戴尔理念
计算机的巨人DELL的成功故事
计算机的巨人DELL的成功故事引言DELL（戴尔）是一家全球知名的计算机科技公司，总部位于美国德克萨斯州。
创办于1984年的DELL，通过直销模式和客户定制化的产品，成功打造了世界上最大的个人电脑制造商之一。
在过去的几十年里，DELL秉承着“直销模式，价值创造”的理念，不断推动着计算机科技的发展与创新，成为计算机的巨人。
直销模式的创新DELL的成功故事始于其独特的直销模式。
与传统计算机制造商通过零售商进行销售不同，DELL将直销作为其核心竞争策略之一。
通过建立直接与客户的联系，DELL能够更好地了解客户需求，同时降低产品销售和分销的成本。
这种直销模式还能够帮助DELL实现个性化定制，使每位客户都能获得符合自身需求的产品。
客户定制化的产品DELL的成功故事还在于其客户定制化的产品策略。
DELL相信每个客户都是独特的，因此提供多种定制化选项，确保客户能够得到最适合自己的产品。
客户可以在DELL的官方网站上选择不同的配置，从处理器、内存到硬盘等都可以根据个人需求进行选择。
这种个性化定制的产品策略在市场上获得了巨大的成功。
严格的质量控制DELL注重产品质量控制，这是其成功的重要因素之一。
为了确保产品质量，DELL在整个生产过程中严格执行制造标准，并进行严格的产品测试和质量控制。
DELL还积极与供应商建立合作伙伴关系，确保供应链的可持续性和产品的稳定性。
这种严格的质量控制使得DELL的产品在市场上赢得了良好的声誉和用户的认可。
技术创新与研发投入DELL致力于技术创新和研发投入，这也是其成功的重要原因之一。
DELL不断推出新的产品和技术，满足日益增长的用户需求。
公司将大量的资金和人力投入到研发领域，不断探索和创新。
通过与技术合作伙伴的合作，DELL在计算机科技领域取得了许多突破，使其产品保持竞争力。
可持续发展的承诺DELL对可持续发展的承诺也是其成功的因素之一。
公司致力于推动环保和社会责任，采取了许多措施来减少对环境的影响。
谈戴尔企业文化
1.居安思危，改善管理。
事情平顺时，没有人会思考：是什么方式让戴尔成功的？为什么会成功？而想要整理出成功事件的因果关系，比分析出失败的原因来得困难。
规模大、成长快的公司，很显然不能采用传统的功能性结构来分工，也不能完全采取分散型的管理模式。
因此戴尔创立了一种“双主管”制度。
负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。
常有人说，“一军不容二帅”，或“矩阵式管理法行不通”。
但事实上，这种双主管制在戴尔公司成效极高。
而戴尔成功的关键在于权限虽然重叠，责任却一定分明。
这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作，还能使得全公司都能分享不同的观点与创意。
2.创新是企业进步的动力和源泉当一家公司的所有人员都以同样的方式思考时，是非常危险的现象。
所以你应该鼓励公司员工，以创新的方式来思考公司的业务、所处的产业、顾客等课题。
以不同的观点来处理问题、反应或机会，便可以创造出许多新的机会，得到新的理解或学习。
而经由对公司营运的所有层上提出疑问，可以不断把改进与创新注入公司文化中。
要鼓励人们更具有创新精神，就必须让他们知道，失败了也没关系。
戴尔的事业本来就充满了创新与实验，因为戴尔所尝试的许多事是前所未见的事物。
戴尔在面临新的挑战时，因为找不到相关的经验，所以无法参照前人做法。
戴尔的网址就是最好的例子。
3.审视自我，脚踏实地。
“自我批判”的态度，已深植戴尔公司的文化中，戴尔随时质疑自己，随时寻找改进事物的方法。
戴尔试着由上至下建立起这样的行为模式，聘用具有开放观念的人员，并且把他们培育为领导者。
这些人在自己犯错的时侯，必须能够接受他人公开的反对或纠正。
这样可以促进公开的辩论，鼓励理性的“能人治理制度”。
戴尔尽量避免对自己的成就过度自傲。
如果戴尔开始觉得自己功成名就，便会把自己推往他人的光芒之下，终将黯然失色。
4.以人为本，鼓励员工戴尔公司大部分的员工都拥有公司股权，这是员工认购股权计划、配股奖金还有退休计划的结果。
戴尔公司的成功之道给你的启示
戴尔公司的成功之道给你的启示戴尔公司，是一家享誉全球的计算机科技公司，其成功之道不仅在于其技术优势，更在于其独特的商业模式和企业管理理念。
以下将从品牌建设、供应链管理、创新思维等方面探讨戴尔公司的成功之道以及对我们的启示。
一、品牌建设戴尔公司一贯秉承的“直销模式”不仅令产品价格保持低价，并让戴尔品牌凭借着“自主品牌”之名，赢得了全球大众的信任和认可。
从传统的短线供应商发展成为向全球市场销售的知名品牌，背后的原因就是戴尔公司在品牌建设方面秉承着“质量取胜”的原则。
品牌是企业持续发展的重要基础，所以我们必须要树立品牌意识，做好品牌管理，才能赢得市场。
二、供应链管理在供应链管理方面，戴尔公司一直秉承着“建立强大的供应链管理网络”这一原则。
而这样的管理方式在市场上占有优势，从而达到了低成本的效果。
这一点也体现出了创新的思维，革新性的行为。
以此机缘，我们不仅要注重供应链的环节管理，更要注重对于合作伙伴的人情关系建设。
三、创新思维戴尔公司的成功之道在于创新思维这一方面。
它不断推出一些新的产品，追求在技术水平和性能方面更加的创新，并以此赢得市场。
尤其是在个性化定制的领域里，戴尔公司高度重视每个用户的需求，以此达到卓越的市场效益。
我们要从创新思维入手，增强市场竞争力。
综上所述，作为一名年轻人，在我们成长的过程中，我们不仅要注重品牌建设、创新思维，更要注重人情关系的建设，注重自身素质的提升和人际交往的沟通技巧的增强。
这样，我们才能在未来的职业生涯中，不断迈向成功之路。
戴尔的经验之塔对教学的启示
戴尔的经验之塔对教学的启示
以戴尔的经验之塔对教学的启示为标题，写一篇文章，要求符合标题内容，不少于300字
戴尔是一家全球知名的电脑制造商，其成功的背后离不开其独特的经营理念和管理模式。
