三种常见集团管控模式的评估与选择

三种常见集团管控模式的评估与选择

无论是按照什么方式形成的集团企业，在集团经营管理中都不能按照集团形成的方式来管理，而必须选择适合的集团管控模式，并按照选择的管控模式来管理集团。目前流行的并在理论上已趋于成熟的有三种集团管控模式，本节详细解释这三种常见的集团管控模式并进行比较分析。

2.3.1.　三种常见集团管控模式的定义

总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“运营控制型”、“战略控制型”和“财务控制型”三种管控模式。

1、财务控制型

采用财务控制型管控模式的集团企业，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。母公司只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属单位每年会被给定各自的财务目标，母公司最为关注的往往只是下属单位的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属单位业务的相关性可以很小。和记黄浦就是一个典型的财务管理型集团企业。和记黄浦集团员工超过18万人，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，以及英特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。

2、战略控制型

对于采用战略控制型管控模式的集团企业而言，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。母公司除了在资产上对下属单位进行控制外，还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，例如对下属单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。母公司对下属单位的管理主要通过年度报告或者季度报告的形式来表现。

在实行这种管控模式的集团中，为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的最大化，各下属单位业务的相关性要求很高，集团总部的规模并不大，主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如协调各下属单位之间的

矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。

目前世界上大多数集团企业都采用或正在转向战略管控模式。例如，壳牌石油集团为了保证集团整体利益的最大化，对各下属单位业务的相关性要求很高。壳牌石油集团总部并不大，通过协调各子公司之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求等，将主要精力集中在综合平衡、提高集团综合效益上，实现了预期的战略协同目标。运用战略管控模式的典型公司还有英国石油、飞利浦等。

3、运营控制型

采用运营控制型管控模式的集团企业，其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理集团的生产经营活动（或具体业务），总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。主要特征是表现出经常性地对下属单位同类管理领域的组织协调和集中化处理，例如在财务、营销、研发、市场等方面。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属单位二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。

在实行这种管控模式的集团中，为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。各下属企业业务的相关性要很高。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。可见，这三种管控模式各具特点：运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。有的企业从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

2.3.2．三种集团管控模式的分析比较

1、三种主要管控模式综合比较

从定义中可以看出，这三种主要的管控模式各有特点，图2-9对此进行了具体的分析和比较。

图2-9　三种主要管控模式的分析比较

从分析和比较中可以看出，在三种不同的管控模式下，集团总部参与下属单位经营的程度和下属单位业务相关多元化的程度是不同的。如图2-10所示。

图2-10　总部与下属机构关系比较

2、核心管理流程控制比较

三种不同的管控模式下，集团对下属单位在战略计划、投资计划、经营预算计划和人力资源计划4个核心管理流程的控制上，体现出不同的集分权程度。如图2-11所示。

图2-11　三种不同模式对核心管理

流程的控制比较

从以上的分析中可以看出，这三种管控模式各有优缺点。现实中，集团企业的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。例如，上海宝钢集团除了对钢铁生产业务采取经营管控型模式外，集团总部对金融、贸易、房地产等业务采取了战略管控型模式，这与宝钢集团“一业为主，多元化经营”的战略导向是一致的。再如，国家开发投资公司对所属子公司的管控，既有战略管控模式的应用，例如对电力、煤炭等战略业务单元，还有财务管控模式的应用，例如对汽车配件等业务领域。同时，伴随着国家开发投资公司由混合型集团企业向资本型集团的转型，集团未来将主要采取财务管控模式。这说明，集团的管控模式并不是一成不变的，它将随着集团企业的整体战略转型而进行动态调整。

