2018精选版企业集团管控模式优缺点解析-精心整理
企业集团资金集中管理模式选择及优劣势分析
企业集团资金集中管理模式选择及优劣势分析企业集团的资金集中管理模式是企业集团财务管理中的一个关键问题。
企业集团存在着多个子公司，资金流转、管理、使用存在着诸多复杂性问题。
因此，如何通过资金集中管理模式来解决这些问题，提升资金运作效率，成为企业集团财务管理的重要课题。
资金集中管理模式的选择：资金集中管理模式可以分为骨干公司资金汇聚和集中管理、银行代理模式、母子公司账户集中、风险中心模式等几种。
骨干公司资金汇聚和集中管理是指直接将所有子公司的资金汇聚到骨干公司进行集中管理，并在骨干公司资金运作的管控下分配给各个子公司；银行代理模式是指，企业集团会委托外部银行提供资金服务，包括资金流转、资金结算等，银行作为中介机构，依据企业的需求管理企业集团的现金流；母子公司账户集中是指，在母公司开立账户，将子公司的现金流入该账户结算，并将资金根据业务需求分配给各个子公司；风险中心模式是指，在集团内设立独立的风险管理组织，由专业的机构对集团的资金、财务风险进行管理，规划资金组合，实现对风险的控制和管理。
优劣势分析：资金集中管理模式的选择需要综合考虑各个方面的因素。
对于不同的企业集团而言，适用的资金集中管理模式也各不相同。
骨干公司资金汇聚和集中管理的优势是能够集中管理所有子公司的现金流，实现更有效的资金运作；同时，能够集中管理现金流，对于企业的风险管理也会有一定的帮助；缺点是需要消耗大量的人力和物力，成本较高。
银行代理模式的优势是能够利用外部资源和板块的统一管理，可以更加专业和精准地管理资金；同时，能够将各种支付规则、支付方式和支付货币集中统一处理，能够简化极量繁琐的账务工作；缺点是存在银行与企业之间的信任问题，银行诚信缺失或操作不当，会给企业带来较大的风险。
母子公司账户集中的优势是可以减少子公司资金管理的复杂性，简化资金管理流程；同时，资金集中管理模式能够更有效地规划资金用途与投资，使企业达到更高的收益；缺点是当母公司资金出现异常时，所有子公司都受到影响，可能出现风险传递的情况。
企业集团资金集中管理模式选择及优劣势分析
企业集团资金集中管理模式选择及优劣势分析目前，许多大型企业集团都采用了资金集中管理模式来管理资金流动，以实现资源优化配置和提高资金利用效率。
资金集中管理模式主要包括集中支付、集中资金调拨和资金集中管理平台等方面。
在选择资金集中管理模式时，需要综合考虑各种因素，如企业规模、业务结构、财务现状等，并分析不同模式的优劣势，以便选择适合企业自身情况的资金集中管理模式。
资金集中管理模式的选择主要围绕以下几个方面展开分析。
1. 集中支付模式集中支付模式是指集团公司通过建立统一的支付中心，将各个子公司的支付职能集中到一个部门进行统一管理。
该模式的优势在于可以提高企业的付款效率和风险控制能力。
通过集中支付，可以实现资金集中、信息集中和管理集中，减少企业的付款成本和风险。
集中支付模式也存在一些劣势。
集团公司需要投入大量的人力和财力来建立和维护支付中心，增加了企业的运营成本。
集中支付可能给子公司带来一定的不便，毕竟子公司需要将原先自主支付的职能交给支付中心，可能导致部分子公司或员工不适应。
集中资金调拨模式也存在一些劣势。
集团公司需要建立完善的资金管理制度和流程，确保资金的安全性和合规性。
集中资金调拨可能给子公司带来一定的压力，一方面子公司必须按照总部的要求调拨资金，另一方面子公司可能面临资金周转不灵活的问题。
3. 资金集中管理平台资金集中管理平台是指通过建立一个集中管理的信息系统，实现对资金流动的全面监控和管理。
该模式的优势在于可以提高资金的可视化程度和管理的精细化程度。
通过资金集中管理平台，可以实时获取各个子公司的资金情况和流动情况，并进行资金的预测和规划，以便总部进行决策。
资金集中管理平台也存在一些劣势。
集团公司需要投入大量的资源来建设资金集中管理平台，包括技术和人力资源。
平台的建设和运营需要保证数据的安全性和稳定性，一旦发生故障或被黑客攻击可能会对企业的资金安全和运营造成重大影响。
集团管控模式浅析
集团管控模式浅析我们在谈到集团管控时，总是喜欢去探讨管控的力度，即集权还是分权？其实，集团管控并没有如此单纯。
其集权或分权管理的力度不仅与管理者的意愿有关，还受集团构成及发展战略的影响。
所谓集团构成及发展战略是指集团现在或未来会涉足的行业领域及其间的关系。
可大致分为以下三种类型：无关多元化发展战略、相关多元化发展战略及一体化发展战略。
无关多元化发展战略，是指集团企业涉足的行业间没有共通性。
比如即作生产制造，又作房地产开发；即经营酒店，又开发软件；即生产冰箱彩电，又生产毛绒玩具等等。
各行业特征明显，业务无交叉，是谓无关多元化。
无关多元化的产生原因主要有以下几点：或政府行为，大鱼吃小鱼；或分散风险，鸡蛋不放在一个篮子里；或高回报行业诱惑，如近年来，但凡有些实力的集团，不管主营为何，均想分房地产一杯羹。
相关多元化发展战略，是指集团企业涉足的行业具有相关性。
或是同一行业细分，如生产冰箱和手机；或互为依托，如生产媒体设备由灌制影碟；或资源共享，如即作电影制作，又作广告策划。
相关多元化的产生原因主要是业务相关性强，投资风险低；可充分利用资源等。
一体化发展战略是指集团企业涉足的行业针对性较强，主业优势大，并给予主业的产业链进行扩张，因此又可细化为前项型一体化和后向型一体化。
前向一体化又可以称为销向一体化，即集团企业为保证主业的生产而前探到销售及相关渠道。
如房地产开发主业前探到房屋租赁或物业管理；或生产制造主业前探到分销渠份额道等。
其主要目的为拓展及稳定主业产品的市场份额和占有率，降低代理渠道的不稳定因素。
后向一体化又可称为供向一体化。
主要为企业掌控主业的供应渠道，如塑料制品行业后探到PVC生产；或彩电制造后探到显像管制造等。