其中，戴尔的经验之塔是其成功的重要组成部分，也为教育教学提供了启示。
戴尔的经验之塔是一种基于经验的知识管理模式，它将知识分为四个层次：数据、信息、知识和智慧。
在这个模式中，数据是最基础的层次，它是未经加工的原始信息；信息是对数据进行加工和处理后得到的结果；知识是在信息的基础上形成的经验和理解；智慧则是在知识的基础上形成的创新和洞察力。
对于教育教学而言，戴尔的经验之塔提供了以下几点启示：
教育教学需要注重数据的收集和整理。
教师需要通过各种方式收集学生的学习数据，包括学习成绩、作业表现、课堂表现等，然后对这些数据进行整理和分析，以便更好地了解学生的学习情况和需求。
教育教学需要注重信息的加工和处理。
教师需要将收集到的数据进行加工和处理，以便更好地理解学生的学习情况和需求，并为学生提供更好的教学服务。
第三，教育教学需要注重知识的传授和积累。
教师需要将自己的经
验和理解传授给学生，帮助他们形成知识和技能，从而更好地应对学习和生活中的挑战。
教育教学需要注重智慧的培养和发展。
教师需要通过创新和洞察力，帮助学生形成独立思考和解决问题的能力，从而更好地应对未来的挑战。
戴尔的经验之塔为教育教学提供了重要的启示，教师需要注重数据的收集和整理、信息的加工和处理、知识的传授和积累以及智慧的培养和发展，从而更好地帮助学生成长和发展。
主观题答案
案例一戴尔计算机公司的经营理念：依照不同需求，为客户量身定做计算机。
与客户直接的沟通使戴尔更有效更明确地了解客户的需求，并迅速与客户的需求互动。
这种革命性的业务模式，使戴尔成为目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的领导厂商。
戴尔利用网际网络扩大其直销模式，1996年加入电子商务功能，成为企业利用网际网络进行商业活动的典范。
客户更容易透过Internet向戴尔采购，戴尔库存天数仅及对手1/10。
戴尔管理供应链：（1）减少供货商并将他们集中。
戴尔在全球有6座工厂，包含马来西亚的槟城和中国的厦门。
它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除。
（2）用信息取代库存。
戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4小时。
这个观念类似丰田汽车当年的“零库存”（just in time）生产方式，在PC业则属创举，颠覆过去PC业先做市场预估、再依据预估备料生产的模式，后来陆续被同业采用。
（4）为了降低库存并提高零件的流通性，供货商把零件尽量模块化，减少库存多种不同零件的成本，增加不同零件间的兼容性。
（5）强化供应链上的信息流通速度和透明度。
和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换。
对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常。
这牵涉双向的信息流通和信任。
（6）由于戴尔是接单后组装，不走经销通路，没有存货放在店面的货架上，所以一旦货从戴尔的工厂送出，就等于已经卖掉。
零库存减少库存造成的现金积压和跌价损失。
参考答案：1、对比惠普公司的新旧供应链方案，有什么不同？惠普公司的新旧方案的不同在于新供应链方案采用了“分销中心本地化”策略，将打印机的定制化工作推迟到分销中心进行（即采用生产的“延迟化”的策略），并且在产品设计上做出了一定变化，即由温哥华生产通用打印机，打印机运输到欧洲等分销中心后，再由其加上与当地需求一致的变压器、电源插头和说明书，从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品、保持大量的库存去满足不同需求的情况。
戴尔的经验之塔对教学的启示
戴尔的经验之塔对教学的启示戴尔的经验之塔对教学的启示作为一家全球知名的电脑制造商，戴尔公司凭借其在生产、供应链管理和客户投入方面的卓越表现，成为了跨国企业的典范之一。
然而，戴尔凭借自身在创新管理方面的能力，也为教育行业带来了许多启示。
本文将从几个方面详细探讨，戴尔的经验之塔对教学所带来的启示。
一、以学生为中心的教育传统的教学方式往往注重以老师为中心，而戴尔的经验之塔则是将学生放在了教学的中心。
在这种教学模式下，老师不再是班级里的“领头羊”，而是为学生提供知识和技能的引导者。
这样的教育方式有助于激发学生学习的热情和积极性，使学生在学习过程中更具目标意识，提高学习效率。
二、个性化教育戴尔的经验之塔也注重个性化教育，通过针对每个学生的不同需求和特点来量身打造教育课程和学习计划。
在实施个性化教育的过程中，会根据学生的兴趣、学习风格和能力水平等因素来设计课程内容，进一步提高学生学习的主动性，同时也能够培养出更具创新精神和竞争力的人才。
三、探究式学习戴尔的经验之塔特别注重探究式学习，让学生通过自己发掘和解决问题的方式来获得知识和技能，激发其动手实践的能力和创造力。
探究式学习可以让学生在实践中体验到知识的本质和重要性，帮助学生更加深入地理解知识，同时也为学生提供了更多的机会和平台去发挥个人的才华和潜力。
四、多元化学习戴尔的经验之塔通过多种多样的方式去教育学生，如基于互联网的在线学习、虚拟实验室、课堂交互、数码笔记本等，这种多元化学习方式不仅能够提供不同形式的知识学习，也能够帮助学生建立面对未来挑战的多样化思维方式。
总之，戴尔的经验之塔为教育部门和教育管理者带来了很多值得借鉴和学习的现代教育理念和管理模式，启示我们学校教学模式的改革。
在今天这个教育日新月异、快速变化的时代，我们需要不断创新和改善教学方式和方法，让更多的学生可以得到更加科学、高效、全面的教育。
（700字）。
戴尔 Dell(2)
戴尔全球采购中心
