集团管控类型及方案选择
集团公司的管控模式实用1份
集团公司的管控模式实用1份集团公司的管控模式 1一、前言企业在成长过程中，随着业务的不断拓展和规模的逐步扩大，关联企业越来越多。
这些关联企业可能是同一业务在不同国家、地区的延伸，也可能是为了实现规模经济而实现的纵向一体化。
随着关联企业数量的增多和分布地区的扩大，使得企业管理的难度增加，成立企业集闭成为必然的选择。
所以，如何选择合适的管控模式，对下属企业进行有效的管控就成为集团公司的重要议题。
二、集团公司管控模式的分类集团对下属公司的管控模式，按照总部的集、分权程度不同可以划分为操作管控型、战略管控型和财务管控型。
1.操作管控型。
总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
下属单位业务相关性高或重要性高，操作管控型主要适用于以下情况，产权关系紧密度高，总部为投资中心和利润中心，而下属单位或子公司为成本中心。
如集团人事部门，不仅负责全集团的人事制度政策的制定和实施，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2.战略管控型。
战略管控型是__与分权相结合的一种管控模式，强调程序控制。
集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
实行这种管控模式的集团总部规模并不大，各下属企业业务的相关性也较高。
目前，世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
3.财务管控型。
集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。
下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。
关于集团企业的管控模式与实施方案
关于集团的管控体系建设与实施方案一、确定并建立集团的管控体系建立集团对于财务管控，战略管控，运营管控的运营流程体系。
通过总部对于下属的子公司、集团分支机构管理范围设定，对战略进行全集团的管理，尤其对财务进行严格管控，之所以这样做是因为集团今后产业群体和项目比较多，不是单纯在某个行业里面经营，是多元化经营，规模大，管控的程度最高，管理的内容要求最高，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预。
在集团制订管控体系的时候，除确定管控模式和内容以外，还应加强以下几个方面的执行力度：第一：在整个集团架构和组织范围之内，建立设定责权利管理分配体系，对于集团管控来说至关重要，将集团管控程度进行集权管理、适当分权，并明确集团职能部门、下属子分公司目标责任制，中高层目标责任人的职、责、权。
第二：责权利分配体系建立以后，进行整个集团业务流程的重新梳理和定位，通过明确、清晰、高效的运营管控体系实现集团集中管控。
集团的管控模式和权利分配体系的建设，应将整个集团内不同的程度和不同的主体，权限分配，集团总部职能的定位，各个部门权限，总部的权利，子、分公司权利融合进去。
这样建立起来的管控体系才会是完整、规范并保持高效运转的。
集团在进行集中、统一、高效管控的时候要重新进行基础工作的梳理，包括对组织架构、职能管理部门设置、人力资源、财务管理、制度建设等等都必须进行统一整理并规范，将来总部集中管理起来才能进行查询，还应包含财务、原料保障供应，采购计划、业务资金计划及预算等等各个方面，达到集团开展一系列的管控工作，加强集团对各分公司事前、事中、事后的管控，实现集团一套总帐，总部可以随时通过平台任意查询财务信息，报表、明细帐，甚至原始单据，保障每个子、分公司行为更加规范。
通过上述工作的加强管控第一实现集团财务管控。
第二进行集团资产集中管理控制。
第三是在统一的信息管理平台上面开展集团管理工作，第四是整个集团内部控制由企业内部统一开展，第五要统一分析和企业的绩效管理。
集团组织管控方案
集团组织管控方案一、背景介绍随着企业规模的不断扩大和分布范围的增加，集团公司面临着管理与控制的挑战。
为了提高集团公司的整体运作效率和实现统一管控，制定一套有效的集团组织管控方案变得尤为重要。
二、目标与原则1. 目标：确保集团公司各成员单位的运作高效、统一和协调。
2. 原则：（1）统一决策：集团公司总部具有最终决策权，各成员单位在总部的指导下执行。
（2）分权原则：将权力和责任授权给各成员单位，以提高决策效率。
（3）协调一致：加强各成员单位间的沟通与协作，实现集团内部的协调一致。
三、组织架构1. 集团总部：集团总部负责制定战略发展规划、资源配置和决策，同时承担对成员单位的监督和管理职责。
2. 成员单位：各成员单位按业务领域划分，拥有独立的法人地位和决策权，负责具体的生产经营活动。
