人力资源管理与人才梯队建设课件
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人力资源管理与人才梯队建设课件
7、案例：IBM公司蓝PPT学色习交弹流 性工作制
39
六、人 才 梯 队 培 养 的 润 滑 剂—激励
8、案例：微软公司技术人员的办公室
9、案例：玫琳凯的员工成长计划
10、给你的人才系上“黄丝带”
PPT学习交流
40
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PPT学习交流
41
3、“画”职业发展路径PPT学习交流
28
三、人才梯队建设第一 招： “画”
案例：华为的职业发展通道
按照职位进行横向分类
按照广度和深度进行纵向分级
案例：某公司职业发展通道
建立任职资格等级标准
案例：人力资源职PPT位学习交任流 职资格等级标准
29
三、人才梯队建设第一 招： “画”
滚动式和单线互补式组合相结合
员工职业发展路径构建
案例：宝钢集团员工PPT职学习交业流 发展最佳路径
36
课程大纲
一、建立科学人才发展理念
二、企业为何建立人才梯队
三、人才梯队建设第一招： “画”
四、人才梯队建设第二招： “划”
五、人才梯队建设第三招：“化
”
六、人 才 梯 队 培 养 的 润 PPT学习交流 滑 剂—激励
37
六、人 才 梯 队 培 养 的 润 滑 剂—激励
1、何为人才梯队
2、人才梯队与企业战略的必要性
3、讨论：面对“十个瓶子，七个盖”你怎么办？
4、靠能力还是靠机制管理企业
5、企业为何会出现人才荒的“囧途”
6、企业人才梯队建P设PT学误习交流区
24
二、企业为何建立人才 梯队
7、人才发展如何做到不“茫”“盲”“忙”
企业人才梯队建设思路ppt课件
11 lijj
第三部分 人才梯队建库规范及类型
C、某公司人才梯队体系
类别
对应岗位序列
高层管理
XX、XX岗位
中层管理
人
才
梯
基层管理
队
体
系
工艺技术
天才方案〔大学生〕
注 ：详细岗位用XX岗位替代。
XX、XX岗位 XX、XX岗位 XX、XX岗位
管理培训生
12
梯队来源
内部潜力人才 外部成熟人才
内部潜力人才 高层退出人才 外部成熟人才
内部潜力人才 中层退出人才 外部成熟人才 大学生
内部潜力人才 内部退出人才 外部成熟人才 应届大学生
高校潜质毕业生
lijj
第三部分 人才梯队建库规范及类型
D、岗位继任方案-范本
岗位
现任员工
继任人选
姓名
职位
继任人选并不局限 部门内部
直接下队人选
6-12个月后可接任
13 lijj
鼓励、保管中心人才 完善职业开展通道
8 lijj
第二部分 某公司人才梯队战略
C、梯队建立整体框架
分析、评价
考评、调整、任 用
人才梯队建立
继任方案
培训开发
9 lijj
第三部分 人才梯队建库规范及类型
A、建库规范/原那么
公司内部短少， 外部总量稀缺
培育周期长， 不容易培育和 复制
岗位继任方案
市场上获取 的难度较高
主管带
……
脱产学习
……
外训
……
轮岗训练
……
19 lijj
第五部分 人才梯队培育方式
挂职锻炼
…….
管理学院
……
第三部分 人才梯队建库规范及类型
C、某公司人才梯队体系
类别
对应岗位序列
高层管理
XX、XX岗位
中层管理
人
才
梯
基层管理
队
体
系
工艺技术
天才方案〔大学生〕
注 ：详细岗位用XX岗位替代。
XX、XX岗位 XX、XX岗位 XX、XX岗位
管理培训生
12
梯队来源
内部潜力人才 外部成熟人才
内部潜力人才 高层退出人才 外部成熟人才
内部潜力人才 中层退出人才 外部成熟人才 大学生
内部潜力人才 内部退出人才 外部成熟人才 应届大学生
高校潜质毕业生
lijj
第三部分 人才梯队建库规范及类型
D、岗位继任方案-范本
岗位
现任员工
继任人选
姓名
职位
继任人选并不局限 部门内部
直接下队人选
6-12个月后可接任
13 lijj
鼓励、保管中心人才 完善职业开展通道
8 lijj
第二部分 某公司人才梯队战略
C、梯队建立整体框架
分析、评价
考评、调整、任 用
人才梯队建立
继任方案
培训开发
9 lijj
第三部分 人才梯队建库规范及类型
A、建库规范/原那么
公司内部短少， 外部总量稀缺
培育周期长， 不容易培育和 复制
岗位继任方案
市场上获取 的难度较高
主管带
……
脱产学习
……
外训
……
轮岗训练
……
19 lijj
第五部分 人才梯队培育方式
挂职锻炼
…….