2.3.3．三种典型的财务职能

在选择集团管控模式时，可以具体分析集团各具体职能的不同类型，以做出综合选择，这里我们以财务职能为例。

1、典型的集权型集团的财务职能

在集权型集团的财务职能中，集团的下属单位受到总部的控制较为强烈，这种类型的财务职能优点、缺点和关键问题如图2-12所示。

图2-12 典型的集权型集团的财务职能

2、典型的分权型集团的财务职能

在分权型集团的财务职能中，集团的下属单位受到总部的控制较为微弱，这种类型的财务职能优点、缺点和关键问题如图2-13所示。

图2-13　典型的分权型集团的财务职能

3、典型的混合型集团的财务职能

在集权型集团的财务职能中，集团的各下属单位受到总部的控制程度是不同的，这种类型的财务职能优点、缺点和关键问题如图2-14所示。

图2-14　典型的混合型集团的财务职能

从以上的分析中可以看出，这三种典型的财务职能各有优缺点，集团的其他职能也可以据此做出分析，这里不再一一列举。

2.3.4．管控模式的五维评估法

对于管控模式的评估，一般可以采用五维评估法，具体如图2-15所示。

图2-15　管控模式的五维评估法（资料来源：仁达方略数据库）

1、战略

战略维度主要是指公司的经营理念和业务战略。管控模式对于集团企业的重要性不言而喻，但如果没有战略指导管控模式就很难说清楚。因为管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。所以，集团企业管控体系的指导方向是集团的经营理念；集团企业管控体系建立的基准是集团的业务战略。因此，对集团管控模式的评估首先要从战略入手。

2、结构和流程

结构和流程也是能使集团企业管控体系有效运作的

一个重要支持体系。结构主要指公司的组织模式、管理结构和决策方式，它是实现管控模式的载体；流程主要是指报告、控制、绩效管理、信息系统，计划、预算和资源配置流程，它是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动，是实现管控的行动保证。因此，结构和流程也是对公司管控模式评估的一个重要维度。

3、功能定位

这里说的功能定位主要是指董事长在公司中的作用与地位和总经理在公司中的作用与地位。董事长和总经理在集团企业中的地位和作用直接决定了集团企业高层对组织的掌控能力。因此，在集团管控模式评估中必须考虑功能定位维度。

4、集分权形式

集分权形式主要是指集权与分权程度和对部门的授权程度与内容。它也是评估集团管控模式的一个重要维度。因为集权和分权直接决定了对集团的管控程度。关于集权和分权，我们在后面章节中还会详细阐述。

5、能力

能力维度主要包括人员结构、技能和管理能力、部门能力、考核与激励和信息沟通方式几个方面。管控模式如何具体落实到每个岗位、每个员工，并使之真正有效？管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的，它需要有具体的途径帮它落实。例如，一个公司的战略目标很清晰，治理结构和组织架构也很匹配，部门职责划分也很清楚。但是不是工作就可以自动有效地进行？目标就一定能顺利实现呢？答案显然是否定的，因为它们还需要集团具备相应的能力。可以想一下，如果一个企业的岗位职责不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健全、员工培训跟不上、员工发展没前景，员工们会有工作积极性吗？企业的目标最终能实现吗？因此，集团企业管控模式的落实，还应有集团管理能力的完善和配合。

2.3.5．三种集团管控模式的选择

在集团管控模式的选择中，要考虑的因素很多，主要的因素有：集分权、集团领导的管理要求、多种经营化程度、业务的国际化程度、领导风格、经营业务重点、日常生产经营管理事务比重。图2-16列出了这些因素对3种主要管控模式选择的影响

在这些主要考虑因素中，对集团管控模式选择影响最大的是集分权方式。要想了解哪一种集分权关系、哪一种集团组织管理模式最适合自己的企业，必须首先回答以下三个问题：需不需要，能不能够，应不应该。具体的如表2-7所示。

图2-16　集团管控模式选择的主要考虑因素（资料来源：仁达方略数据库）

表2-7　选择管控模式需要回答的三个问题

问 题 含 义

需不需要 从集团总部对下属企业的战略要求来看，集

团需不需要对下属企业进行集权管理

能不能够 从集团总部掌控的资源来看，集团有没有能力对下属企业进行集权管理

应不应该 从下属企业自身发展阶段来看，集团总部应不应该对下属企业进行集权管理

对于这三个问题的回答，可以得出集团管控模式中集分权选择的主要思路。

综合上述三个方面的问题，可以通过对以下三个关键指标－战略地位、资源相关度和发展阶段的评估，最终确定集团总部与下属企业的集分权关系。从战略地位看现阶段下属单位经营的业务在整个集团战略中所处的位置，战略地位越高，越倾向于采取集权的管理模式；从资源相关度看现阶段集团总部掌控的资源与下属单位经营的业务之间的关联程度，资源相关性越高，越倾向于采用集权的管理模式；从自身发展阶段看下属单位目前所处的发展阶段，如果下属企业出于发展早期，就倾向于采用集权的管理模式，发展阶段越成熟，集团对其管理就越少。具体的评估方法如图2-17所示。