戴尔全球采购的资源被分成两类：一类是生产资料采购， 采购来的资料直接用于生产；另外一类叫通用型采购，采 购来的资料并非直接用于生产。 在管理生产资料供应商 方面，全球采购中心有三个战略性任务。一是保证供应商 供应的连续性。也就是戴尔在需要原料的时候，供应商能 够按照戴尔的需求及时送到。二是保证供应商在生产成本 方面有一定的领先性。戴尔需要持续地降低在原材料方面 的成本以便给客户带来的价值。三是要保证供应商产品的 品质。 严格挑选供应商。
客户的订单没有下之前戴尔中国客户中心的车间里理论 上是没有工料的，每个零件拉进来的时候实际上已经是有 买主的，一旦整台机器组装好，马上就可以发货运走，所 以戴尔的产品可以保持零库存。 特别需要注意的是：戴 尔每一个半小时把清单发送给中转仓库的同时，还会发给 供应商的总部，供应商会根据中转仓库里库存的波动情况 确定要不要发货过来，并且根据这些信息安排生产。 戴 尔首先要起码给出未来一年的生产预测，比如会卖出去多 少万台等，供应商会根据这个预测做产能的准备，然后戴 尔会给供应商未来三个月的滚动计划：要什么货，要多少， 这些信息要细化到每一周。戴尔一看预测和实际情况有差 距，马上会进行调整。
DELL
理念：按照客户要求制造计算机， 并向客户直接发货 戴尔课题研究小组制作
戴尔的成功之路
1.戴尔公司简介 1.戴尔公司简介 2.戴尔的经营思想 2.戴尔的经营思想 3.戴尔的供应商管 3.戴尔的供应商管 理策略 4.全球采购中心 4.全球采购中心
戴尔公司简介
戴尔公司（Dell Computer）是一家总部位于美国 戴尔公司（Dell Computer）是一家总部位于美国 德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业。创立之 德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业。创立之 初公司的名称是PC's Limited，1987年改为现在的 初公司的名称是PC's Limited，1987年改为现在的 名字。戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室 电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场， 生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。 生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。 戴尔的其他产品还包括了PDA、软件、打印机等 戴尔的其他产品还包括了PDA、软件、打印机等 电脑周边产品。
国际著名企业的核心价值观
国际著名企业的核心价值观最近喜欢了国际大公司大企业大集体的企业文化来了，所以简单整理一些重要公司的经营理念，与你共享！安利企业的核心价值观：一是伙伴关系、二是诚信、三是个人价值、四是成就、五是个人责任、六是自由企业。
波音公司的核心价值观：永为先驱，尽善尽美。
宝洁公司的核心价值观：领导才能、主人翁精神。
百事公司的核心价值观：身体力行、开诚布公、多元化、包容性。
戴尔公司的核心价值观：戴尔通过重视事实与数据，建立对结果自我负责的信念来凝聚所有戴尔人。
杜邦公司的核心价值观：安全、健康和环保、商业道德、尊重他人和人人平等。
飞利浦公司的核心价值观：客户至上、言出必行、人尽其才、团结协作。
福特汽车的核心价值观：客户满意至上，生产大多数人买得起的汽车。
丰田公司的核心价值观：上下一致，制成服务；开发创造，产业报国；追求质朴，超越时代；鱼情友爱，亲如一家。
本田汽车的核心价值观：实现顾客利益的最大化。
惠普的七大核心价值观：我们热忱对待客户；我们信任和尊重个人；我们追求卓越的成就与贡献；我们注重速度和灵活性；我们专注有意义的创新；我们靠团队精神达到共同目标；我们在经营活动中坚持城市与正直。
汉高的核心价值观：我们开发更为优异的品牌和技术；我们立志品质卓越；我们力求创新；我们拥护变革；我们成功的秘诀在于我们的员工；我们承诺维护投资者的利益；我们致力于可持续发展和企业社会责任感；我们公开和积极地沟通；我们维护我们的传统，一家开放的家族式公司。
惠而浦的核心价值观：以自豪、热诚及卓越表现进入世界每个角落，每个家庭。
IBM的核心价值观：诚心负责、创新为要、成就客户。
爱立信的核心价值观：专业进取、尊爱至诚、锲而不舍；柯达的核心价值观：尊重个人、正直不阿、相互信任、信誉至上、精益求精、力求上进、论绩嘉奖。
肯德基的核心价值观：以人为本，顾客满意、沟通合作、奖惩分明、提供机会。
可口可乐的核心价值观：自由、奔放、独立掌握自己的命运。
联合利华的核心价值观：以最高企业行为标准对员工、消费者、社会和我们所生活的世界。
戴尔公司介绍(2012.10,25)
Dell Confidential
Orientation
For Dell Internal Use Only
Dell Confidential
Orientation
SATISFACTION
BE THE REASON
For Dell Internal Use Only
Dell Confidential
No Excuse
Dell相信责任至上。“决不在 公司做个人私事”他说。经理必须 快速地解决问题，而不是有抵御心 理。Dell希望在定期的季度检查中 把缺点找出来，并在下次会议前比 较好地解决问题。
No Victory Laps
在Dell 看来，不满才是向上的车轮。 他曾经拒绝了一个在公司休息室摆 放其本人塑像的建议因为“博物馆 展示的是过去”。当员工取得成 功，经理必须给他们简短的邮件表 扬并拍拍他们的肩膀鼓励他们。他 的信条是：庆贺片刻，就继续前进。
基石的要素和特征。 信任：我们说到做到，信守相互间及对托管人的承诺。 诚信：对正确事物坚持不懈，并避免涉嫌不当行为。
诚实：我们的言论不仅在技术上正确，且真实而友善。
我们相互间以及有关公司业绩的沟通公开而透明。 明智：三思而后行，考虑自己行为的后果。 尊重：待人以尊严，尊重他人的贡献，在各种人际关系中 保持公正。
戴尔公司介绍
The Power To Do More