管理学院
……
人才梯队建设与人才培养课件(PPT 60张)
自我控制 / 自信 /弹性
组织承诺/ 个人特质 ……
第一团队交流主题
第二部分
摘 要
人才梯队建设路径
梯队建设与梯队人才管理 人员盘点——XXX公司人才盘点示例 梯队人才领导力发展的几个阶段
第一团队梯队建设与梯队人才管理（示例）
人才盘点:
• 业绩、能力素质评估 • 发展潜力与方向 • 培养与培训措施 参与人： • 企业经营班子成员 • 直属领导 • 人力资源部人员
关键岗位员工业绩考核结果检视 关键岗位员工任职资格评估结果检视 关键岗位员工流失率及主动离职原因分析
人才状况分析
第一团队人员盘点可参照信息点
第一团队现有人员盘点—离职的情况分析（示例）
不满足现有薪金水平或福利 6.70% 13.90% 3.10% 40.10% 不适应公司或部门内部环境 工作量或工作压力大 没有事业发展前景 15.35% 20.80% 不认同企业文化 不满意公司现行政策或措施
凡出现 “不可进入条件”的，均“不得进入”
第一团队梯队人才的选拔—人才选拔流程
梯队人才选拔责任单位——分级分工及定义
人才标准运用 梯队人才选拔流程描述 人才状况公示 人才入库出库管理等
第一团队梯队人才培养路径（示例）
第一团队梯队人才领导力发展的六个阶段
首席执行官 管理全集团
第6阶段
适应性 11
10
9 8
1
2 3
4 7 5
使命感
12 灵活性
信仰与 假设
稳定性 6
1
5 3 4
2 1. 授权员工 参与性/ 2. 团队导向 相容性 3. 能力发展
一致性/ 连续性
4. 核心价值观 5. 配合 6. 协调与整合
人才梯队建设与人才培养ppt课件
06
成功案例分享与启示
Chapter
国内外知名企业成功实践介绍
谷歌的人才梯队建设
通过强化内部培训和晋升机制，构建多元化人才梯队，实 现企业的持续创新和发展。
阿里巴巴的人才培养体系
建立全面的人才培养体系，包括新员工入职培训、在职培 训、领导力培训等，为企业培养了大批优秀人才。
通用电气的人才发展战略
职业发展激励措施
1 2
晋升激励
设立清晰的晋升通道和评价标准，让优秀员工能 够在企业中获得更多的发展机会和挑战。
培训激励
提供全面的培训计划和学习资源，帮助员工提升 专业技能和综合素质，增强职业竞争力。
3
轮岗激励
实施轮岗制度，让员工有机会接触不同的工作岗 位和业务流程，拓展视野、提升能力。
05
评估与持续改进策略
制定持续改进计划
根据评估结果和反馈，制定持续 改进计划，明确改进目标、措施 和时间表。
监控和调整
定期对改进计划的执行情况进行 监控和调整，确保计划的顺利进 行和目标的达成。
01 02 03 04
执行持续改进计划
按照计划逐步推进改进措施，确 保计划的有效实施。
持续改进文化培育
通过宣传和培训等方式，培育公 司的持续改进文化，让员工充分 认识到持续改进的重要性和必要 性。
Chapter
评估方法选择及实施过程
关键绩效指标（KPI）评估法
360度反馈法
设定明确的绩效指标，定期评估员工绩效 ，了解员工在工作中的表现。
通过上级、下级、同事、客户等多方面的 反馈，全面了解员工的优点和不足。
人才盘点法
实施过程
定期对公司内部人才进行全面梳理，了解 人才结构、数量和质量。
人才梯队建设与人才培养(PPT)
通过培训、轮岗等方式提高员工的业务能力和综合素质。
人才梯队建设的目标与原则
• 实现企业战略目标：确保人才梯队的建设与企业战 略目标保持一致，为企业发展提供有力支持。
人才梯队建设的目标与原则
01
战略导向
人才梯队建设应以企业战略为导向，确保人才培养方向 与企业发展需求相匹配。
02
系统性
人才梯队建设需要全面考虑企业各个层级和岗位的需求 ，形成系统性的培养方案。
对策
制定完善的人才留任计划，提高员工满意度和忠诚度；建立 人才储备机制，确保关键岗位有合适的人选及时补位。
培养成本过高的挑战与对策
挑战
人才培养投入大，成本高，短期内难 以看到明显效益。
对策
制定科学的人才培养计划，确保投入 与产出的平衡；寻求多元化的培养方 式，如内部培训、外部培训、在线学 习等，降低培养成本。
02
人才培养是提升企业整体素质和创新能力的重要途径， 通过制定个性化的人才培养计划和提供多元化的学习资 源，可以促进员工的全面发展。
03
企业需要重视人才梯队建设和人才培养工作，建立完善 的管理制度和流程，确保各项工作得到有效实施和持续 改进。
展望
随着经济全球化和技术创新的加速发展 ，企业将面临更加复杂多变的市场环境 和竞争态势，对人才的需求也将更加多
B
C
提高企业核心竞争力
优秀的人才梯队能够提升企业的整体素质和 创新能力，进而增强企业的核心竞争力。
降低人才流失风险
通过建立人才梯队，企业可以及时发现并培 养潜在人才，降低因人才流失带来的风险。
D
人才梯队建设的目标与原则
建立完善的人才选拔机制
确保各级岗位上都有合适的人选，形成良性竞争氛围。
人才梯队建设的目标与原则
• 实现企业战略目标：确保人才梯队的建设与企业战 略目标保持一致，为企业发展提供有力支持。
人才梯队建设的目标与原则
01
战略导向
人才梯队建设应以企业战略为导向，确保人才培养方向 与企业发展需求相匹配。
02
系统性
人才梯队建设需要全面考虑企业各个层级和岗位的需求 ，形成系统性的培养方案。
对策
制定完善的人才留任计划，提高员工满意度和忠诚度；建立 人才储备机制，确保关键岗位有合适的人选及时补位。
培养成本过高的挑战与对策
挑战
人才培养投入大，成本高，短期内难 以看到明显效益。
对策
制定科学的人才培养计划，确保投入 与产出的平衡；寻求多元化的培养方 式，如内部培训、外部培训、在线学 习等，降低培养成本。
02
人才培养是提升企业整体素质和创新能力的重要途径， 通过制定个性化的人才培养计划和提供多元化的学习资 源，可以促进员工的全面发展。
03
企业需要重视人才梯队建设和人才培养工作，建立完善 的管理制度和流程，确保各项工作得到有效实施和持续 改进。
展望
随着经济全球化和技术创新的加速发展 ，企业将面临更加复杂多变的市场环境 和竞争态势，对人才的需求也将更加多
B
C
提高企业核心竞争力
优秀的人才梯队能够提升企业的整体素质和 创新能力，进而增强企业的核心竞争力。
降低人才流失风险
通过建立人才梯队，企业可以及时发现并培 养潜在人才，降低因人才流失带来的风险。
D
人才梯队建设的目标与原则
建立完善的人才选拔机制
确保各级岗位上都有合适的人选，形成良性竞争氛围。
人才梯队建设PPT(完整版共24页)
Talent echelon construction