四、决策流程1. 战略决策：由集团总部制定，涉及集团公司整体发展方向和重大决策。
2. 业务决策：各成员单位根据自身业务领域，自主制定相关决策。
3. 协同决策：涉及多个成员单位的负责人共同参与，通过协商、投票等方式取得一致结果。
五、信息共享与交流1. 内部通讯：集团公司建立内部通讯平台，加强各成员单位之间的信息共享。
2. 会议制度：定期召开集团全体会议和部门间的工作会议，促进沟通和协作。
3. 数据共享：集团公司建立信息系统，实现各成员单位数据的统一录入和共享，方便信息查询和管理分析。
六、绩效评估与激励机制1. 绩效评估：根据集团公司整体业绩和各成员单位的单元业绩，制定绩效评估指标。
2. 激励机制：基于绩效评估结果，设立激励措施，鼓励各成员单位创新和卓越表现。
七、风险管理1. 风险识别：建立风险管理机制，定期对潜在风险进行识别和评估。
2. 风险应对：制定相应的风险应对计划，包括降低风险的措施和应急响应方案。
八、持续改进集团公司应定期对组织管控方案进行评估与优化，根据实际情况进行调整和改进，以适应市场变化和内外部环境的变化。
结语：通过制定并执行集团组织管控方案，集团公司能够更好地实现各成员单位之间的协同合作、优化资源配置和提升企业整体的竞争力。
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集团管控类型及方案选择1集团管控类型及方案选择一、集团管控模式分类所谓管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略，目前公认的管控模式根据集团总部集分权程度的不同分为三种，分别是战略控制型、财务控制型和运营控制型。
这三种模式各具特点：运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。
有的企业集团从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
三、集团管控模式选择影响集团管控模式选择的因素虽然非常多，包括公司战略、行业特点、企业规模与发展阶段、业务风险、集团所处的不同发展阶段等等，甚至包括经营者的风格，这些因素之间还相互渗透、相互影响。
但是，总的来说，最重要的和最关键的影响因素可以归结为战略重要度、业务主导度、管理成熟度。
考虑到上述三个因素的权重各不相同，采用下表进行打分评价最后加权得分在1-5之间，其中1.0-1.8分选择财务型管控，1.9-2.6为战略财务型管控，2.7-3.4为战略型管控，3.5-4.2为战略运营型管控，4.3-5.0为运营型管控。
圣丰集团下属企业管控模式评定表四、公司集团化管理面临的问题(1)集团与子公司权责划分问题企业集团要重点处理的是成员企业之间的权责关系，有时甚至是不同董事会之间的关系，而单体企业要重点处理的是内部各个部门之间的权责关系，两者的性质是完全不同的。
集团对成员企业既要做到有效控制，又要保证其独立自主经营、发挥其主动性和积极性，这是需要慎重对待的一个主要矛盾。
(2)集团与成员企业管理平台标准化问题集团内部的成员企业可能有大有小，可能处于不同的业务领域或不同的发展阶段。
但是，为了保证集团统一的风格与形象，必须有统一的价值观和理念行为规范，还有部分基础管理制度、流程要统一化、标准化。
如何在管理的个性化与标准化之间找到平衡，如何找到最适合本企业的管理体系，是在创立集团之后必须妥善处理的另一个难题。
集团管控方案
集团管控方案集团管控方案为了提高集团的绩效和效率，实现更好的管理和控制，制定了以下集团管控方案。
1. 设立中央管控部门：设立一个中央管控部门，专门负责协调和监督各个子公司的运营情况。
该部门由具备丰富管理经验的高级管理人员组成，负责制定集团的管理政策和目标，并向各个子公司传达和执行。
2. 建立集团内部审计机构：成立集团内部审计机构，负责对各个子公司的运营和财务情况进行监督和审计。
该机构由独立的审计人员组成，对各个子公司的财务报表和业务操作进行审查，并发现问题和风险。
3. 建立标准化的管理制度：制定一套标准化的管理制度，包括人力资源管理、财务管理、项目管理等。
各个子公司按照这些制度进行运营和管理，确保各个环节的顺畅和高效。
4. 强化信息共享和沟通：建立一个集团内部的信息共享平台，各个子公司之间可以共享管理信息和经验，加强沟通和合作。
同时，定期组织各个子公司的管理人员会议，分享最佳实践和解决问题。
5. 建立风险管理机制：设立一个风险管理部门，负责监测和评估各个子公司的风险状况，并制定相应的应对措施。
该部门应建立一个风险评估模型，并对集团的业务进行定期风险评估，发现潜在的风险和问题。
6. 建立绩效考核体系：制定一个绩效考核体系，通过对各个子公司的绩效进行评估，发现和奖励优秀的团队和个人，激励全体员工的积极性和工作效率。