戴尔公司简介
由Michael Dell于1984年创建 总部：美国德克萨斯州 PC销量美国第一，全世界销量第三
爱尔兰 Limerick 马来西亚 槟城 中国 厦门 奥斯汀
德克萨斯 田纳西 Nashville
美国和欧洲最受企业欢迎的台式机和 笔记本电脑品牌. 14万台——全球日出货量，不到一秒就 有一台电脑出厂 在世界180以上国家和地区有业务开展 全球员工人数约10万人
dell成功的秘诀
dell成功的秘诀作为世界知名的成功企业，戴尔公司(DELL)带给世人的经验和启迪是不可忽视的。
它独特的“按需配置、直线订购”的销售模式，先进高效的“以信息取代库存”的供应链管理方式以及在创新中寻求发展的开拓精神，都曾作为不少企业借鉴仿效的榜样。
以下是店铺分享给大家的关于戴尔dell的成功秘诀，希望能给大家带来帮助!戴尔dell的成功秘诀美国戴尔计算机公司在仅仅二十年内发展成为营业收入500亿美元的重量级企业，造就了一个商业神话，并开创了IT产品直销模式成功的先河。
当人们论及戴尔成功时，主要谈论的是其直销模式。
但在戴尔之前和之后，也有不同的企业在不同的行业进行过直销，但能像戴尔做的这么风生水起的并不多。
戴尔骨子里是高度的商业意识，并将这种商业意识贯穿到企业运营的每一个细节。
几近完美的供应链戴尔最大的成功其实在于“供应链的成功”，低价格、快周转、高收益归功于戴尔打造了1T产业史上最大、成本最低、速度最快的柔性大规模定制供应链。
直销模式只是实现这个完美供应链的载体。
首先，戴尔公司在个人电脑行业率先真正运用了“零库存”的理念。
被多数企业所忽视的，库存是企业最大的战术性风险，除了那些资源性等囤积居奇的产品外，这在各行各业基本部是如此。
相对应收款坏帐——费用等显性因素，库存对企业利润的侵蚀更大、更可怕，因为，它造成的损失是隐性的——置后的、甚至是难以统计的。
库存简直是企业利润的“黑洞”。
戴尔历史上也曾受库存之苦，自此，戴尔在库存上再也没犯过错误;反观其他企业，高企的库存不仅占压了大量的资金和库房，更为可怕的是巨额的降价损失(尤其IT产品是所谓的“海鲜产品”，降价足以吞噬企业本已微薄的利润)。
直销模式≠零库存，而分销模式≠高库存;很多行业中的直销公司为了快速满足客户的需求，储备了相当大量的库存以便随时发货;而很多采用分销模式的公司，库存管理却也取得了卓越的成就。
其次，戴尔实现了“迅捷的、低成本的大规模定制能力”。
戴尔供应链管理的成功之道
戴尔供应链管理的成功之道戴尔公司是一家全球性的电脑、服务器、储存、网络和软件解决方案提供商，总部位于美国德克萨斯州奥斯汀市。
它以“直销模式”为特点，通过直接与客户联系，调查客户需求，并让客户参与到生产流程中，使得戴尔能够快速地定制和生产客户需要的产品，其中供应链管理是戴尔的成功之道之一。
1. 及时交货戴尔公司的供应链管理是以及时交货为目标的。
在整个供应链中，戴尔通过能够及时影响下游，以有效地控制运输过程，并通过可靠的物流和生产计划，及时送达客户的产品。
快速的物流和准确的生产计划使得戴尔能够更好地适应市场需求，有效满足客户的要求，从而提高生产效率。
尽管戴尔公司的成本较高，但通过这种方式，最终电脑的售价却是市场最低价的水平。
2. 全面的信息系统和数据分析信息管理对戴尔的供应链管理至关重要。
在供应链上，戴尔利用IT技术和ERP软件，不断更新和优化生产流程，使之更加顺畅和高效。
这使得公司上下同步、信息流畅，而且有利于戴尔及时预测市场需求，有效地调配资源，保持备货库存水平对成本控制的合理性，同时也保证了客户需求的及时满足。
3. 模块化生产戴尔公司采用模块化生产的方式，即使用标准化的模块化组件进行生产。
这种方法有助于提高生产效率和降低成本，同时也能够实现更高的质量控制。
模块化生产可以使得零部件在生产线上迅速组装，从而缩短生产时间，节省生产成本和节约存储和运输成本，减轻在生产过程中的库存压力。
4. 客户需求至上的服务理念戴尔公司将客户的需求置于公司经营活动的核心位置。
公司将客户的反馈信息视为改进公司的关键信号。
基于这一理念，戴尔不断推进供应商的选择和管理，从而最大程度地满足客户的要求。
戴尔公司还通过客户服务热线和网站等途径与客户保持良好的沟通，及时了解客户需求，迅速响应客户反馈，最终实现客户满意度的提高。
总之，戴尔的供应链管理可以被称作是“精益生产”的代表，在提高效率和降低成本之间找到了一个平衡点，并形成了一套成功的经验。
钱堆出来的“黄金三原则”--戴尔计算机公司直销经典案例
钱堆出来的“黄金三原则”－－戴尔计算机公司直销经典案例随着网络的普及，电子商务成为了企业推广、销售的一种新方式。
然而，面对庞大的市场、复杂的流通渠道以及不断变化的市场需求，企业也需要有一套有效的营销模式来应对，而戴尔计算机公司的直销模式成为了一个经典案例。
戴尔计算机公司成立于1984年，最初是一家以组装 IBM 个人电脑为主的小作坊。
随着市场的需求不断增长，戴尔开始自主设计组装计算机，并以直销的方式销售。
这种商业模式被称为戴尔直销模式，也是一种先进的电商模式。
到了90年代，戴尔已经成为全球最大的电脑制造商之一，并成为了许多企业学者研究的对象。
那么，戴尔直销模式的成功秘诀是什么呢？我们可以总结为三个方面的黄金原则。
一、高效的生产管理制度在传统的商业模式下，厂商生产出来的产品一般通过分销商、零售商等渠道进行销售，商品在流通过程中会存在一定的存货、积压、陈旧等问题，而价格也难以控制。
而直销模式通过让用户在网上自行下单购买，使得商品的库存得到了维护，能够极大提高整个供应链的效率。
同时，戴尔公司还有一套完整的安排和管理生产的流程，每个环节都经过严格的质量控制，以确保产品的质量和交货期。
这种高效的生产管理制度，不仅极大地降低了企业成本，还能够使客户获得更为准确、及时的服务。
二、直接面向客户的营销模式戴尔直销模式的另一个特点，是将产品销售直接面向客户。
戴尔公司的销售团队不仅能够根据客户的需求量身定制产品，还能为客户提供快捷、全面、优质的售后服务。