人才梯队建设
企业人才库搭建、职业规划类课程培训模板
人才梯队重要及来源
第一部分
人才梯队战略和目标
第二部分
人才梯队标准及类型
第三部分
人才梯队培养的方式
第四部分
人才梯队管理的机制
第五部分
01
The importance of talent echelon constructionThe source of the talent echelon
人才梯队建库标准
人才来源
对应岗位序列
类别
梯队来源
高层管理
天才计划（大学生）
XX、XX岗位
XX、XX岗位
XX、XX岗位
管理培训生
内部潜力人才内部退出人才外部成熟人才应届大学生
内部潜力人才中层退出人才外部成熟人才 大学生
内部潜力人才高层退出人才外部成熟人才
内部潜力人才外部成熟人才
中层管理
基层管理
工艺技术
人才梯队管理的机制
4.1 人才梯队管理的机制
人才进出库机制
外部人才
价值观自我认知品质动机
评价体系
出库试用
试用评价
内部人才
绩效考核主管推荐
培养拼图
评价体系
维护评价信息
4.1 人才梯队管理的机制
库中人才管理
如何激励
是否能提升组织绩效
是否需要脱岗
是否能达到个人发展目标
是否也要设立后备人选
培养如何与管理活动衔接
高校研究机构
02
Talent echelon strategy and objectives
人才梯队战略和目标
人才梯队建设
企业人才库搭建、职业规划类课程培训模板
人才梯队重要及来源
第一部分
人才梯队战略和目标
第二部分
人才梯队标准及类型
第三部分
人才梯队培养的方式
第四部分
人才梯队管理的机制
第五部分
01
The importance of talent echelon constructionThe source of the talent echelon
人才梯队建库标准
人才来源
对应岗位序列
类别
梯队来源
高层管理
天才计划（大学生）
XX、XX岗位
XX、XX岗位
XX、XX岗位
管理培训生
内部潜力人才内部退出人才外部成熟人才应届大学生
内部潜力人才中层退出人才外部成熟人才 大学生
内部潜力人才高层退出人才外部成熟人才
内部潜力人才外部成熟人才
中层管理
基层管理
工艺技术
人才梯队管理的机制
4.1 人才梯队管理的机制
人才进出库机制
外部人才
价值观自我认知品质动机
评价体系
出库试用
试用评价
内部人才
绩效考核主管推荐
培养拼图
评价体系
维护评价信息
4.1 人才梯队管理的机制
库中人才管理
如何激励
是否能提升组织绩效
是否需要脱岗
是否能达到个人发展目标
是否也要设立后备人选
培养如何与管理活动衔接
高校研究机构
02
Talent echelon strategy and objectives
人才梯队战略和目标
人才梯队的建设最新优质ppt课件
人才盘点（素质模型）
了解公司当前状况，发掘具有潜力和综合素质较好的人员。搭建人才队伍，
做好人才储备。
素
能潜
? 行为|知识|技能 ? 行为|知识|技能
?? 价价值值观观||态 态度度 ?? 自自我我形形象象 ?? 个个性性品品质质 ?? 内内驱驱力力 ?? 社社会会动动机机
质
A
人才盘点的内容
? 人员结构与分布 —— 职位分布、职级分布、实践经验值、
&
Approach
? 培训 脱岗在岗的管理、技能培训 ? 在职指导 上级指导下级 ? 职责扩大 增加员工的工作范围 ? 轮岗 丰富员工知识和技能 ? 项目参与 员工参与到重大项目中 ? 自我学习 自我提升知识和技能
C
跟踪培养机制
为梯队人员 确定辅导员
进行个性评测
接受各种培训
01
02
03
04
05
06
教育背景、年龄结构、性别等 ? 关键岗位员工任职资格评估结果简视
? 行为|知识|技能
? 关键岗位员工任职资格评估结果检视
? 关键岗位员工流失率及主动离职原因分析
? 人才状况分析
参与者
企业经营班子 直属领导 HR
A
人才盘点的结果
个人
结果
人才地图位置 优、劣势 保留、培养方案
团队
人才地图统计 绩效改进名单 关键岗位后备名单
差距
行动计划
负责人
针对现岗位或者其 他岗位能力和差距
改?进行绩效为|知识|技能
直接上级 薪酬激励计划
HR 培养计划
人员数量 结构差距 经验差距 关键人才保留
招聘计划 培养计划 薪酬激励计划
部门负责人 HR
企业人才培养和梯队建设ppt课件
12
经营业绩=企业战略×企业组织能力 组织能力=领导力+员工素质能力
13
您的企业中----人力资源管理对企业竞争力的贡献有多大？
14
四、人才的选拔、培养和梯队建设
引凤计划 攀登计划 接班人计划
15
如何寻觅、鉴别、吸引优秀人才？
（1）引凤计划
16
人才跳、跳、跳…..
17
书到用时方恨少，人到找时才知难
• 企业要懂得把“材”转化为“才”，再把“才”转化为 “财”，其中，“材”指的是材料，“才”指的是人才， “财”就是财富。在“材、才、财”这三者之间实现转 化，才是真正有价值的工作。
21
莫让老板累死 员工闲死
• 莫让个人英雄主义影响企业的发展； • 莫让小农意识成为企业管理的主角； • 莫让莫让老板累死员工闲死！
27
在岗辅导:培养人才的重要途径
当今竞争激烈的商业社会,营造了一个 ”要用最少资源,做最多工作”的环境。 管理层减轻工作压力最佳的方法就是 培养公司最宝贵的资源“人才”, 让他们发挥最佳的表现来帮助公司、帮助自己。
28
与部下认真沟通OJT需求
部属需要知道什么
部属已经知道什么 我计划教什么
想要知道什么
人才培养三大体系
Off—JT
SELF DEVELOPEMENT
OJT
OJT：单位主管对部属的培育活动 Off—JT：离开工作场所的集合式教育 SELF DEVELOPEMENT：部属对自己进行的培育活动
训练体系少了OJT会是什么样子
26
丰田 “前辈”制度
•
选出一位前辈，把他确定为新职工的“专职前辈”。 这位前辈担负着对所有事情的指导工作，专职前辈的任 职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专 职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、上下级关系给 以协调。公司方面把这个“前辈”的做法加以制度 化。
经营业绩=企业战略×企业组织能力 组织能力=领导力+员工素质能力
13
您的企业中----人力资源管理对企业竞争力的贡献有多大？
14
四、人才的选拔、培养和梯队建设
引凤计划 攀登计划 接班人计划
15
如何寻觅、鉴别、吸引优秀人才？
（1）引凤计划
16
人才跳、跳、跳…..
