金科集团高效职能式管控模式分析

金科集团高效职能式管控模式分析

来源：《明源IT&地产》作者：康芙瑛重庆明源实施部项目经理、高级实施顾问日期：2011-12-30 金科集团职能式管理模式下的运营管控策略、管控方法与特点，对希望规范化规模化发展的二三线城市的房地产企业而言，可复制性更强。

“运营综合管控+部门月度计划+量化考核”实现职能式组织高效运营

空间距离、文化与工作方式差异等原因，在异地项目开发时，集团与城市公司的纵向协同是个问题，当城市公司多项目并联开发时，职能部门的横向协同更是问题，效率下降、质量衰减的现象非常普遍。

金科集团针对总部能力强、高级人才数量多，城市公司尤其异地新公司能力相对总部较弱的企业特点，采用了职能式的项目组织模式。这与大部分区域性运作的房企非常相似。因此，金科集团的运营管控策略、管控方法与特点对二三线城市希望规范化规模化发展的房企更具学习价值，可复制性更强。

一、城市公司总经办辅助总经理进行经营计划综合管控

在城市公司一级，很多房企的运营管理岗位一般只负责单纯的项目进度计划管理，缺乏以经营者的视角对项目计划进行综合审视，成了简单的上传下达的信息统计员。某些房企中，一线公司的运营管理岗位甚至是可有可无。

在金科，城市公司层面的运营管理职责由总经理及总经办负责（集团层面的运营管理职责由常务副总裁及总裁办负责）。各城市公司总经办定位于辅助总经理进行经营计划综合管控，职责包括经营目标管理、项目收益管理、项目计划管理、信息化管理等，并根据城市公司并联开发项目的数量，设置合理岗位。总经办至少设置总经办主任、计划专员两个岗位。在并联开发项目较多时，还可增加计划管理人员及收益管理岗位。

《年度目标责任书》编制与跟踪管理

每年初，集团总部对各城市公司都会下达《年度目标责任书》，按财务、客户、运营、学习成长与可持续发展四个维度划分，涉及城市公司所有职能部门的主要年度目标。城市公司负责人的年度绩效评定以该《责任书》为主要指标，城市公司各分管副总的年度绩效指标也需包括其中对应的指标。

年初经营目标制定时，总经办主任组织总经办依据各项目的总控计划与各项目的目标收益模型，制定城市公司年度经营目标初稿，提交总经理及分管副总，为经营目标设定提供参考。

经营过程中，总经办定期（按月、季）对《年度目标责任书》中经营性指标实现的过程进行统计、回顾，并将重大风险提供给总经理及城市公司经营管理团队。

每年未，《年度目标责任书》中所有指标经集团各分管部门审核评价后，总经办负责对所有指标进行汇总统计。

年终，在城市公司对年度目标达成情况自查基础上，集团本部相关职能部门将对各年度指标进行评价与考核。考核结果即为城市公司年度绩效，直接影响城市公司上自董事长、总经理，下至最基层员工的年度收入。

面积指标跟踪管理，实现产销计划平衡分析

面积指标数据不仅是项目目标成本设定的依据，也是公司经营计划的制定依据，同时，还是上市房企对外定期披露的重要信息。但房地产项目周期长，对面积数据影响的事件多，面积指标数据混乱的现象，在项目数量较多的房企中问题更加突出。

金科对面积指标的跟踪管理，关键就是要解决两个问题：一是面积数据的内部一致性，二是对产销计划平衡性、可行性进行分析。

由于面积的变化与项目进度计划紧密相关，因此，金科的项目面积指标跟踪交由总经办计划专员负责。从方案阶段开始，计划专员就需要对各项目的面积指标进行数字化平台管理，根据项目推进，及时刷新。各部门以数字化平台中的面积指标数据作为统一的工作依据和面积统计依据。

年初制定公司经营计划时，总经办通过数字化平台获取《年度项目产销面积统计表》等分析报表，并提供给城市公司负责人及集团。分析报表需要按产品业态分类汇总“计划开工面积”，以便分析各公司的业务方向是否与战略、市场需求相匹配；需要按月、季度分析“计划销售面积”是否满足于集团下达的经营目标实现；需要将“计划开工面积”与“计划开盘面积”按时间维度进行对比，分析生产是否满足于销售需要，如不满足就需要提出开工节点、开盘节点的调整，或增加新项目拓展，直至产销计划匹配。

计划经理：专业能力+沟通能力+公司管理文化

金科各城市公司的计划经理大多数来自房地产项目开发价值链的部门（例如：开发、设计、工程等），谙熟房地产项目开发流程，保证了其在专业上必需具备的基本能力。

金科集团总裁办负责人介绍，基于他个人多年的计划管理实践经验，计划管理人员不仅要求有一定专业能力，还要求有相当好的沟通协调能力，另外还需要企业的管理文化支撑。金科在异地公司运作初期，城市公司负责人一般都由集团外派，可以很好地保障管理文化的一致性，给新加入金科的计划经理予以足够支持。

二、极具特色的部门月度计划管理，消除项目计划与部门计划的鸿沟

众所周知，一线公司的项目组织模式对项目计划的执行达成影响巨大，项目制、强矩阵最利于项目计划管理和项目计划达成。由于人力资源约束，城市公司很难找到多名具备“开发、设计、成本、工程、营销、财务”综合管理能力的项目总监，因此，金科城市公司项目组织模式更多采用职能式，即：项目经理一般为项目工程经理，项目的总控由总经理负责，项目各职能的工作由职能部门负责人负责。

职能式组织在项目计划管理中，普遍的问题是跨部门的项目计划难以在各部门中得到有效的执行。部门负责人一般只听从分管副总、总经理的安排；计划经理对项目计划的管理有责无权，部门月度计划的达成率都很高，但项目计划达成率总是很低；项目工程经理、计划经理常常成为项目计划未如期达成的替罪羊。

部门月度计划先由计划经理审核，再由分管副总或总经理批准

一般公司中，部门月度计划都是由部门负责人制定后，报分管副总批准即可。分管副总的审核一般不会过多考虑与项目计划的匹配性、相关部门的协同问题；即使考虑了，也可能由于职能间的壁垒，难以促进各部门的目标一致和细节上的协同。

金科城市公司中，部门月度计划同样由部门负责人编制，但需要再通过信息平台提交给计划经理审核，最后才由分管副总或总经理批准。消除了项目计划管理与部门计划管理脱节的问题。