同时，对绩效较差的子公司要加强管理和监控，进行必要的纠正和改进。
7. 加强培训和发展：定期组织各类培训和培训，提高管理人员和员工的专业水平和管理能力。
鼓励员工参加外部培训和学习，积极推动知识和经验的积累与共享。
8. 加强监督与问责：建立一个监督与问责机制，对各个子公司的管理人员和员工进行监督，及时发现和处理违纪行为和管理失误。
对于严重违纪和失误的情况，要进行相应的处罚和纠正措施。
以上就是集团管控方案的主要内容，通过这些方案的实施，可以提高集团的管理和控制水平，推动集团的发展和壮大。
同时，可以实现各个子公司之间的协同和合作，发挥集团的整体优势，为持续稳定的增长创造良好的环境。
集团管控方案
集团管控方案在现代企业管理中，集团管控是非常重要的一个环节，尤其是当企业规模不断扩大，分散到不同的地区和部门时。
本文将介绍一些集团管控方案，并探讨它们的优缺点。
分层管理分层管理是一种常见的集团管控方法，因为它可以将管理分配到不同的层次。
分层管理可以从集团层面开始，然后逐渐向下延伸到子公司、部门、小组等级别。
每个级别都有自己的职责和管理范围，以确保在整个集团中的各个领域都有严密的管控。
优点分层管理的最大优点是可以实现分权。
每个级别都可以根据自己的判断和经验作出决策，而不必等待上级领导做决策。
这可以提高效率，减少成本，并避免各个级别之间的决策时间差。
另外，分层管理还可以创建一个透明的管理框架，确保在组织内部进行信息的交流和共享，并加强团队之间的协作。
缺点尽管分层管理很有吸引力，但它也存在一些缺点。
其中最大的问题是很难确保每个级别的管理人员都保持最佳状态，尤其在集团跨地区、跨文化的情况下，这是更加明显的。
如果管理不当，整个集团的效率和质量都会受到影响。
另外，分层管理还存在着信息传递不畅的问题。
信息沟通不足或信息失真可能会导致各个级别的偏差，从而影响整个集团的经营状况。
知识管理知识管理可帮助集团实现高效的信息共享和团队协作，从而提升企业的管理绩效。
知识管理方法可以包括集团门户网站、知识管理平台、企业资源规划（ERP）和客户关系管理（CRM）等。
优点知识管理可以有效地加强组织之间的沟通，并在不同部门之间共享信息。
这可以减少决策时间，避免重复工作以及增加效率。
此外，知识管理还可以优化集团的绩效，帮助提高质量和降低成本。
缺点尽管知识管理在企业管控方面有很多好处，但它也存在一些缺点。
其中最大的问题是在执行方面。
许多企业虽然有知识管理系统，但却没有人使用它。
另外，知识管理可能会遇到数据保护和安全问题。
使用集团管理系统的个人可能会访问机密信息，因此必须确定访问权限，并加强数据安全保障措施。
绩效管理集团绩效管理方法可以帮助监控业务、产品质量和员工绩效，以便在关键业务领域实现更好的控制。
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，有效的组织管控至关重要。
一个科学合理的组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、增强协同效应，并降低管理风险。
以下是为某集团设计的组织管控方案。
一、集团组织架构设计1、总部职能定位明确集团总部的核心职能，如战略规划、投资决策、资源配置、风险管理等。
总部应集中精力于宏观层面的管理和决策，为下属企业提供战略指导和支持。
2、业务板块划分根据集团的业务特点和发展战略，将业务划分为不同的板块，如生产制造、营销服务、研发创新等。
每个板块设立相应的事业部或子公司，赋予一定的自主经营权。
3、分子公司设置根据业务规模和地域分布，合理设置分子公司。
分子公司作为业务执行单元，负责具体的生产经营活动，同时接受集团的统一管理和监督。
二、管控模式选择1、财务管控型主要通过财务指标对下属企业进行管控，关注投资回报和财务风险。
集团总部较少干预下属企业的日常经营，重点在于资本运作和财务决策。
2、战略管控型在关注财务指标的同时，注重集团整体战略的协同和执行。
总部制定战略规划，并对下属企业的战略进行审核和指导，通过关键绩效指标（KPI）进行监控和评估。
3、运营管控型深度介入下属企业的日常运营管理，对业务流程、人力资源、市场营销等方面进行直接管控，以确保集团整体运营的高效和协同。
根据集团的发展阶段、业务特点和管理能力，选择适合的管控模式。
在集团发展初期，可能采用运营管控型，随着规模扩大和业务多元化，逐渐向战略管控型或财务管控型转变。
三、权限划分与流程优化1、决策权限明确集团总部与下属企业在投资决策、人事任免、资金使用等方面的权限划分，避免权力交叉和职责不清。
2、审批流程优化各类业务的审批流程，减少不必要的环节，提高决策效率。
同时，建立健全的内部控制制度，防范风险。