17
书到用时方恨少，人到找时才知难
• 企业要懂得把“材”转化为“才”，再把“才”转化为 “财”，其中，“材”指的是材料，“才”指的是人才， “财”就是财富。在“材、才、财”这三者之间实现转 化，才是真正有价值的工作。
21
莫让老板累死 员工闲死
• 莫让个人英雄主义影响企业的发展； • 莫让小农意识成为企业管理的主角； • 莫让莫让老板累死员工闲死！
27
在岗辅导:培养人才的重要途径
当今竞争激烈的商业社会,营造了一个 ”要用最少资源,做最多工作”的环境。 管理层减轻工作压力最佳的方法就是 培养公司最宝贵的资源“人才”, 让他们发挥最佳的表现来帮助公司、帮助自己。
28
与部下认真沟通OJT需求
部属需要知道什么
部属已经知道什么 我计划教什么
想要知道什么
人才培养三大体系
Off—JT
SELF DEVELOPEMENT
OJT
OJT：单位主管对部属的培育活动 Off—JT：离开工作场所的集合式教育 SELF DEVELOPEMENT：部属对自己进行的培育活动
训练体系少了OJT会是什么样子
26
丰田 “前辈”制度
•
选出一位前辈，把他确定为新职工的“专职前辈”。 这位前辈担负着对所有事情的指导工作，专职前辈的任 职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专 职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、上下级关系给 以协调。公司方面把这个“前辈”的做法加以制度 化。
梯队建设及人才培养教材ppt课件(30张)
人才培养
公司人才培养的政策 培养对象的跟进方式
人才需求计划
公司人才培养政策
内部培养 MDP班为副总、超市店长准备人才； BMT为处长、经理准备人才； BST为课长准备人才。
外招培养 外招人员MT为处长、经理准备人才； 外招人员ST为课长准备人才。
公司人才培养政策
内部培养 MDP BMT BST
目的：
人才无断层 当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、休假或辞职等种种 原因出现空缺时，保证有合适人选接替这个位置。 双向激励 在培训指导接任人的过程中，潜移默化地提高了现有岗位上的人员的综合素 质，推进了人才良性地提升和发展。 职业通道的拓展：帮助员工做好职业发展计划，明确职业目标，有针对性地发展自我， 成就自我价值。
1 ST（课长培训） 经验年 课长 轻的应 聘者
2
BST（基层课 公司基层员
长培训）
工
课长
3 MT（经理培训） 大学生 经理
4
BMT（基层经 理培训）
5
MDP（经理发 展计划）
课长 经理
经理 副总
培训 开班
方
频
式
次
在岗 培 随时 训
在岗 培 训
4次／ 年
脱岗 培 随时 训
在岗 培 训
4次／ 年
在岗 培 训
1. 课长或培养对象在培养期内（2个月）在本处至少进行2个商品课的岗位轮换， 每次时间为一个月；处长至少进行2个商品处（必须有生鲜处）的岗位轮换。 便于管理，以上均由区域人力资源部按季度统一组织开展，并跟踪轮换的整 个过程，在一个季度末由门店及区域人力资源部对轮岗人员轮岗效果进行评 估。
2. 在完成本职工作的前提下鼓励员工内部兼职学习，兼职学习可分为不同岗位 知识培训及一带一实操，通过内部兼职让员工主动学习、迅速成长。
人才梯队建设与培养方案ppt课件
能力。
确定培养目标
根据企业战略和岗位需求，明确 员工需要提升的能力和素质，以
及期望达到的水平。
制定个性化计划
针对员工的实际情况，制定个性 化的培养方案，包括培训课程、
实践项目、导师制度等。
培训课程设计与开发
1 2 3
需求分析
通过调研和访谈，了解员工对培训课程的需求和 期望，以及企业需要员工掌握的知识和技能。
人才激励机制不完善，难以激发人才 的积极性和创造力。
培养机制不健全
人才培养缺乏系统性和针对性，培训 内容和方式单一。
改进方向与目标
完善人才梯队建设规划
加强人才培养力度
制定科学合理的人才梯队建设规划，明确 各级人才队伍的数量、结构和质量要求。
建立完善的人才培养体系，包括培训课程 设计、实践锻炼、导师制度等，提高人才 培养的针对性和实效性。
系统规划
从选拔、培养、激励等方 面进行系统规划，确保各 项措施相互衔接。
分层分类
针对不同层级和类别的人 才，采取不同的培养和管 理措施。
适用范围及对象
适用范围
适用于企业各个层级和部门，特 别是关键岗位和核心业务部门。
适用对象
包括企业高管、中层管理人员、 基层员工等各个层级的人才。其 中，重点关注具有潜力的年轻员 工和关键岗位人才。
流程优化
针对存在的问题，提出优化建议， 如简化流程、提高决策效率等。
信息化支持
借助信息技术手段，实现选拔流程 的自动化和智能化，提高选拔效率 和准确性。
04
培养计划制定与实施策 略
个性化培养方案制定
评估员工能力
通过面试、笔试、360度反馈等 方式，全面了解员工的专业技能 、沟通能力、团队协作等方面的
确定培养目标
根据企业战略和岗位需求，明确 员工需要提升的能力和素质，以
及期望达到的水平。
制定个性化计划
针对员工的实际情况，制定个性 化的培养方案，包括培训课程、
实践项目、导师制度等。
培训课程设计与开发
1 2 3
需求分析
通过调研和访谈，了解员工对培训课程的需求和 期望，以及企业需要员工掌握的知识和技能。
人才激励机制不完善，难以激发人才 的积极性和创造力。
培养机制不健全
人才培养缺乏系统性和针对性，培训 内容和方式单一。
改进方向与目标
完善人才梯队建设规划
加强人才培养力度
制定科学合理的人才梯队建设规划，明确 各级人才队伍的数量、结构和质量要求。
建立完善的人才培养体系，包括培训课程 设计、实践锻炼、导师制度等，提高人才 培养的针对性和实效性。
系统规划
从选拔、培养、激励等方 面进行系统规划，确保各 项措施相互衔接。
分层分类
针对不同层级和类别的人 才，采取不同的培养和管 理措施。
适用范围及对象
适用范围
适用于企业各个层级和部门，特 别是关键岗位和核心业务部门。
适用对象
包括企业高管、中层管理人员、 基层员工等各个层级的人才。其 中，重点关注具有潜力的年轻员 工和关键岗位人才。
