡献重要 • 重视其他部门的价值和公司整
领导梯队
全力打造领导力驱动型公司
The Leadership Pipeline
【美】拉姆·查兰（Ram Charan） 斯蒂芬·德罗特（Stephen Drotter） 詹姆斯·诺埃尔（James Noel）
1
公司存在的问题
• 业绩不佳 • 人才匮乏 • 士气不振 • 公司对人力资源部门工作很不满意
首席执行官-管理全集团
• 领导技能
• 善于平衡短期与长期利益，实现可持续 发展
• 设定公司的发展方向 • 培育公司的软实力，激发全体员工的潜
能 • 确保执行到位 • 管理全球化背景下的公司
• 时间管理
• 不能忙于外部应酬而忽略内部管理 • 要在公司软实力建设方面投入时间
• 工作理念
• 耐心细致地推动公司循序渐进地变革与 转型
• 领导技能
• 评估财务预算和人员配置战略规划 • 教练辅导事业部经理 • 评估业务的投资组合策略 • 冷静客观地评估管理的资源和核心
能力 • 发现和管理新的业务
• 时间管理
• 花大量时间和事业部班子成员沟通
• 工作理念
• 开放和善于学习的思维 • 关注他人的成功，间接获得成功 • 重视选育事业部班子成员
体利益。
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事业部副总经理-管理职能部门
• 领导技能
• 管理自己专业以外的其他工作 • 新的、高超的沟通技巧 • 与其他部门协作、同时争夺资
源 • 制定业务战略实施计划
• 时间管理
• 花时间学习本专业以外的知识
• 工作理念
• 大局意识，长远思考 • 重视其他部门的价值和公司整
体利益。
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事业部总经理-管理事业部
2
深层次的原因
• 1、 人力资源部门工作重点错位 • 2、领导者缺乏选拔人才的技能 • 3、领导者没有学会做重要的事情
• 即领导力开发深层次问题
3
领导力发展的六个阶段
4、从管理管理职能 部门到事业部总经理
5、从事业部总经理 到集团高管
3、从管理经理人员 到管理职能部门
6、从集团高管 到首席执行官
2、从管理他人 到管理经理人员
1、从管理自我 到管理他人
4
个人贡献者-管理自我
• 工作重点表现在
• 职业技能 • 专业技能 • 高绩效表现
5
一线经理-管理他人
• 领导技能
• 工作计划/知人善任/分配 任务/激励员工/教练辅导/ 绩效评估
• 时间管理
• 部门时间用在管理工作中
• 工作理念
• 重视管理工作，而不是亲 历亲为
• 在长期和短期之间寻找平衡点，并有效 地执行
• 保持与董事会密切沟通与协作 • 倾听各利益攸关方的意见
12
• 领导力开发的系统模型 • 绩效提升的行动指南 • 继任计划的全新方法 • 教练辅导的强大支持 • 职业发展的权威宝典
这本书是
13
2019/10战略规划 • 管理不同职能部门 • 熟练地与各方面的人共同工作 • 敏锐地意识到各部门利益点，
顺畅沟通 • 兼顾长远目标与近期目标的平
衡 • 对支持性部门的欣赏和支持
• 时间管理
• 花更多时间分析、思考和沟通
• 工作理念
• 从赢利的角度考虑问题 • 从长远的角度考虑问题
10
集团高管-管理业务群组
• 通过他人完成任务
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2019/10/19
7
部门总监-管理经理人员
• 领导技能
• 选拔人才担任一线经理 • 为一线经理分配管理工作 • 评估一线经理的进步 • 教练辅导一线经理 • 超越部门，全局性考虑问题，
有效协作。
• 时间管理
• 主要精力用在管理工作中
• 工作理念
• 管理工作比个人贡献重要 • 重视其他部门的价值和公司整
领导梯队
全力打造领导力驱动型公司
The Leadership Pipeline
【美】拉姆·查兰（Ram Charan） 斯蒂芬·德罗特（Stephen Drotter） 詹姆斯·诺埃尔（James Noel）
1
公司存在的问题
• 业绩不佳 • 人才匮乏 • 士气不振 • 公司对人力资源部门工作很不满意