3、信息沟通建立畅通的信息沟通渠道，确保总部能够及时了解下属企业的运营情况，下属企业也能准确领会总部的战略意图和决策要求。
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，有效的组织管控至关重要。
一个科学合理的集团组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、降低风险，增强企业的核心竞争力。
下面将详细阐述一套完整的集团组织管控方案。
一、集团组织管控的目标和原则（一）目标1、实现集团战略协同确保各子公司和业务部门的运营与集团整体战略保持一致，形成协同效应，共同推动集团发展。
2、提高运营效率优化业务流程，减少不必要的环节和重复工作，提高决策效率和执行效果。
3、合理配置资源根据集团战略重点和业务发展需求，合理分配人力、物力、财力等资源，提高资源利用效率。
4、控制风险建立有效的风险监控和防范机制，及时发现和应对各类风险，保障集团的稳健运营。
（二）原则1、战略导向原则组织管控应紧密围绕集团战略，为战略的实施提供有力支撑。
2、集权与分权适度原则根据业务特点和管理能力，合理划分集权与分权的边界，既要保证集团的整体控制，又要激发子公司的积极性和创造力。
3、责权利对等原则明确各层级组织和岗位的职责、权力和利益，确保三者相互匹配，避免出现权力滥用或责任推诿的现象。
4、灵活性原则组织管控应具有一定的灵活性，能够根据内外部环境的变化及时调整和优化。
二、集团组织架构设计（一）总部职能定位1、战略规划与决策制定集团的发展战略和重大决策，为子公司提供战略指导和方向。
2、资源配置与协调统筹集团的资源分配，协调子公司之间的资源共享和合作。
3、风险管理与控制建立健全风险管理制度，监控集团整体风险状况，制定风险应对策略。
4、服务支持与监督为子公司提供必要的服务支持，同时对其运营进行监督和考核。
（二）子公司职能定位1、业务运营与执行根据集团战略和目标，负责具体业务的运营和执行，完成各项经营指标。
2、市场拓展与创新积极开拓市场，推动业务创新，提高市场竞争力。
3、团队管理与发展加强团队建设，培养和吸引优秀人才，提高员工素质和工作绩效。
集团组织管控方案
集团组织管控方案一、引言在现代商业社会中，集团公司的规模日益庞大，各个子公司、部门之间的协调与管控变得尤为重要。
本文就集团组织管控方案展开探讨，旨在帮助公司实现有效的协同管理，提高工作效率。
二、集团组织管理模式1. 集团总部管理层集团总部应设立专门的管理层，负责公司整体战略规划、决策制定、资源调配等高层管理工作。
管理层应具备广泛的知识和经验，能够准确把握市场信息，及时做出决策。
2. 子公司自主经营在集团管控方案下，每个子公司都应该保持一定的自主经营权，负责自身的日常运营和管理。
子公司管理层应该具备一定的专业素养和市场洞察力，以适应快速变化的商业环境。
3. 共享资源与合作为满足集团公司整体发展和业务需求，各个子公司应进行资源共享和业务协作。
充分利用集团内部的专业技术、市场渠道、品牌影响力等资源，实现互利共赢的局面。
三、集团组织协作机制1. 定期会议集团公司应定期召开高层会议，以促进信息共享和意见交流。
具体的会议形式可以包括总经理会议、部门经理会议、跨部门协调会议等，确保各个子公司、部门之间的有效沟通和协调。
2. 信息共享平台建立一个集团内部的信息共享平台，用于收集、整理和传递各个子公司的重要信息。
平台可以包括内部通讯工具、在线文件管理系统等，方便员工之间的知识共享和团队协作。
3. 跨部门项目组在集团管控方案下，可以设立跨部门的专项工作小组，负责推动集团整体战略和重点项目的实施。
通过跨部门协作，可以充分发挥各部门的优势，提高工作效率。
四、集团风险管控1. 风险评估与控制集团公司应建立风险评估和控制机制，定期评估各个子公司和部门的风险状况，并采取相应的措施进行控制。
风险管理团队应具备专业的风险预警和处理能力，及时应对可能出现的风险。
2. 内部控制体系集团公司应建立健全的内部控制体系，确保企业运作的合规性和透明度。
内部控制体系应包括明确的工作流程和责任分工，有效防范潜在的风险和错误。
3. 监督与反馈机制建立集团公司的监督与反馈机制，能够发现问题并及时进行纠正。
集团组织管控方案
集团组织管控方案一、引言在当今快速发展的商业环境中，集团公司面临着越来越多的挑战和机遇。
为了实现集团的长期发展目标，需要一个有效的组织管控方案来确保集团各级组织高效运营和协同合作。
本文将介绍集团组织管控方案的关键要素和实施方法，旨在帮助集团公司提升管理效率和业绩。
二、组织结构与职责分配1. 确定集团公司的组织结构，包括总部和子公司之间的层级关系和职能划分。
2. 在总部设立各个职能部门，如财务部、人力资源部、市场部等，明确各部门的职责和权责关系。