流程优化
针对存在的问题，提出优化建议， 如简化流程、提高决策效率等。
信息化支持
借助信息技术手段，实现选拔流程 的自动化和智能化，提高选拔效率 和准确性。
04
培养计划制定与实施策 略
个性化培养方案制定
评估员工能力
通过面试、笔试、360度反馈等 方式，全面了解员工的专业技能 、沟通能力、团队协作等方面的
人才梯队建设与人才培养(61P PPT)
自我学习
培养发展
人才盘点
沟通反馈制： 业绩回顾 任职能力评价 培养使用方向 培养与培训措施 薪酬调整 工作目标 参与人： 直属领导 员工
在职指导
职责扩大
项目参与
培训 轮岗
全年持续
晋升与发展
每个考核期结束后的3个月内
梯队建设与梯队人才管理（示例）
人才选拔
沟通与反馈
人才选拔： 根据人才盘点结果和任职资格评估结果，选拔优秀的骨干人员。 参与人： 直属领导 人力资源部人员
项目参与
自我学习
轮岗
培训
在职指导
梯队人才 选拔认定
职责扩大
梯队人才培养方法（示例）
梯队建设与人才职业发展路径（示例）
XXX公司人才梯队建设管理应涉及的任务（建议）
核心能力要素研讨提炼 能力词典与行为指针开发设计 各岗位人员能力匹配表开发设计 梯队人才胜任力模型（分类分级描述） 培养内容匹配（任职资格与胜任力模型结合、系统具体分类分级系统） 培训体系建设（课程体系、内部讲师、培训评估、实施管理、资源管理等） 梯队人才培养方法与培养周期、相关培养责任单位等 衔接 人才晋升通道 人才保留计划 人才激励计划 人才考核与淘汰机制等
现有人员盘点——离职的情况分析（示例）
XX分公司高层管理者12人，中层管理者34人，基层管理者29人，职员和员工674人。从上图可以看出，公司人员梯队结构不够合理，基层管理人员数量严重不足。
现有人员盘点——人员梯队结构分析（示例）
人员盘点——当前人才状况分析（示例）
高层管理岗位：后备人员稀缺、选拔面窄 中层管理人员： 经验、综合素质和管理能力不平衡；后备人才缺乏； 培养下属和团队能力不强；部门合作意识薄弱。 基层主管人员： 数量偏少、结构不合理、缺少筛选余地； 素质偏低、缺少提升潜力和空间 。 基层员工： 企业认同度较高，稳定性较好； 人员素质较低，难以选拔后备人才。
培养发展
人才盘点
沟通反馈制： 业绩回顾 任职能力评价 培养使用方向 培养与培训措施 薪酬调整 工作目标 参与人： 直属领导 员工
在职指导
职责扩大
项目参与
培训 轮岗
全年持续
晋升与发展
每个考核期结束后的3个月内
梯队建设与梯队人才管理（示例）
人才选拔
沟通与反馈
人才选拔： 根据人才盘点结果和任职资格评估结果，选拔优秀的骨干人员。 参与人： 直属领导 人力资源部人员
项目参与
自我学习
轮岗
培训
在职指导
梯队人才 选拔认定
职责扩大
梯队人才培养方法（示例）
梯队建设与人才职业发展路径（示例）
XXX公司人才梯队建设管理应涉及的任务（建议）
核心能力要素研讨提炼 能力词典与行为指针开发设计 各岗位人员能力匹配表开发设计 梯队人才胜任力模型（分类分级描述） 培养内容匹配（任职资格与胜任力模型结合、系统具体分类分级系统） 培训体系建设（课程体系、内部讲师、培训评估、实施管理、资源管理等） 梯队人才培养方法与培养周期、相关培养责任单位等 衔接 人才晋升通道 人才保留计划 人才激励计划 人才考核与淘汰机制等
现有人员盘点——离职的情况分析（示例）
XX分公司高层管理者12人，中层管理者34人，基层管理者29人，职员和员工674人。从上图可以看出，公司人员梯队结构不够合理，基层管理人员数量严重不足。
现有人员盘点——人员梯队结构分析（示例）
人员盘点——当前人才状况分析（示例）
高层管理岗位：后备人员稀缺、选拔面窄 中层管理人员： 经验、综合素质和管理能力不平衡；后备人才缺乏； 培养下属和团队能力不强；部门合作意识薄弱。 基层主管人员： 数量偏少、结构不合理、缺少筛选余地； 素质偏低、缺少提升潜力和空间 。 基层员工： 企业认同度较高，稳定性较好； 人员素质较低，难以选拔后备人才。
企业人才梯队建设与人才培养(PPT60页)
一线经理 管理他人
领导技能： 制定计划 ——项目计划、预算计划和人员计划 工作设计——工作项、分工、基本流程等 人员选拔 授权 绩效监督、绩效评估、激励 沟通与营造组织氛围 为部门发展建立上下左右良好关系
人才梯队建设与人才培养
交流主题
第一部分
人才梯队建设理念
第二部分 人才梯队建设路径
第三部分 梯队人才培养内容与方法
1
交流主题
第一部分 摘要
人才梯队建设理念
✓ 人才梯队建设总览 ✓ 企业文化与人才理念 ✓ 胜任力要素构成
2
人才梯队建设总览
人才理念
关键技术
基于公司文化与 人力资源发展战 略……
任职资格体系 胜任力模型 任职能力评价 人才成长路径 培训发展体系 梯队人才管理
梯队建设
人才规划/盘点 人才标准 人才评估甄选 人才培养 培养效果评估 人才发展
3
企业文化与人才理念——基本理念决定人才需求
企业文化是企业组织在其发展的过程中所形成的组织成员所共同信仰的管理哲 学、行为规范和价值体系的总和。
表象
表达的价值 基本 信念
行为 \ 组织结构和流程 \ 形 象 战略\目标\机制\制度\哲学（表述性解释）
视为理所当然的信念、思维、 感觉 和认知世界的方式（心智模式）
4
企业文化与人才理念——文化倾向影响人才理念
外部关注
10. 组织学习 11. 顾客至上 12. 创造变革
适应性 11
12 灵活性
1
10
9
信仰与 假设
1
7. 愿景 使命感 8. 目标
8
2
9. 战略方向与意图
3
4 75
稳定性
6
人才梯队建设基本理论(ppt30张)
23
1.优秀/胜任者
进入人才加速库，考 虑轮岗或部门内部兼 职/特殊项目培训
2.良好/略有不足 经过沟通，找出者
其瓶颈，针对性 的培训提升其不 足部分，并定期 追踪结果，以绩 效提升促使其更 优秀
3.尚可/有待提高者
结果
通过沟通，制定 针对性的培训计 划，并辅以必要 的指导，促使其 能力提升
24
通过设置正规公平 的淘汰机制，替换 淘汰者
16
2.5 内部提升还是用“空降兵”？