同时，戴尔公司的电子商务平台更是将交互体验最大化，从而为客户带来流畅的购物体验。
这种跟用户直接沟通的营销模式，使得戴尔公司能够实时掌握市场需求，进而进行有效的销售及生产计划。
三、客户至上的服务理念戴尔公司的直销模式最成功的地方在于其客户至上的服务理念。
在直销模式下，戴尔公司需要承担更多的任务，如为客户提供售前、售后的帮助、解决客户的问题等。
为了避免这一细节带来的能力上限，戴尔公司在收集用户反馈的同时，也积极地向用户提供技术支持，给予客户专业的解答，呈现出对客户的关注和照顾。
戴尔企业文化
戴尔企业文化戴尔名片戴尔，全名迈克尔•戴尔，1965年出生于休斯敦。
1987年成立戴尔公司。
戴尔公司于1992年进入《财富》杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。
戴尔公司目前名列《财富》杂志500家的第48位，《财富》全球500家的第154位。
自1995年起，戴尔公司一直名列《财富》杂志评选的“ 最受仰慕的公司” ，2001年排名第10位。
个人简介１９６５年，戴尔出生在美国休斯敦，父亲是一位牙医，母亲是一个经纪人，父母希望小迈克尔以后能成为一名医生，在美国，这是最正确不过的选择，也是一条光明大道。
但现实并没有朝着父母想要的方向发展。
中学三年级时，戴尔开始迷上了电脑，他喜欢把他那台ＡｐｐｌｅⅡ拆散，又重新装上。
１６岁上中学时，戴尔找到一份差事——替休斯敦《邮报》拉订户，他设想新婚夫妇是这种报纸的最佳订户，于是雇同学抄录下新领结婚证者的姓名和地址。
他将这些资料输入电脑，[1]并向新婚夫妇们寄去一封颇具特色的信，并免费给每对夫妇赠阅两周的《邮报》，结果他大获成功，赚了１.８万美元并买了一辆宝马汽车。
１９８３年，为了不辜负父母对他的一片期望，戴尔进入了德克萨斯大学，成为了一名医学预科生。
但事实上他只对电脑行业感兴趣，很想大干一场。
他从当地的电脑零售商那里以低价买来了一些积压过时的ＩＢＭ的ＰＣ电脑，开始做起了二手商。
下课后，他宿舍门口总是排满了来买他装的电脑的人。
由于他丰富的电脑知识和敬业精神，他组装的电脑质量好，但更重要的原因是价格便宜。
同样一台电脑，ＩＢＭ当时卖２０００美元，他只卖７００美元。
因为ＩＢＭ电脑最后售价中的２／３让中间商、代理商给赚走了。
后来，戴尔回忆说：“由于批发商的高价与用户得到服务有差距，这给我做直销创造了机会。
”不到一年的时间内，戴尔在组装、升级电脑方面已是名声远扬，并屡屡获得合约。
从这件事上，这个虽然年轻但已经有好几年市场经验的人看到了商机，针对传统销售组织的不足之处，戴尔开始自己的事业：把电脑直接销售到使用者手上，去除零售商的利润剥削，把这些省下来的钱回馈给消费者，从而改进电脑的销售过程。
戴尔供应链管理模式的
提升物流运作效率
总结词
物流运作效率是供应链管理的重要指标之一 ，提升物流运作效率有助于降低成本、提高 客户满意度。
详细描述
戴尔应加强物流合作伙伴的选择和培训，提 高物流运作的专业化水平。同时，优化物流 运作流程，实现订单处理、库存管理、配送 等环节的高效协同，提高响应速度和准确率 。此外，戴尔还应积极应用先进的物流技术 和设备，如物联网、大数据分析、人工智能
由于戴尔与最终用户直接 建立联系，因此能够及时 获取市场需求信息，从而 快速调整生产计划，满足 客户的需求。
2. 高效的物流 运作
戴尔通过优化物流运作， 实现了对库存的有效管理 和控制。这使得戴尔能够 迅速响应市场变化，并降 低库存成本。
3. 与供应商建 立紧密…
戴尔与供应商建立了长期 稳定的合作关系，确保原 材料和零部件的稳定供应 。这有助于降低采购成本 ，提高生产效率。
加强信息系统建设与数据共享
总结词
信息系统建设与数据共享是实现供应链高效协同的关键 ，加强信息系统建设与数据共享有助于提高供应链的透 明度和反应速度。
详细描述
戴尔应建立完善的信息系统，整合内外部数据资源，实 现订单处理、库存管理、物流跟踪等环节的数据共享和 协同。同时，加强信息系统安全防护，确保数据安全和 隐私保护。此外，戴尔还应积极应用人工智能、大数据 分析等技术手段，对数据进行深度挖掘和分析，为供应 链决策提供有力支持。
直接模式
直接模式是指戴尔在供应链中采用直接与客户进行沟通，以获取真实的需求和反 馈。这种模式使戴尔能够快速了解市场动态，及时调整产品设计和生产计划，提 高市场响应速度。
直接模式还帮助戴尔建立了与客户的紧密关系，使客户对戴尔的产品和服务更加 信任和满意。此外，直接模式还有助于戴尔在竞争对手面前保持领先地位，提高 市场份额。
戴尔和霍德提出的人力资源战略模式
戴尔和霍德提出的人力资源战略模式一、引言人力资源战略是指公司为达成其长期目标而采取的行动计划，包括如何招聘、培训和管理员工等方面。
戴尔和霍德提出的人力资源战略模式是一种以员工为中心的模式，旨在提高员工的满意度和绩效，从而促进公司的发展。
二、戴尔和霍德1. 戴尔迈克尔·戴尔是美国知名企业家，他于1984年创立了戴尔公司。
在他的领导下，戴尔公司成为了全球最大的电脑制造商之一。
戴尔倡导以客户为中心的经营理念，并注重员工培训和发展。
2. 霍德罗伯特·霍德是美国著名管理学家，他曾任哈佛商学院教授。
他提出了“人力资源视角”（Human Resource Perspective）理论，认为人力资源管理应该是公司整体策略的一部分。
霍德也强调了员工参与和沟通在组织决策中的重要性。
三、人力资源战略模式1. 员工参与戴尔和霍德都认为员工参与是实现企业成功的关键。
员工参与可以提高员工的士气和满意度，从而促进公司的发展。
戴尔公司实行的“直接销售模式”就是一个很好的例子。
戴尔公司鼓励员工积极参与到销售过程中，使得员工更加投入工作。
2. 培训和发展戴尔和霍德都认为培训和发展是提高员工绩效的重要手段。
戴尔公司注重在岗位培训和跨职能培训，以提高员工技能水平。
霍德则认为，公司应该为员工提供多样化的培训机会，以帮助他们实现个人发展目标。
3. 绩效管理戴尔和霍德都认为绩效管理是企业成功的关键。