3. 在子公司设立相应的职能部门和授权权限，确保各级子公司的运营和决策能够与总部保持同步。
三、沟通与协调机制1. 建立定期的高层会议，包括总部与子公司高层的会议，以及各级子公司之间的会议，确保信息畅通和沟通顺畅。
2. 建立跨部门和跨地区的工作小组，解决涉及多个部门或子公司的问题，促进协作和创新。
3. 使用先进的协同工具和技术，如在线会议、共享平台等，促进团队合作和信息共享。
四、目标设定与绩效评估1. 制定明确的年度目标和季度目标，确保集团公司整体和各级子公司的目标一致。
2. 设立合适的绩效评估指标和评估方法，对各级组织和个人进行绩效考核，激励优秀表现，并采取相应的改进措施。
3. 定期对目标和绩效进行跟踪和分析，及时调整和优化组织管控方案，确保目标的实现和绩效的提升。
五、风险管理与监控1. 建立完善的风险管理体系，包括确定风险类型、评估风险影响和制定应对措施。
2. 设立独立的风险管理部门或委员会，负责监控和报告集团公司的风险状况，及时向高层管理层提供风险预警和决策支持。
3. 定期进行风险评估和演练，提高应对风险的能力和应急响应能力。
六、信息系统与数据管理1. 建立集团公司的信息系统和数据管理体系，确保数据的安全性、可靠性和及时性。
2. 统一管理集团公司的业务数据和报告数据，建立数据共享和交换机制。
3. 使用先进的数据分析和业务智能工具，对数据进行挖掘和分析，提供决策支持和业务优化建议。
集团综合管控方案
集团综合管控方案1. 引言在现代企业管理中，集团公司面临着多样化的挑战和复杂的管理任务。
为了确保集团的稳定运行和实现目标，需要建立一套综合管控方案，以实现对集团公司各个层面的全面管理和监控。
本文将介绍一种集团综合管控方案，以帮助集团公司实现高效的管理和监控。
2. 方案概述该集团综合管控方案包括四个主要模块：战略规划与目标管理、业务流程与绩效管理、风险管理与控制、信息技术与数据管理。
下面将对每个模块进行详细介绍。
2.1 战略规划与目标管理战略规划与目标管理模块旨在帮助集团公司确定长期战略和目标，并将其落实到具体的业务活动中。
该模块包括以下步骤：•分析外部环境和内部资源，制定集团公司的发展战略；•制定集团公司的年度目标，并将其分解为各个业务部门的具体目标；•设定关键绩效指标，对目标的达成情况进行监控和评估；•定期回顾和调整战略和目标，以适应外部环境的变化。
2.2 业务流程与绩效管理业务流程与绩效管理模块旨在优化集团公司的业务流程，并确保业务活动的高效执行。
该模块包括以下步骤：•对集团公司的业务流程进行全面的分析和评估，识别瓶颈和改进机会；•设计和实施改进措施，以优化业务流程的效率和质量；•建立绩效评估指标体系，对业务活动的执行情况进行监控和评估；•定期回顾和调整业务流程和绩效评估指标，以适应业务变化。
2.3 风险管理与控制风险管理与控制模块旨在帮助集团公司识别和管理潜在的风险，并确保业务活动的稳定运行。
该模块包括以下步骤：•识别潜在的风险，包括战略风险、市场风险、操作风险等；•设计和实施风险控制措施，以减轻潜在风险的影响；•建立风险管理指标体系，对风险的发生和影响进行监控和评估；•定期回顾和调整风险控制措施和风险管理指标，以适应风险变化。
2.4 信息技术与数据管理信息技术与数据管理模块旨在建立有效的信息系统和数据管理机制，以支持集团公司的决策和运营。
该模块包括以下步骤：•设计和实施信息系统，以支持集团公司的各个业务活动；•建立数据管理机制，确保数据的准确性、完整性和可靠性；•开发数据分析和报告工具，以帮助集团公司进行数据驱动的决策；•定期维护和升级信息系统和数据管理机制，以适应业务的需求变化。
集团组织管控方案
集团组织管控方案随着企业规模的扩大和业务范围的拓展，集团组织架构也越来越复杂。
为了实现企业的长期发展和保持竞争优势，集团需要建立有效的组织管控方案。
本文将从梳理企业架构、建立授权机制、加强内部沟通等角度出发，为大家介绍一些集团组织管控方案的实施建议。
一、梳理企业架构随着业务规模的不断扩大，集团企业的组织架构也越来越庞大。
为了使组织架构更加清晰明了，可以将企业的业务分为几个板块，每个板块设立一名总经理或业务负责人进行管理。
同时，也可以设立一个总部，由总经理和管理人员组成，负责对各板块进行整体协调和组织管控。
此外，企业在梳理组织架构时，也应该考虑到地域和业务的相关性。
比如，在国内拥有多家子公司的企业，可以按照地域将子公司分类，设立不同的管理机构进行管控。
而在国际化经营的企业中，也应该注重建立跨国管理机制，确保各地业务的协调和管理效率。
二、建立授权机制在集团企业中，不同板块的业务之间往往会出现关联性，需要进行跨部门的协调和合作。
为了保证业务的顺畅开展，集团企业应该建立明确的授权机制，确保每个部门和岗位在业务协调中都有明确的职责和权限。
具体来说，可以通过下放管理权力、设立委员会等形式，建立集团企业的授权机制。