其主要目的为保证生产供应不受制约，降低采购成本，抬高主业进入门槛等。
集团企业不同的构成和发展战略多集中管控的力度即集权度的要求是不同的。
集团管控战略从管控力度而言，亦可分为三个级次：财务管控型、战略管控型和运营管控型。
集团化管理模式及优势
集团化管理模式及优势集团化管理模式及优势(图)令狐采学集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。
集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。
一、集团管控模式的内涵集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：：首先是狭义的管理模式简直定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不但包含狭义的具体的管控模式，并且包含公司的治理结构简直定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方法（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
二、三种具体管控模式根据总部的集、分权水平不合，可以把总部对下属企业的管控模式而划分红“操纵管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。
这三种模式各具特点：1.操纵管理型：总部通过总部职能管理部分对下属企业的日常经营运作进行管理。
为了包管战略的实施和目标的告竣，集团的各种职能管理很是深入。
总部保存的核心职能包含财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。
如人事管理不但担任全集团的人事制度政策的制定，并且担任管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了包管总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞年夜。
2.战略管理型：集团总部担任集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达陈规划目标所需投入的资源预算。
总部担任审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
企业集团资金集中管理模式选择及优劣势分析
企业集团资金集中管理模式选择及优劣势分析一、引言如今，企业集团经营日益复杂，资金管理面临着诸多挑战。
资金集中管理模式成为企业集团资金管理的重要环节，通过集中管理公司内外部资金，实现资金的有效运作和配置，为企业实现资金优化利用提供了有力支持。
本文将对企业集团资金集中管理模式进行选择及优劣势进行分析。
二、资金集中管理模式选择资金集中管理模式的选择，关乎企业的资金安全、资金利用效率和成本控制。
对于企业集团而言，通常可以选择的资金集中管理模式包括：集中资金管理中心、合理调配内外部资金、资金自主管理模式等。
下面，将对不同资金集中管理模式进行分析。
1. 集中资金管理中心集中资金管理中心是指企业集团将各个成员单位的资金集中到一个中心进行管理，通过资金中心进行统一调度和运作。
这种模式的优势在于可以实现资金的集中管理和统一调度，提高了资金的使用效率。
可以统一管理公司中的闲置资金，减少财务风险。
不过，这种模式也可能导致成员单位的资金自主性不足，难以满足不同成员单位的资金需求。
2. 合理调配内外部资金企业集团可以通过合理调配内外部资金，实现资金的灵活运用。
内部资金包括上下游成员单位之间的资金，外部资金包括银行贷款、债券融资等。
通过合理调配内外部资金，可以实现资金的最优配置，满足不同成员单位的资金需求。
这也需要企业集团具有较强的资金管理能力，以及对市场的准确预判和风险控制能力。
3. 资金自主管理模式三、各种资金集中管理模式的优劣势分析优势：可以集中管理资金，实现统一调度和运作；可以减少闲置资金，降低财务风险。
劣势：可能导致成员单位的资金自主性不足；难以满足不同成员单位的资金需求。
优势：可以灵活运用内外部资金，实现资金的最优配置；可以满足不同成员单位的资金需求。
劣势：需要企业集团具有较强的资金管理能力，以及对市场的准确预判和风险控制能力。
优势：保障成员单位的资金自主性，满足各自的经营需求。
劣势：可能导致集团内部的资金分散，难以统一调度；可能会导致集团整体资金利用效率不高。
集团化管理模式及优势
集团化管理模式及优势(图)集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。
集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。
一、集团管控模式的内涵集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：：首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
二、三种具体管控模式根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。
这三种模式各具特点：1.操作管理型：总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2.战略管理型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
企业集团管控模式优缺点解析
战略规划权
投资决策权
物资采购权
经营计划和
权
费用预算权
限 纬
业务控制权
度