绩效管理可以帮助企业识别出优秀员工，并对其进行激励和奖励。
同时，绩效管理也可以帮助企业识别出表现不佳的员工，并采取相应措施。
4. 沟通与反馈沟通与反馈是戴尔和霍德所倡导的人力资源战略模式中非常重要的一部分。
沟通可以帮助企业领导者了解员工的需求和意见，从而制定更加符合员工需要的政策和计划。
反馈可以帮助员工了解自己的表现，并为其提供改进的机会。
四、案例分析：戴尔公司1. 案例背景戴尔公司是一家全球知名的电脑制造商，以直接销售模式和高效供应链管理而著名。
DELL企业文化
——犯的错误愈多，学得就愈快。
Dell Confidential
目录
我们是谁？ 我们应该怎么走？ 我们的未来在哪里？ （背景） （文化） （愿景）
Dell Confidential
5/27/2009
2
我们是谁？
戴尔公司持续的竞争优势，不仅仅是 因为它著名的商业模式，而是因为它强 调实时损益管理,，强调独创性和责任文
Dell Confidential
我们应该怎么走？
直接关系
直接是一种态度，而不 仅仅是一种商业模式。 表达观点不能晦涩难懂。 员工被鼓励大胆直言， 对任何事情提出质疑、 挑战他的上级。
全球公民
我们在全球主动承担起 社会义务。我们力求理 解并尊重我们市场所涉 及的本土法律、价值观 及文化，力求在各市场 取得利润增长，力求在 全球推行健康的商业环 境，不论个人或公司均 力求为社会作贡献。
•
•
勇敢：伸张正义，随时举报违规行为。
负责：勇于承担自己行为的后果，承认错误并及时 纠正，不打击报复举报违反法律或政策的人士
Dell Confidential
Thank You
Dell Confidential
•
不断学习。我们具有良好的危机管理和学习技能。公司前进的速度，以及系统和人员
的更新，会形成瓶颈以及偶然的错误。快速增长的公司不可避免地会犯错误，重要的 是保持冷静的头脑，从错误中学习，永远不要两次犯同样的错误。
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Hale Waihona Puke 戴尔灵魂—赢之有道• • • 信任：我们说到做到，信守相互间及对托管人的承 诺。 诚信：对正确事物坚持不懈，并避免涉嫌不当行为。 诚实：我们的言论不仅在技术上正确，且真实而友 善。 我们相互间以及有关公司业绩的沟通公 开而透明。 • • 明智：三思而后行，考虑自己行为的后果。 尊重：待人以尊严，尊重他人的贡献，在各种人际 关系中保持公正。
dell公司简介
戴尔公司简介1984年，迈克尔*戴尔先生创立了戴尔公司。
公司的创立基于一个前所未有的理念――直接向客户销售电脑，用最高效的计算解决方案满足客户的需求。
多年以来，戴尔一直致力于倾听客户的需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。
戴尔是全球最知名的品牌之一，是全球企业首选的IT 整体解决方案及服务供应商。
每天，戴尔向180多个国家和地区的用户提供12万台以上的产品，相当于每秒出货量1台以上。
创建于1996年，是全球最大的电子商务网站之一，目前可以支持的语言已经达到了34种。
戴尔每年与客户进行近20亿次网络互动，全球超过350万的用户通过社会媒体以及在线服务商与戴尔进行联络，这些网络社区包括，以及戴尔在Twitter、LinkedIn、Facebook、新浪、Orkut (巴西)和其它社交网站上的专区。
2007年，戴尔推出了思想风暴（IdeaStorm(tm)）网站，人们分享创意，并评选出他们喜欢的创意。
迄今为止，戴尔已经采纳了其中400多个创意。
作为全球领先的系统与服务提供商，戴尔为包括大型企业、政府机构、教育组织、中小企业以及个人消费者在内的广大客户提供服务。
·戴尔在全球90个国家拥有逾43,000名服务相关人员，60个技术支持中心和7个全球指挥中心，致力于帮助客户运用IT技术，实现其业务目标。
·戴尔提供包括现场技术专家、实时响应和热线电话支持等在内的多种服务方式，戴尔的服务满意度被企业级IT用户评选为业界第一。
·戴尔是全球最大的医疗IT服务供应商，为美国60%的医院提供技术支持，服务惠及9,000万名医生、护士、工作人员和病人。
·戴尔是全球最大的大型企业和美国公共机构PC供应商。
95%的“全球财富五百强”企业都与戴尔建立了业务合作关系。
·戴尔是美国最大的中小企业电脑提供商，为全球超过千万的中小企业客户提供服务。
客户信任戴尔所提供的IT服务。
·戴尔是全球最大的iSCSI存储解决方案提供商，美国最大的x86服务器提供商。
戴尔公司的物流配送分析
戴尔公司的营销理念十分简单，就是"To be direct"，"直接最好！"根据这个理念，戴尔公司将供应商直到最终消费者整合成一条最短的供应链，形成戴尔公司特有的直销模式。
使它在电脑界异军突起，迅猛成长为全美第一，全球第二的计算机跨国集团。
在戴尔的直销中，一个重要的组成部分就是戴尔与众不同的物流配送模式。
直销模式对制造体系库存管理以及物流提出了极高的挑战。
本文主要是从供应物流、生产物流、销售物流三个方面分析戴尔公司是如何实现其物流配送的。
一、戴尔公司的供应物流戴尔公司主要采用第三方物流的方式实现其物流。
戴尔公司的供应物流主要是指戴尔公司的物料采购物流，主要涉及到商务计划、物料采购、物流等部门。
其流程图见图1所示。
图1戴尔公司的供应物流我们以DHL公司为例，简要分析第三方物流公司是如何完成戴尔公司电子商务的供应物流配送的。
DHL公司承接着戴尔公司的采购物流，其中就有样机和软件母盘的物流工作。
比如母盘的运送，当Austin戴尔总部将母盘由DHL上门收取后，DHL即提供托运货物的AirWay Bill#给Austin,Austin 会将AirWay Bill#信息提供给各厂。
于是各厂就可以通过DHL的网站跟踪查询自己的货物信息。
DHL一般需要3天多的时间，将物流空运到物流保税中心，其中包括海关清关的时间。