2.5.1基本理解 企业内一有职位空缺,首先考虑内部提升 (包括内部调动),内部没有符合职位需求条 件的员工,通俗地讲, 这个职位的工作，企 业内部没有人能干得了,就要考虑外聘,使 用“空降兵”。 “内部提升”还是用“空降兵”与企业所 处的发展阶段有很大的关系。
17
第三讲
人才梯队建设第二步: 培养人才
3.1人员配备的动态管理 3.2在任务中成长 3.3设计特殊的培训项目（如“种子人才” 培训计划） 3.4通过专业指导实现增长（建立辅导员制 度） 3.5 将培养下属作为领导业绩的一部分
18
3.1人员配备的动态管理
3.1.1 组成项目小组
3.1.2工作轮岗 3.1.3 职位更新 3.1.4 竞争上岗（内部征才）
4
1.2.3 人才加速库(培养经理人的全新方式)
（1）什么是人才加速库
放弃指定一两名接班人的做法，旨在培养一批有潜力的人 才。通过大量高标准，严要求的工作任务，获得最佳的学 习和出头露面的机会，从而实现自身的加速发展。人才库 成员拥有指定的导师，接受更多的培训，并获得特殊的发 展经历。同时他们还获得更多的反馈意见和教练指导。高 级管理人员在人力资源部的配合下，积极跟踪人才库成员 的发展情况和能力。
2024版人才梯队建设与人才培养ppt课件
• 跨界人才培养重要性凸显：随着行业融合和跨界发展的趋势日益明显，企业需要加强跨界人才的培养和引进以 适应未来市场的变化和需求。
• 应对策略：企业需要密切关注未来发展趋势和市场变化，及时调整自身的人才梯队建设和人才培养策略以适应 未来发展需求。同时加强行业交流和合作，借鉴先进经验和做法提高自身的竞争力和创新能力。
人才培养策略与技巧 讲解了人才培养的策略和技巧，包括制定个性化 培养计划、提供多元化培训资源、实施导师制等。
学员心得体会分享
学员A
通过本次课程，我深刻认识到了人才梯队建设对企业的重要性，也学到了很多实用的方法和 技巧，对今后的工作有很大的帮助。
学员B
我觉得这次课程非常实用，特别是人才培养方面的策略和技巧，让我受益匪浅。同时，我也 认识到了自己在人才梯队建设方面的不足之处，需要不断学习和提升。
在职培训与实践锻炼
在职培训计划
制定针对不同岗位和层级的在职培训计划，明确培训目标和内容。
实践锻炼机会
为员工提供实际工作中的挑战和机会，促进技能提升和经验积累。
工作轮换与交叉培训
实施工作轮换和交叉培训，拓宽员工视野，提高综合素质。
外部培训与学术交流
外部培训课程
01
选择优质的外部培训机构和课程，为员工提供专业知识和技能
加强团队建设与协作
企业需要注重团队建设与协作能力的培养，通过团队活动、 项目合作等方式增强员工之间的沟通和协作能力，提高团队 整体绩效。
未来发展趋势预测及应对策略
• 数字化人才培养：随着数字化技术的快速发展，企业需要加强数字化人才的培养和引进，提高员工的数字化素 养和技能水平以适应未来发展趋势。
• 个性化培训需求增加：随着员工个性化发展需求的增加，企业需要提供更加个性化、定制化的培训服务以满足 员工的实际需求。
• 应对策略：企业需要密切关注未来发展趋势和市场变化，及时调整自身的人才梯队建设和人才培养策略以适应 未来发展需求。同时加强行业交流和合作，借鉴先进经验和做法提高自身的竞争力和创新能力。
人才培养策略与技巧 讲解了人才培养的策略和技巧，包括制定个性化 培养计划、提供多元化培训资源、实施导师制等。
学员心得体会分享
学员A
通过本次课程，我深刻认识到了人才梯队建设对企业的重要性，也学到了很多实用的方法和 技巧，对今后的工作有很大的帮助。
学员B
我觉得这次课程非常实用，特别是人才培养方面的策略和技巧，让我受益匪浅。同时，我也 认识到了自己在人才梯队建设方面的不足之处，需要不断学习和提升。
在职培训与实践锻炼
在职培训计划
制定针对不同岗位和层级的在职培训计划，明确培训目标和内容。
实践锻炼机会
为员工提供实际工作中的挑战和机会，促进技能提升和经验积累。
工作轮换与交叉培训
实施工作轮换和交叉培训，拓宽员工视野，提高综合素质。
外部培训与学术交流
外部培训课程
01
选择优质的外部培训机构和课程，为员工提供专业知识和技能
加强团队建设与协作
企业需要注重团队建设与协作能力的培养，通过团队活动、 项目合作等方式增强员工之间的沟通和协作能力，提高团队 整体绩效。
未来发展趋势预测及应对策略
• 数字化人才培养：随着数字化技术的快速发展，企业需要加强数字化人才的培养和引进，提高员工的数字化素 养和技能水平以适应未来发展趋势。
• 个性化培训需求增加：随着员工个性化发展需求的增加，企业需要提供更加个性化、定制化的培训服务以满足 员工的实际需求。
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人力资源管理与人才梯队建设
PPT学习交流
1
课程背景：
纵观当今成功的企业有各种各样的原因或机遇， 但失败的企业有一项不变的共性：用错人。
正所谓管人难、管好人更难。也正是如此，才有 许多的管理者头痛：什么样的人才是优秀的人 才？如何才能找到他们？如何留他们？如何让 其增值？如何培养其既有个性又服从组织？如 何让人才的成本最低？……
工具：《STAR面试表》
8、面试中常见的误区
9、如何看人不走眼PPT学习交流
8
课程内容
引言：经营与管理关系
第一讲：高层必备人力理念
第二讲：招聘管理与人才甄选
第三讲：人才培养与技能提升
第四讲：薪酬设计与绩效管理
第五讲：员工晋升与PPT职学习交业流 发展
9
第三讲：人才培养与技 能提升
1、为何要培育人才
这些问题不是人力资源部门的事情，而是每一位 成功的管理者必须掌握的核心技能，本课程将 从经营管理的角度带领学员全面提升管人思维 与技能。
PPT学习交流
2
课程内容
引言：经营与管理关系
第一讲：高层必备人力理念
第二讲：招聘管理与人才甄选
第三讲：人才培养与技能提升
第四讲：薪酬设计与绩效管理
第五讲：员工晋升与PPT职学习交业流 发展
9、案例：松下公司的人才梯队建设
PPT学习交流
25
课程大纲
一、建立科学人才发展理念
二、企业为何建立人才梯队
三、人才梯队建设第一招： “画”
四、人才梯队建设第二招： “划”
五、人才梯队建设第三招：“化
”
六、人 才 梯 队 培 养 的 润 PPT学习交流 滑 剂—激励
5、薪酬设计的框架思路
6、薪酬策略拟定 PPT学习交流
13