同时，在授权的过程中，也需要对各部门/岗位的职责和权限进行明确规定。
在这样的机制下，各部门/岗位之间的业务交流和协作会变得更加顺畅和高效。
而在实际授权过程中，集团企业也需要不断地进行后续跟踪和管理，以确保授权机制的有效运作。
三、加强内部沟通在集团企业中，各个板块和部门之间的内部沟通非常重要。
尤其是随着业务范围和规模的扩大，对企业内部的信息共享和协作能力提出了更高的要求。
因此，集团企业应该加强内部沟通，提升员工之间的合作意识和团队协作能力。
具体来说，可以通过组织内部会议、开展信息共享等方式，加强部门之间的联系和沟通。
同时，也可以通过建立在线工作平台等方式，促进员工之间的信息交流和互动。
这些措施可以有效提升企业内部的工作效率和协作能力，为集团企业的长期发展奠定坚实的基础。
如何确定集团企业的管控模式与实施方案1.doc
如何确定集团企业的管控模式与实施方案1如何确定集团企业的管控模式与实施方案摘要：一个跨多行业的经营集团，针对自己的企业集团需要思考自身的企业特征，集团管控该如何开展？当企业在国际化经营的时候，针对不同企业的集团管控模式该如何选择？管控模式确定以后，管控的内容包括什么？借助什么手段和工具才能实现集团的管控？企业集团的发展历程一般都是从单一企业发展到企业集团，从单一的业务经营发展到多元化经营，通过并购或者自己成长的方式，从单一地区的经营发展到多地区的经营甚至跨国界的经营。
作为企业集团核心公司，如企业总部或者集团公司，该如何在整个集团范围内开展管控工作？首先看集团管控模式的选择，目前比较典型的三种模式，就是财务管控型，战略管控型，运营管控型。
比较常见的财务管控型的模式是通过收购方式形成的，没有核心的主业，各个板块相关性很小，总部通过收购投资子公司，获取投资收益，这是企业集团当中管控程度最低的一种集团的管控模式。
大部分企业集团更多属于后两种方式，属于战略管控型和运营管控型，总部对于下属的子公司、子集团分支机构管理的内容有一定的范围设定，对战略进行全集团的管理，对财务当中的内容等管控，而对业务本身不会进行更多的干预。
采用这些方式的企业集团，往往产业经营比较多，不是单纯在某个行业里面经营，是多元化经营，规模大，它的管控程度不可能完全集权。
第三种模式管控的程度最高，管理的内容也最高，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预，表现为在单一行业里面进行集团管控，针对每个集团，在选择管控模式的时候，要针对各种各样的特点进行分析。
每个企业集团在考虑采用什么管控模式的时候，一定要注意当企业集团组织结构层次非常多，组织结构非常复杂的时候，一定要针对不同的组织和子公司，不同的区域不同的业务板块去选择不同的管控模式。
作为一个企业集团管控模式确定以后，管控内容包括哪些？从集团管控的目标讲，要达到不干涉各个业务板块、经营灵活性同时，保证集团的资源共享，集团对关键事情和控制，防止整个集团经营的风险，保证集团资产和投资的回报等指标，包括战略规划和管理，计划和预算管理，财务、人力资源管理，以及风险和监控和信息化的使用等等。
集团公司管控的几种方式
集团公司管控的几种模式集团公司是一种以母子公司关系为基础的垂直型组织体制，是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司。
集团公司的整体权益主要是通过明确的产权关系和集团内部的契约关系来维系，核心是实力雄厚的大企业。
集团公司在市场经济地位竞争中具有一定垄断和规模优势，一般都经营着规模庞大的资产，管辖着众多的生产经营单位，并且在许多其他企业中拥有自己的权益。
集团公司的管控模式是指企业集团公司总部对下属企业实施的管理控制及资源的协调分配的方式，其具体体现在通过确定公司的治理结构、划分总部及下属公司的角色定位和职能、选择公司的组织框架、确定集团的重要资源分配方式及建立流程和绩效管理体系等来影响下属企业的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。
当企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司进行有效的管控，其本质是界定集团公司与子公司间的权限。
管控关系的合理与否直接影响到集团公司内部的稳定,建立合适的管控模式是当前集团公司进一步发展的首要前提。
一般来说，集团总部对下属企业的管控模式，按照总部不同的集权与分权程度可以划分为“操作管控型”、“战略管控型"和“财务管控型"三种管控模式。