二、戴尔公司的生产物流戴尔公司生产物流见图2所示图2 戴尔公司的生产物流保税物流配送中心具体运作模式见图3。
图3保税物流配送中心具体运行模式保税物流配送中心（HUB）的作用是：1、第三方的保税物流配送中心成为供应商与戴尔公司的一个接口。
事实上，如果众多的供应商以不同的货运方式将零、部件以小时为单位运送到下游公司进行供应，既影响效率还提高了成本。
因此，设立第三方的物流保税配送中心可看成是与供应商双赢的战略之一。
2、第三方的物流保税配送中心成为供应链中的重要的一环。
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戴尔理念在戴尔，管理层与员工之间建立一种直接互动、开诚布公的交流关系，以便悉心听取员工的反馈，不断完善管理，从而为公司在市场的获胜打下坚实的基础。
戴尔企业文化员工调查戴尔每年在公司内部举行两次员工调查，请员工评估对公司及相关管理层的看法。
此外，员工也可以随时与管理层进行沟通。
戴尔为每一位员工提供了不断学习发展的空间。
通过基于业绩的奖励机制、全面的员工培训，培养出大批本土化人才。
戴尔企业文化戴尔人才选拔在选拔人才时，戴尔除了考察他们的相关工作经验、工作能力、发展潜力以及综合素质外，更注重他们是否理解客户至上的原则，积极发挥创造性和主动性，并具备良好的团队精神及获胜的热情。
戴尔企业文化主要内容编辑戴尔企业文化客户第一我们相信客户的忠诚度来源于享受具有最佳价值的客户体验。
我们力求与客户保持直接关系，向其提供基于行业标准技术的最佳产品及服务，从而为其带来非凡的客户体验。
戴尔企业文化戴尔团队我们相信持续的成功来自团队的紧密协作以及每一位成员的不懈努力。
我们在全球市场力求发展，力求吸引并保留最佳人才。
戴尔企业文化直接关系我们在公司业务的方方面面中贯彻直接经营模式。
我们力求遵循职业道德，及时并合理地响应客户需求，与客户、合作伙伴、供应商开诚布公地交流并建立有效关系，在经营管理中消除造成低效率的多层机构及官僚作风。
戴尔企业文化全球公民我们在全球主动承担起社会义务。
我们力求理解并尊重我们市场所涉及的本土法律、价值观及文化，力求在各市场取得利润增长，力求在全球推行健康的商业环境，不论个人或公司均力求为社会作贡献。
戴尔企业文化致胜精神我们对我们所从事的每一件事都具有获胜的信念及热情。
我们力求达到卓越的运营管理，提供非凡的客户体验，领先于全球市场，成为人们所熟知并向往的优秀公司及工作场所。
戴尔企业文化详细内容编辑戴尔企业文化戴尔名言犯的错误愈多，学得就愈快。
——戴尔戴尔企业文化46点文化内容（1—5）1、塑造出戴尔企业文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。
在发展初期，公司还在风险颇高的阶段，所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。
戴尔在财务、制造、信息技术等方面，当然会延聘专业人士负责，如果聘用了好的人员，他们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。
2、在一次电脑展中，戴尔领悟到产品功能和上市时间的重要性。
戴尔自己都还没搞清楚，就已成为众人的焦点，这全是因为戴尔做出创新的机器，一举在竞争中拔得头筹。
戴尔从原本可能会被放在《PC周刊》不起眼的第87页，一跃成为封面故事的主角。
3、库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。
4、不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正；另外，在发展的过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。
不但要尽早倾听他们的意见，而且要仔细听。
5、和竞争对手比较起来，5%的获利其实偏低。
但他们的成长率不及戴尔。
戴尔觉得，在发展过程的那个阶段，戴尔比较需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。
戴尔企业文化46点文化内容（6—10）6、一旦现金善重新上轨道之后，便可以赚进利润，重新加速成长的脚步。
因此，戴尔公司新的营运顺序不再是“成长，成长，再成长”，取而代之的是“资金流通，获利性，成长”，依次发展。
一旦建立起明确的制度与评量方式，就能够一眼看出哪一个项目营运不佳，进而视情况需要来改变策略。
要推动利润和亏损的管理。
要求每个营业单位都提出详细的损益表后，戴尔才明白，事实和数据在管理复杂业务方面具有非凡的价值。
壮大成熟的戴尔公司，成为一家非常重视数据和损益表的公司，而数据和损益表，可说是戴尔进行所有事情的核心。
7、能从错误中重振旗鼓，最重要的工具之一就是沟通。
8、事情平顺时，没有人会思考：是什么方式让戴尔成功的？为什么会成功？而想要整理出成功事件的因果关系，比分析出失败的原因来得困难。
但戴尔必须做到，才能跻身全球获利最高的公司之列。
9、戴尔以损益表为前提，与拜恩合作，对公司的营业结构做一番细分；依照这项分析，发展出一套评定的公式，判断业务项目的表现，并且加以比较，确认发展潜能，锁定可获利的重点，使之加速成长。
一待确定了哪些部分表现不佳，便会在得到足够信息之后，判断该如何改进；如果确定无法改善，便评估是否要降低亏损，予以裁除。
如同其他许多公司一样，戴尔依照功能来组织公司，分成产品发展、融资、市场行销与产品制造等功能。
但戴尔这个功能性的组织，其成长已经远超过先前自设的功能范围，而各项功能已经自行其事了。
随着戴尔的长大，渐渐难以一个整合的团队方式来运作，不但没办法以一致的步伐前进，各功能性的部门反倒像战国诸侯般四分五裂了。
任何一家公司若想要成功，关键在于最高层人员是否能分享权力；高层人员必须把重点放在整个组织的发展，而非个人的权力扩张。
10、规模大、成长快的公司，很显然不能采用传统的功能性结构来分工，也不能完全采取分散型的管理模式。