第四讲：薪酬设计与绩 效管理
符合企业战略
符合企业发展阶段
向核心人才倾斜
有效激励员工
7、宽带薪酬的设计要点
8、薪酬支付艺术 PPT学习交流
14
第四讲：薪酬设计与绩 效管理
9、绩效管理的目标：三笑 10、案例：公牛队如何考核罗德曼 11、量化是绩效成功的前提 12、绩效管理的8步骤 13、绩效管理的职责分工 14、绩效管理的量化技术 15、绩效结果运用
一、建立科学人才发展 理念
1、案例：从三国看企业梯队建设
2、如何构建企业核心竞争力
3、案例：GE人才梯队建设
4、什么人算是企业的人才
5、人才资源管理两大核心
6、人事管理-人力资PPT源学习交管流 理-人力资本管理
21
一、建立科学人才发展 理念
7、案例：雍正皇帝的治国之策
8、实现“人材"到”人财”的转换
1、何为人才梯队
2、人才梯队与企业战略的必要性
3、讨论：面对“十个瓶子，七个盖”你怎么办？
4、靠能力还是靠机制管理企业
5、企业为何会出现人才荒的“囧途”
6、企业人才梯队建P设PT学误习交流区
24
二、企业为何建立人才 梯队
7、人才发展如何做到不“茫”“盲”“忙”
8、如何打造企业的“输血”与“造血”机制
11
课程内容
引言：经营与管理关系
第一讲：高层必备人力理念
第二讲：招聘管理与人才甄选
第三讲：人才培养与技能提升
第四讲：薪酬设计与绩效管理
第五讲：员工晋升与PPT职学习交业流 发展
12
第四讲：薪酬设计与绩 效管理
1、薪酬不等于报酬
2、薪酬设计的关键在于公平
3、案例：薪酬还是“心愁”
4、薪酬管理的三原则
PPT学习交流
15
课程内容
引言：经营与管理关系
第一讲：高层必备人力理念
第二讲：招聘管理与人才甄选
第三讲：人才培养与技能提升
第四讲：薪酬设计与绩效管理
第五讲：员工晋升与PPT职学习交业流 发展
16
第五讲：员工晋升与职 业发展
1、员工离职的原因分析
2、ERG成长理论
3、员工关注的12个问题
4、留人“铁三角”
9、如何打造企业的“输血”与“造血”机制
PPT学习交流
22
课程大纲
一、建立科学人才发展理念
二、企业为何建立人才梯队
三、人才梯队建设第一招： “画”
四、人才梯队建设第二招： “划”
五、人才梯队建设第三招：“化
”
六、人 才 梯 队 培 养 的 润 PPT学习交流 滑 剂—激励
23
二、企业为何建立人才 梯队
5、职业发展路径的构建
案例1：联合利华P的PT学职习交流业生涯规划
17
第五讲：员工晋升与职 业发展
案例2：华为的职业生涯规划
6、企业何构建员工职业生涯管理体系
7、企业职业生涯规管理中的职责分工
PPT学习交流
18
人才梯队建设--课程目 标
1、认识到人才梯队建设对组织发展的重要性；
2、熟悉人才梯队建设的步骤和流程；
10、人力资源管理的新老三样
11、人力资源管理的关键：人岗匹配
12、人力资源管理核心理论：双因素理论
13、企业人力资源管PPT理学习交成流 功要素
5
课程内容
引言：经营与管理关系
第一讲：高层必备人力理念
第二讲：招聘管理与人才甄选
第三讲：人才培养与技能提升
第四讲：薪酬设计与绩效管理
第五讲：员工晋升与PPT职学习交业流 发展
2、现代经理人的定位：设计者、仆人、教练与 教师
3、三种员工培训形式:OFF OJ、OJT、SD
4、培训的三个阶段：离散、整合与聚集
5、培训有效的“一个中心和两个基本点”
PPT学习交流
10
第三讲：人才培养与技 能提升
7、OJT辅导的三大理念
8、OJT辅导口诀
9、人才培养的其他有效方式
PPT学习交流
3
第一讲：高层必备人力 理念
1、值得思考的问题 2、企业的成功=战略×组织能力 3、组织能力建立的两大标识 4、组织能力模型 5、如何构建企业的组织能力 6、企业管理就是人力资源的管理 7、企业案例：拉面馆老板的烦恼
PPT学习交流
4
第一讲：高层必备人力 理念
8、人力资源管理与企业经营关系
9、案例：雍正皇帝的治国之策
6
第二讲：招聘管理与人 才甄选
1、选对人比培养人更重要
案例：IBM选人理念
2、成功招聘关键所在
3、选人的方法论——人岗匹配
4、按图索骥—素质模型（冰山模型、洋葱模型）
5、如何进行有效面试
PPT学习交流
7
第二讲：招聘管理与人 才甄选
面试方法一：情景面试法
案例：西南航空的情景面试
面试方法二：STAR面试法
3、掌握人才梯队建设的工具和方法；
4、学会关键人才的留用技巧。
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课程大纲
一、建立科学人才发展理念
二、企业为何建立人才梯队
三、人才梯队建设第一招： “画”
四、人才梯队建设第二招： “划”
五、人才梯队建设第三招：“化
”
六、人 才 梯 队 培 养 的 润 PPT学习交流 滑 剂—激励
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课程背景：
纵观当今成功的企业有各种各样的原因或机遇， 但失败的企业有一项不变的共性：用错人。
正所谓管人难、管好人更难。也正是如此，才有 许多的管理者头痛：什么样的人才是优秀的人 才？如何才能找到他们？如何留他们？如何让 其增值？如何培养其既有个性又服从组织？如 何让人才的成本最低？……
工具：《STAR面试表》
8、面试中常见的误区
9、如何看人不走眼PPT学习交流
8
课程内容
引言：经营与管理关系
第一讲：高层必备人力理念
第二讲：招聘管理与人才甄选
第三讲：人才培养与技能提升
第四讲：薪酬设计与绩效管理
第五讲：员工晋升与PPT职学习交业流 发展
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第三讲：人才培养与技 能提升
1、为何要培育人才
这些问题不是人力资源部门的事情，而是每一位 成功的管理者必须掌握的核心技能，本课程将 从经营管理的角度带领学员全面提升管人思维 与技能。
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2
课程内容
引言：经营与管理关系
第一讲：高层必备人力理念
第二讲：招聘管理与人才甄选
第三讲：人才培养与技能提升
第四讲：薪酬设计与绩效管理
