《领导梯队 全力打造领导力驱动型公司》读书分享
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在大公司，从员工成长为首席执行官，需 经历六个发展阶段，每个阶段都是一个重 大的转折。你可以在六个阶段中，找到与 你匹配的那个，运用该模型。
这本书是
领导力开发的系统模型 绩效提升的行动指南 继任计划的全新方法 教练辅导的强大支持 职业发展的权威
有效协作。
时间管理
主要精力用在管理工作中
工作理念
管理工作比个人贡献重要 重视其他部门的价值和公司整
体利益。
事业部副总经理-管理职能部门
领导技能
管理自己专业以外的其他工作 新的、高超的沟通技巧 与其他部门协作、同时争夺资
源 制定业务战略实施计划
时间管理
花时间学习本专业以外的知识
工作理念
大局意识，长远思考 重视其他部门的价值和公司整
体利益。
事业部总经理-管理事业部
领导技能
制定业务战略规划 管理不同职能部门 熟练地与各方面的人共同工作 敏锐地意识到各部门利益点，
顺畅沟通 兼顾长远目标与近期目标的平
衡 对支持性部门的欣赏和支持
时间管理
花更多时间分析、思考和沟通
领导梯队
全力打造领导力驱动型公司
The Leadership Pipeline
【美】拉姆·查兰（Ram Charan） 斯蒂芬·德罗特（Stephen Drotter） 詹姆斯·诺埃尔（James Noel）
作者简介
拉姆·查兰
▪ 全球范围内享有盛誉的公司董事会和商业领导 人的咨询顾问，涉及的内容包括公司治理，以 及建立领导梯队模型以实现组织成长方面。
领导技能
工作计划/知人善任/分配 任务/激励员工/教练辅导/ 绩效评估
时间管理
部门时间用在管理工作中
工作理念
重视管理工作，而不是亲 历亲为
通过他人完成任务
部门总监-管理经理人员
领导技能
选拔人才担任一线经理 为一线经理分配管理工作 评估一线经理的进步 教练辅导一线经理 超越部门，全局性考虑问题，
▪ 是杰克·韦尔奇最推崇的管理咨询大师之一，在 为GE、杜邦等世界500强企业CEO提供咨询和教 练辅导的近40年中，他的穿越时空的哲学理念、 卓越的商业洞察力和深邃的管理思想，总是将 复杂的商业问题化繁为简，剥离出它们最基本 的元素，帮助企业家们聚焦重点、突破自我、 与时俱进，赢得了商业界广泛的赞誉和推崇。
领导梯队建设的系统方法，即领导人才培养的操 作手册。
领导梯队建设的实战工具
领导力发展的六个阶段
4、从管理管理职能 部门到事业部总经理
5、从事业部总经理 到集团高管
3、从管理经理人员 到管理职能部门
6、从集团高管 到首席执行官
2、从管理他人 到管理经理人员
1、从管理自我 到管理他人
转型的三方面
领导者的每一次晋升，都需要在以下三方 面实现转型：
▪ 领导技能：培养胜任新职务所需要的新能力， 提升领导力；
▪ 时间管理：重新配置时间精力资源，决定如何 高效工作；
▪ 工作理念：更新工作理念和价值观，让工作聚 焦重点
个人贡献者-管理自我
工作重点表现在
职业技能 专业技能 高绩效表现
一线经理-管理他人
本书概要
每一个组织都追求从优秀到卓越，实现基业长青，但真正 的“百年老店”却屈指可数，究其原因，一个关键的因素 是企业在持续成长过程中没有完成从“市场驱动”、“创 新驱动”到“领导力驱动”的转型，而120多岁的通用电 气（GE）正是这方面的佼佼者，在为股东和社会贡献卓 越业绩和丰富经验的同时，GE为世界500强企业培养出了 170多位CEO，成为领导人才培养的“黄埔军校”。
本书揭秘了通用电气等世界级企业的领导人才培养模式， 阐述了从员工到首席执行官的领导力发展六个阶段 （“6P”），每个阶段都要在领导技能、时间管理和工作 理念三方面实现转型，同时，详细介绍了领导梯队模型对 于公司的绩效提升、继任计划、教练辅导和职业发展的重 要价值。
领导梯队建设三个层次
领导梯队建设的体系模式，包含企业的人才理念、 战略、结构、政策、制度和流程。
首席执行官-管理全集团
领导技能
善于衡短期与长期利益，实现可持 续发展
设定公司的发展方向 培育公司的软实力，激发全体员工的
潜能 确保执行到位 管理全球化背景下的公司
时间管理
不能忙于外部应酬而忽略内部管理 要在公司软实力建设方面投入时间
工作理念
耐心细致地推动公司循序渐进地变革 与转型
工作理念
从赢利的角度考虑问题 从长远的角度考虑问题
集团高管-管理业务群组
领导技能
评估财务预算和人员配置战略规划 教练辅导事业部经理 评估业务的投资组合策略 冷静客观地评估管理的资源和核心
能力 发现和管理新的业务
时间管理
花大量时间和事业部班子成员沟通
工作理念
开放和善于学习的思维 关注他人的成功，间接获得成功 重视选育事业部班子成员
在长期和短期之间寻找平衡点，并有 效地执行
保持与董事会密切沟通与协作 倾听各利益攸关方的意见
领导梯队模型的价值
减少领导者的精神压力 领导者的晋升速度比较合理 缩短了通常的领导人才成长为集团高管的
时间跨度。
在大集团和小公司的应用