图2-17　三个关键指标的评估方法（资料来源：仁达方略数据库）

将这三大关键指标结合起来考虑，就可以从集分权的角度，确定集团对下属单位最适合的管理模式。具体的确定方法如图2-18所示。

图2-18　管理模式的确定（资料来源：仁达方略数据库）

从图2-18中可以看出，集团所经营的业务在整个集团所处的战略地位、资源相关性和发展阶段不同，所采取的管控模式也是不同的。资源相关度越高，业务越不成熟，其业务处于集团战略核心地位的下属单位适宜采用操作型的管理模式；资源相关度一般，其业务处于战略重点地位的下属单位适宜采用战略型的管理模式；资源相关度越低，业务越成熟，其业务处于集团战略从属地位的下属单位适宜采用财务型的管理模式。

由于各企业所处的行业竞争环境和自身条件又各不相同，因此，并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式，而且它们还必将随一些外界因素的变化而不断调整。

案例：某电力投资集团：集团战略下的管控模式选择

随着全球金融危机的逐渐蔓延扩大，全球实体经济已开始受到冲击，实体经济受金融风暴的影响导致企业生产下降，进而影响到对电力的需求。某电力投资集团的发展战略是：以电力为核心，煤炭为基础，水火核新能源并举，有序发展具有资源优势和上下游协同关系额的有色、煤化工、铁路、港口、热力、电站服务、金融等产业，实现产业一体化协同发展，建设大型能源企业集团。

通常集团企业组织模式有战略导向型、运营导向型和财

务导向型三种主要和常见的模式。在实践中可能是上述三种主要模式中的一种，也可能是几种模式适当的综合。对于该电力投资集团管控模式的选择，要考虑战略实施导致的管理需求，即适应区域产业集群建立的需要。

该电力投资集团的业务单元分为两种类型，一种是垂直管理的业务板块（如核电），另外一种是按照区域的资源情况整合而成的区域产业集群。区域产业集群的业务规划均是以电力为核心向上下游延伸发展，具有一定的相近性。但具体的业务种类根据区域资源的不同而有所区别，以区域为单位的运营管理更加符合战略的需要。

综合起来考虑，仁达方略认为该电力投资集团的管控模式不宜采用任一单一的管控模式，应根据各下属业务单元的发展阶段及在集团业务组合中的战略地位，确定相应的、具有不同管理重点及深度的复合型管控模式，即是以战略管控型为主的管控模式。

对不同的业务单元应坚持“抓大放小、符合产业发展客观规律，关注效率”三大原则；通过对各业务单元战略地位、发展阶段和资源相关度这三个指标的评估，最终来确定该电力投资集团对不同战略地位的业务板块适用哪种管控模式及集分权关系。此外，业务单元管控模式的选择还需要根据其他因素进行一定的调整，进而选择更为合适的管控模式：

影响业务单元管控模式选择的因素有以下几个方面：

1） 市场变化特征（对决策及时性和灵活性要求）。市场波动性越强，不确定性越大，越需要分权；

2） 市场竞争情况。市场竞争越激烈，对业务的灵活性要求越高，越需要分权；

3） 业务领域管理的专业化程度（对决策专业性的要求）。专业化程度越高，越需要分权；

4） 股权比例。

考虑到对集团整体产生的影响和决策代价，仁达方略认为应对战略地位比较重要、规模比较大、决策风险较高的业务单元进行一定的调整。对于火电及热力等业务板块来讲，是集团的战略核心业务，处于成熟阶段，资源相关度高，再考虑到相关调整的因素，建议采取战略控制型模式；对于电站服务板块来讲，是集团的战略核心业务，处于成长阶段，资源相关度高，再考虑到相关调整的因素，建议采取战略指导型模式；对于水电板块来讲，是集团的战略核心业务，处于成长阶段，资源相关度高，再考虑到相关调整的因素，建议采取战略运营型模式；对于核电板块来讲，是集团的战略核心业务，处于起步阶段，资源相关度高，再考虑到相关调整的因素，建议采取战略运营型模式；

根据产业集群的规划，未来集团对区域内不同业务板块的管理是通过区域的

业务管理平台来实现的，而不同区域的产业集群作为相对独立的业务单元，也处于不同的战略地位及发展阶段，所以其管控模式也要做具体分析。

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