第五讲：员工晋升与PPT职学习交业流 发展
9、案例：松下公司的人才梯队建设
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课程大纲
一、建立科学人才发展理念
二、企业为何建立人才梯队
三、人才梯队建设第一招： “画”
四、人才梯队建设第二招： “划”
五、人才梯队建设第三招：“化
”
六、人 才 梯 队 培 养 的 润 PPT学习交流 滑 剂—激励
5、薪酬设计的框架思路
6、薪酬策略拟定 PPT学习交流
13
第四讲：薪酬设计与绩 效管理
符合企业战略
符合企业发展阶段
向核心人才倾斜
有效激励员工
7、宽带薪酬的设计要点
8、薪酬支付艺术 PPT学习交流
14
第四讲：薪酬设计与绩 效管理
9、绩效管理的目标：三笑 10、案例：公牛队如何考核罗德曼 11、量化是绩效成功的前提 12、绩效管理的8步骤 13、绩效管理的职责分工 14、绩效管理的量化技术 15、绩效结果运用
一、建立科学人才发展 理念
1、案例：从三国看企业梯队建设
2、如何构建企业核心竞争力
3、案例：GE人才梯队建设
4、什么人算是企业的人才
5、人才资源管理两大核心
6、人事管理-人力资PPT源学习交管流 理-人力资本管理
21
一、建立科学人才发展 理念
7、案例：雍正皇帝的治国之策
8、实现“人材"到”人财”的转换
1、何为人才梯队
2、人才梯队与企业战略的必要性
3、讨论：面对“十个瓶子，七个盖”你怎么办？
4、靠能力还是靠机制管理企业
5、企业为何会出现人才荒的“囧途”
6、企业人才梯队建P设PT学误习交流区
24
二、企业为何建立人才 梯队
7、人才发展如何做到不“茫”“盲”“忙”
8、如何打造企业的“输血”与“造血”机制
11
课程内容
引言：经营与管理关系
第一讲：高层必备人力理念
第二讲：招聘管理与人才甄选
第三讲：人才培养与技能提升
第四讲：薪酬设计与绩效管理
第五讲：员工晋升与PPT职学习交业流 发展
12
第四讲：薪酬设计与绩 效管理
1、薪酬不等于报酬
2、薪酬设计的关键在于公平
3、案例：薪酬还是“心愁”
4、薪酬管理的三原则
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课程内容
引言：经营与管理关系
第一讲：高层必备人力理念
第二讲：招聘管理与人才甄选
第三讲：人才培养与技能提升
第四讲：薪酬设计与绩效管理
第五讲：员工晋升与PPT职学习交业流 发展
16
第五讲：员工晋升与职 业发展
1、员工离职的原因分析
2、ERG成长理论
3、员工关注的12个问题
4、留人“铁三角”
9、如何打造企业的“输血”与“造血”机制
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课程大纲
一、建立科学人才发展理念
二、企业为何建立人才梯队
三、人才梯队建设第一招： “画”
四、人才梯队建设第二招： “划”
五、人才梯队建设第三招：“化
”
六、人 才 梯 队 培 养 的 润 PPT学习交流 滑 剂—激励
23
二、企业为何建立人才 梯队
5、职业发展路径的构建
案例1：联合利华P的PT学职习交流业生涯规划
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第五讲：员工晋升与职 业发展
案例2：华为的职业生涯规划
6、企业何构建员工职业生涯管理体系
7、企业职业生涯规管理中的职责分工
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人才梯队建设--课程目 标
1、认识到人才梯队建设对组织发展的重要性；
2、熟悉人才梯队建设的步骤和流程；
10、人力资源管理的新老三样
11、人力资源管理的关键：人岗匹配
12、人力资源管理核心理论：双因素理论
13、企业人力资源管PPT理学习交成流 功要素
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课程内容
引言：经营与管理关系
第一讲：高层必备人力理念
第二讲：招聘管理与人才甄选
第三讲：人才培养与技能提升
第四讲：薪酬设计与绩效管理
第五讲：员工晋升与PPT职学习交业流 发展
2、现代经理人的定位：设计者、仆人、教练与 教师
3、三种员工培训形式:OFF OJ、OJT、SD
4、培训的三个阶段：离散、整合与聚集
5、培训有效的“一个中心和两个基本点”
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10
第三讲：人才培养与技 能提升
7、OJT辅导的三大理念
8、OJT辅导口诀
9、人才培养的其他有效方式
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第一讲：高层必备人力 理念
1、值得思考的问题 2、企业的成功=战略×组织能力 3、组织能力建立的两大标识 4、组织能力模型 5、如何构建企业的组织能力 6、企业管理就是人力资源的管理 7、企业案例：拉面馆老板的烦恼
PPT学习交流
4
第一讲：高层必备人力 理念
8、人力资源管理与企业经营关系
9、案例：雍正皇帝的治国之策
6
第二讲：招聘管理与人 才甄选
1、选对人比培养人更重要
案例：IBM选人理念
2、成功招聘关键所在
3、选人的方法论——人岗匹配
4、按图索骥—素质模型（冰山模型、洋葱模型）
5、如何进行有效面试
PPT学习交流
7
第二讲：招聘管理与人 才甄选
面试方法一：情景面试法
案例：西南航空的情景面试
面试方法二：STAR面试法
3、掌握人才梯队建设的工具和方法；
4、学会关键人才的留用技巧。
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课程大纲
一、建立科学人才发展理念
二、企业为何建立人才梯队
三、人才梯队建设第一招： “画”
四、人才梯队建设第二招： “划”
五、人才梯队建设第三招：“化
”
六、人 才 梯 队 培 养 的 润 PPT学习交流 滑 剂—激励
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