从本质上讲，这个模型反映了任何一个公 司的管理层级。
在小公司，首席执行官与大公司的事业部 总经理类似，部门总监常常被归类到公司 团队成员。
这本书是
领导力开发的系统模型 绩效提升的行动指南 继任计划的全新方法 教练辅导的强大支持 职业发展的权威
有效协作。
时间管理
主要精力用在管理工作中
工作理念
管理工作比个人贡献重要 重视其他部门的价值和公司整
体利益。
事业部副总经理-管理职能部门
领导技能
管理自己专业以外的其他工作 新的、高超的沟通技巧 与其他部门协作、同时争夺资
源 制定业务战略实施计划
时间管理
花时间学习本专业以外的知识
工作理念
大局意识，长远思考 重视其他部门的价值和公司整
体利益。
事业部总经理-管理事业部
领导技能
制定业务战略规划 管理不同职能部门 熟练地与各方面的人共同工作 敏锐地意识到各部门利益点，
顺畅沟通 兼顾长远目标与近期目标的平
衡 对支持性部门的欣赏和支持
时间管理
花更多时间分析、思考和沟通
领导梯队
全力打造领导力驱动型公司
The Leadership Pipeline
【美】拉姆·查兰（Ram Charan） 斯蒂芬·德罗特（Stephen Drotter） 詹姆斯·诺埃尔（James Noel）
作者简介
拉姆·查兰
▪ 全球范围内享有盛誉的公司董事会和商业领导 人的咨询顾问，涉及的内容包括公司治理，以 及建立领导梯队模型以实现组织成长方面。
领导技能
工作计划/知人善任/分配 任务/激励员工/教练辅导/ 绩效评估
时间管理
部门时间用在管理工作中
工作理念
重视管理工作，而不是亲 历亲为
通过他人完成任务
部门总监-管理经理人员
领导技能
选拔人才担任一线经理 为一线经理分配管理工作 评估一线经理的进步 教练辅导一线经理 超越部门，全局性考虑问题，
▪ 是杰克·韦尔奇最推崇的管理咨询大师之一，在 为GE、杜邦等世界500强企业CEO提供咨询和教 练辅导的近40年中，他的穿越时空的哲学理念、 卓越的商业洞察力和深邃的管理思想，总是将 复杂的商业问题化繁为简，剥离出它们最基本 的元素，帮助企业家们聚焦重点、突破自我、 与时俱进，赢得了商业界广泛的赞誉和推崇。
领导梯队建设的系统方法，即领导人才培养的操 作手册。
领导梯队建设的实战工具
领导力发展的六个阶段
4、从管理管理职能 部门到事业部总经理
5、从事业部总经理 到集团高管
3、从管理经理人员 到管理职能部门
6、从集团高管 到首席执行官
2、从管理他人 到管理经理人员
1、从管理自我 到管理他人
转型的三方面
领导者的每一次晋升，都需要在以下三方 面实现转型：
▪ 领导技能：培养胜任新职务所需要的新能力， 提升领导力；
▪ 时间管理：重新配置时间精力资源，决定如何 高效工作；
▪ 工作理念：更新工作理念和价值观，让工作聚 焦重点
个人贡献者-管理自我
工作重点表现在
职业技能 专业技能 高绩效表现
一线经理-管理他人
本书概要
每一个组织都追求从优秀到卓越，实现基业长青，但真正 的“百年老店”却屈指可数，究其原因，一个关键的因素 是企业在持续成长过程中没有完成从“市场驱动”、“创 新驱动”到“领导力驱动”的转型，而120多岁的通用电 气（GE）正是这方面的佼佼者，在为股东和社会贡献卓 越业绩和丰富经验的同时，GE为世界500强企业培养出了 170多位CEO，成为领导人才培养的“黄埔军校”。
本书揭秘了通用电气等世界级企业的领导人才培养模式， 阐述了从员工到首席执行官的领导力发展六个阶段 （“6P”），每个阶段都要在领导技能、时间管理和工作 理念三方面实现转型，同时，详细介绍了领导梯队模型对 于公司的绩效提升、继任计划、教练辅导和职业发展的重 要价值。
领导梯队建设三个层次
领导梯队建设的体系模式，包含企业的人才理念、 战略、结构、政策、制度和流程。
首席执行官-管理全集团
领导技能
善于衡短期与长期利益，实现可持 续发展
设定公司的发展方向 培育公司的软实力，激发全体员工的
潜能 确保执行到位 管理全球化背景下的公司
时间管理
不能忙于外部应酬而忽略内部管理 要在公司软实力建设方面投入时间
工作理念
耐心细致地推动公司循序渐进地变革 与转型
工作理念
从赢利的角度考虑问题 从长远的角度考虑问题
集团高管-管理业务群组
领导技能
评估财务预算和人员配置战略规划 教练辅导事业部经理 评估业务的投资组合策略 冷静客观地评估管理的资源和核心
能力 发现和管理新的业务
时间管理
花大量时间和事业部班子成员沟通
工作理念
开放和善于学习的思维 关注他人的成功，间接获得成功 重视选育事业部班子成员
在长期和短期之间寻找平衡点，并有 效地执行
保持与董事会密切沟通与协作 倾听各利益攸关方的意见
领导梯队模型的价值
减少领导者的精神压力 领导者的晋升速度比较合理 缩短了通常的领导人才成长为集团高管的
时间跨度。
在大集团和小公司的应用
从本质上讲，这个模型反映了任何一个公 司的管理层级。
在小公司，首席执行官与大公司的事业部 总经理类似，部门总监常常被归类到公司 团队成员。