功能性结构往往造成各部门分散运作，责任归属不明；完全分散则又成了共同基金，不再是一家公司了。
所以必须既维持功能的优越性，又做到责任分明。
为达到上述目标，戴尔创立了一种“双主管”制度。
负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。
常有人说，“一军不容二帅”，或“矩阵式管理法行不通”。
但事实上，这种双主管制在戴尔公司成效极高。
而戴尔成功的关键在于权限虽然重叠，责任却一定分明。
经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果，即使在技术上那是属于他人的职责。
戴尔经由正式的工作表现来评估经理人的绩效。
这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作，还能使得全公司都能分享不同的观点与创意。
双主管制为全公司带来极大的能量与热情，戴尔把所有能量化为行动，通过所谓的“细分化”过程来创造成长。
戴尔企业文化46点文化内容（11—15）11、戴尔在服务器市场的机会，无异于最初在台式电脑和笔记本电脑时的情形：经由提供低价位的高效能产品，快速建立市场占有率，同时强迫对手也降低他们服务器的价格，打垮他们的利润空间，让他们没有余力补贴其他产品的亏损。
12、大家会问戴尔：“你怎么让你的员工愿意用电子邮件？”戴尔回答：“很简单，你只要问他们有没有收到你用电子邮件传过去的通知就行了。
”没有人希望自己漏掉信息，对不对？13、人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据。
14、戴尔定下规矩，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分；这不只是在准备移调到新工作时才必须做的事，而是工作绩效中永续的一环。
15、当事业突飞猛进时，许多新的工作会衍生附加责任，而变得过于庞大与复杂，连最有事业心、最辛勤的人都不得不牺牲个人发展，要精疲力竭才处理得完工作。
戴尔企业文化诠释一个让员工愈来愈难以成功的公司结构，完全没有必要固守。
公司的组织结构必须有足够的弹性，让员工得以共同演进，而非反而阻碍他们的发展。
以特定方式划分出不同的事业体、产品组织或功能性组织，让新细分出来的结构更易于管理，更能把重心放在商业契机上。
这种做法不但能维持员工的满意程度与成长，也能保持高度的成长率。
事实证明，及早沟通，可以收鼓励之效，因为员工可以先从个人的工作机会及事业发展上看到公司成长所带来的实质改变。
工作细分化，完全与传统做法背道而驰，但其逻辑绝对合理：戴尔希望优秀人才能茁壮成长，协助公司继续兴盛。
戴尔认为，若欲使员工的新工作有意义，并且更适合员工的专才，这是最好的办法。
期待任何一个人变成超,是绝对无法产生附加价值的，反倒会招致失败。
工作细分化也有助于戴尔找出自己的弱点，并因此形成企业的策略。
如果戴尔不考虑进行细分，也许根本无法了解公司在财务或行销方面的不足；一旦发现了这些问题，或许便会发现戴尔没有足够人力来执行这些新的责任。
就一个制衡系统的功能而言，细分化是一种非常实际的做法。
其实，细分化最大的好处是能为员工创造新的机会。
当新的事业创立，组织会出现新的空缺，而这能鼓励员工成长。
由于做了细分，戴尔得以确定公司最优秀的人才不会骄纵自满或无聊怠惰，与他们建立一份更长久，而戴尔也希望是更充实的关系。
戴尔企业文化46点文化内容（16—20）16、有问题产生的时候，戴尔不需要进行额外的研究，也不用指派专人去找出议题所在，因为戴尔手边恒常拥有全部信息，可以立即集合相关的人，做出决议，立即执行，过程非常迅速。
不容许浪费时间，在一个决议上踌躇不定。
尽管戴尔致力于做出正确的选择，但戴尔相信，甘冒错误的风险而抢得先机，总比做出百分之百正确的决定，却比别人晚了两年要好多了。
然而，若没有数据，不可能做出最快速最正确的决定。
信息是任何竞争优势的关键。
不过数据不会从天而降，你必须主动搜集。
17、要深入了解所有事情发生的原因。
经由提出问题，可以开户创意的新大门，最终便有助于提升公司竞争力。
戴尔的学习方法，还包括在全公司各部门询问同样的问题，比较其结果的异同。
因为大家都在同一个团队之下运作，追求相同的目标，所以可借此让全公司各事业单位分享最好的概念。
如果其中一个小组在中型企业市场出奇制胜，创下佳绩，戴尔便会把他们的想法传布给全世界的分公司；而另一个小组可能想出了针对大型律师事务所进行销售的方法，戴尔也会把他们所学到的经验与整个组织分享。
18、当一家公司的所有人员都以同样的方式思考时，是非常危险的现象。
19、戴尔的企业文化不屑于只满足现况，总是试着训练员工，去寻找突破性的新观念，让他们在公司面对大型的策略挑战时，可以根据实际状况迅即提出最佳解决方案。
你必须经常训练员工提问的能力，要他们思考：戴尔可以用什么方式改变游戏的规则？哪些做法可以让戴尔达到这个目标，而其他人从未想到过？20、要鼓励人们更具有创新精神，就必须让他们知道，失败了也没关系。
许多公司说自己乐于见到创新的做法，也期待见到创新，但同时也告诉员工：“只要别搞砸就行了。
”然而，所谓失败，有各种定义。
戴尔的事业本来就充满了创新与实验，因为戴尔所尝试的许多事是前所未见的事物。
戴尔在面临新的挑战时，因为找不到相关的经验，所以无法参照前人做法。
戴尔的网址就是最好的例子。
当戴尔刚开始通过销售电脑时，必须从头开始建构操作模式，其中包括从公司的不同部门里聚集人员来组成小组，接着以一个很简单的问题为中心进行组织。
这个问题就是：“如何迅速确实地完成这个任务？”戴尔企业文化46点文化内容（21—25）21、“自我批判”的态度，已深植戴尔公司的文化中，戴尔随时质疑自己，随时寻找改进事物的方法。
戴尔试着由上至下建立起这样的行为模式，聘用具有开放观念的人员，并且把他们培育为领导者。
这些人在自己犯错的时候，必须能够接受他人公开的反对或纠正。