（1）操作管控型操作管控型又称运营管控型.首先，采用这种管控模式的集团公司,其总部作为经营决策的中心和生产指标管理的中心，目标是对企业整体资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和最优化,直接管理集团的生产经营活动。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常到位，总部从战略的规划、制定到实施几乎什么都管.其主要特征表现在频繁地对下属单位同类管理领域的部门协调和集中化处理，例如在财务、营销、研发、市场等方面.其次，在实行这种管控模式的集团公司中，为了保证集团总部能够正确做出有效的决策并能应付解决各种问题,总部对职能人员的人数要求较多，职能部门的规模会很庞大。
如1984年以前的GE公司就是采用了这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，科学有效的组织管控至关重要。
一个完善的组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、降低风险，并促进各业务单元之间的协同合作。
以下是为集团名称制定的组织管控方案。
一、集团组织架构设计1、总部职能定位明确集团总部的核心职能，包括战略规划、投资决策、资源配置、风险管理、品牌建设等。
总部应聚焦于宏观管理和关键决策，为下属企业提供战略指导和支持服务。
2、业务单元划分根据集团的业务领域和发展战略，将业务划分为不同的单元，如业务单元 1、业务单元 2、业务单元 3等。
每个业务单元应具有相对独立的运营决策权和市场竞争力，同时又能在集团整体战略框架下协同发展。
3、组织层级设置合理确定集团的组织层级，避免层级过多导致信息传递不畅和决策效率低下。
一般来说，可以采用总部事业部子公司的三级架构，或者总部子集团孙公司的四级架构，具体应根据集团规模和业务复杂程度来确定。
二、管控模式选择1、财务管控型集团总部主要关注财务指标和投资回报，对下属企业的具体经营活动干预较少。
这种模式适用于多元化程度高、业务相关性弱的集团。
2、战略管控型总部在财务管控的基础上，增加对下属企业战略规划的审核和指导，通过战略协同实现集团整体价值最大化。
适用于业务多元化但存在一定相关性的集团。
3、运营管控型总部深度介入下属企业的日常经营管理，对生产、销售、人力资源等各个环节进行严格控制。
适用于业务单一、规模较大且需要高度集中管理的集团。
集团名称应根据自身发展阶段、业务特点和战略需求，选择合适的管控模式。
例如，在集团发展初期，可以采用运营管控型，确保对核心业务的有效控制；随着业务的拓展和多元化，逐渐向战略管控型或财务管控型转变。
三、权限划分与职责界定1、决策权明确集团总部和下属企业在重大投资、融资、人事任免、业务拓展等方面的决策权归属。
一般来说，总部应掌握涉及集团整体利益和战略方向的决策权，而下属企业则在日常经营管理中有一定的自主决策权。
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集团管控类型及方案选择
一、集团管控模式分类
所谓管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略，目前公认的管控模式根据集团总部集分权程度的不同分为三种，分别是战略控制型、财务控制型和运营控制型。
这三种模式各具特点：运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。
有的企业集团从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
三、集团管控模式选择
影响集团管控模式选择的因素虽然非常多，包括公司战略、行业特点、企业规模与发展阶段、业务风险、集团所处的不同发展阶段等等，甚至包括经营者的风格，这些因素之间还相互渗透、相互影响。
但是，总的来说，最重要的和最关键的影响因素可以归结为战略重要度、业务主导度、管理成熟度。
考虑到上述三个因素的权重各不相同，采用下表进行打分评价
最后加权得分在1-5之间，其中1.0-1.8分选择财务型管控，1.9-2.6为战略财务型管控，2.7-3.4为战略型管控，3.5-4.2为战略运营型管控，4.3-5.0为运营型管控。
圣丰集团下属企业管控模式评定表
四、公司集团化管理面临的问题
(1)集团与子公司权责划分问题
企业集团要重点处理的是成员企业之间的权责关系，有时甚至是不同董事会之间的关系，而单体企业要重点处理的是内部各个部门之间的权责关系，两者的性质是完全不同的。
集团对成员企业既要做到有效控制，又要保证其独立自主经营、发挥其主动性和积极性，这是需要慎重对待的一个主要矛盾。
(2)集团与成员企业管理平台标准化问题
集团内部的成员企业可能有大有小，可能处于不同的业务领域或不同的发展阶段。
但是，为了保证集团统一的风格与形象，必须有统一的价值观和理念行为规范，还有部分基础管理制度、流程要统一化、标准化。
如何在管理的个性化与标准化之间找到平衡，如何找到最适合本企业的管理体系，是在创立集团之后必须妥善处理的另一个难题。
(3)集团财务一体化运作问题
大部分集团主要的控制手段是“财务审批”和“人员任免”。
其中“财务审批”手段能实现内部资源的统一调剂、充分共享，是企业集团化运作的根本目的之一。
因此，我们认为结合集团的特点设计一体化的财务管理体系是非常有必要的。
在集团化管理实践中，资金平衡计划和全面预算管理是集团财务管理体系的两大难点。
(4)集团的融资策略问题
在一个集团内部，不可避免地存在发展程度不同的各个业务模块，各业务模块的当期现金流、预期收益等因素就有不同，这会对各种融资渠道产生不同的影响。
例如：现金流好的成员企业在借贷融资方面有优势、预期收益好的成员企业在吸引风险资金方面有优势。
企业集团化运作后，如何协调利用成员企业的不同融资优势，求得整体融资效率、融资成本的最优化，这是必须高度重视的问题。
(5)子公司业绩评估问题——计划、预算、考核体系
为了实现对子公司的有效控制和激励，采用“契约式”的管理模式，来建立绩效管理体系。
这套考核体系包括项目绩效管理与年度绩效管理两部分，以项目考核为主体，以年度考核为细化和调整措施，从而形成一套完整、高效的目标管理模式。
A.实现了对“做什么(计划)”。
通过对企业全年及各月经营计划的审核和
评定，使企业经营计划与集团战略高度吻合，从而可以有效的计划集团
的资源配置，降低运营成本，提高运营效率。
B.“以多少成本做(预算)”。
在过程管理方面，集团更主要关注成本。
针
对因为运营重心下移可能导致成本失控，集团应建立成本控制和责任成
本管理体系，分支机构成本部门负责成本的具体控制，成本核算涵盖公
司运作全过程，总部把持着两个关键审批权限点：
➢单项成本超目标范围超出目标成本比例%或单项总额超出目标成本金额万元。
总体超出目标成本比例%或总体总额超出目标成本
金额万元。
（确定授权范围）
➢要建立覆盖整个企业的成本信息管理系统能够实时反映成本变化，做到实时监控。
（做到及时纠偏）
➢下属公司对成本的考核突出目标管理，根据最终成本变动比率的范围给项目运营者不同的考核结果，这样既方便施工时变更的及时性，
又促使项目部和业务部门在项目前期计划阶段就做好成本计划，能
够从全过程来考虑优化成本。
C.“做完怎么办(考核奖励)”。
确定相应的考核制度，对经营计划和财务
预算完成情况与年初目标相对比，通过月度考核进行奖惩，可设定收入完成和利润完成占比为奖惩依据。
月度考核指标还可以及时监控到企业经营是否偏离集团和企业的既定目标，并根据内部和外部环境的变化而对经营计划和财务预算进行及时修正。
D.会议制度和汇报机制。
每月定时会议进行经营报告，绩效面谈，可以和
管理层充分沟通，提高解决问题的效率，取得较好的效果。
在转型之初的风险防范和控制是企业最重要的考虑因素之一，集团除了在成本环节，也应在总部层面保留其它重要事项的审批权限，希望总部强有力的管控达到事前预防的效果。
一旦集团管控处于成熟期，对各种风险防范的机制已经相当成熟，在管控方面更应关注效率的提高，在信息化管理系统比较完善的基础上，不断提高集团资源利用效率，创造价值最大化。
出师表
两汉：诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。
若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。
先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。
侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。
臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。
先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。
后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。
受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。
今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。
此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。
至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。
若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。
臣不胜受恩感激。
今当远离，临表涕零，不知所言。