人事权
财务控制权
制度优化权
品牌、文化 管理权
• 总部人力资源部会同总部领导对子公司主要经营者进行任免、考核 • 中层管理人员：总部部门经理、副经理和分公司经理、副经理的任免、考核
、激励由总部相关部门负责 • 子公司的工资总额由总部统一核定、每月报送工资报表清册 • 总部人力资源部会同财务部对其下属公司的财务负责人进行任免考核奖惩 • 考核重心将下延至子公司的职能部室 • 对子公司的人员配置及劳动工资从总量上进行管理 • 制定总部统一的人力资源政策与管理制度，并贯彻实施
战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理 部门，其考核与管理重点一般也集中于下属公司 的董事会或总经理
信息中心 办公室 人力资源部
财务部 企业发展部
组织结构（举例）
公司总经理
规划与监控部门
服务部门
行政
下属公司总经理
人事
财务
市场 经营 部
研发
工会
特征分析
公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能 -战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属 公司进行战略引导 -财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属分公司 进行财务监控 -此外，人力资源、法律/税收等部门则主要为各分公 司提供带有规模效应的专业化服务 公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核， 但考核一般不到下属公司的职能部门 下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营 活动享有高度的主权
相关型或单一产业领域内的 发展
各分公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理
企业集团管控模式优缺点解析讲解学习共62页
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
企业集团管控模式优缺点子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
集团化运作的优势和劣势
集团化运作的优势和劣势集团化运作的优势主要有如下三点：1、资源共享，体现规模效应，节省成本和费用。
统一采购可以降低采购成本、大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。
2、优势互补，提升运作和管理效率。
可以将某子公司的“长板”弥补另一个的“短板”。
比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。
考虑到各个行业有它的盛衰周期，各个企业有它的投入产出的一个不同的节奏，所以很多企业做多元化以后，在很大程度上可以平抑波峰和波谷，形成一个稳定增长效应。
所以很多企业都愿意玩多元化，多样化对冲。
比如说英特尔现在投一个新厂，要将近两百亿美金，整个一个新厂，是第七代芯片。
它出大部分，索尼等公司出小部分，这么大的一个公司，英特尔一家都投不起，但是你说让中国投两百亿美金投得起，投不起？投得起，但是这背后的连续的技术，硬科学储备，软科学储备，工艺，专利，知识产权，熟练的技术工人，管理能力，全球营销网络，还有英特尔和所有下游厂商之间的各种交叉销售协议，这构成一个巨大的壁垒，有钱都进不去，更何况你没钱。
但是在此之前，在这种各个行业特别被前几名垄断的，进不去之前，事实上多元化仍然有相当长的好日子可过。
那么试问中国会不会出现像美国那样，经过前后六次大的资本的洗牌，形成各个行业的这种规模集中呢？我们认为在相当长时间里都不可能。
美国的这种由金融资本家主导的各个行业高度的集中，事实上来源于在相当长时间里面，管理技术的高壁垒，资金的高壁垒，品牌的高壁垒，使得他们高度专业化，最后只要实现合并同类项，这个专业里面就所向披靡了，就把所有优势资源给垄断了，但现在我们发现，因为金融管制、通讯管制，行业标准管制，知识产权的更加开放，包括互联网等行业的出现，跨界运营，斜向进入，斜向发展成了行业的一种新趋势，任何一个行业想要简单地通过行业集中，垄断某一个行业，可能性都越来越低，过去所有的价值链都高度集中在制造，所以垄断了工艺、知识产权，基本上这个行业很容易被集中。
集团管控的优势
集团管控隶属于企业治理范畴，怎样将集团内部凝聚成为一个利益共同体，同时又能够激励各个独立法人的子公司和事业部具有强大动力和有效的约束机制，成为一个战略整体，使整个集团增值。
集团管控的优势在于：集团企业可以利用企业管理的方法和机制，也可以运用外部市场竞争的激励和约束机制来实现这一目标。
第一，创造协同效应。
首先集团企业通过资源整合、反向投资、控股、参股等手法创造业务板块之间的协同、互补效应，从而实现战略联动。
更有甚者，集团打造“端到端”的全产业链模式，建立竞争优势，将协同效应发挥到极致；其次集团公司还可以通过战略质询、经营计划财务预算、内部交易价格干预等多种管控手段促使分子公司统一战略行动，对分子公司的战略资源实施关联性管理，共同抵御经营风险，进而实现集团战略利益最大化。
第二，挖掘经营潜力。
集团企业在总部层面可以运用战略质询、经营计划财务预算、人员外派、业绩评估等管控手段，充分挖掘分子公司单独经营时无法实现的经济潜力。
例如通过建立统一管理标准来有效地监督各业务板块的运营，从而提高业务板块运营效率；同时集团公司也可以通过集中经营战略资源等多种手段，挖掘业务板块单独经营时无法实现的经济潜力。
这种规模效应有如正规军和游击队的较量，在一马平川的市场经济中，谁胜谁负一目了然。
第三，提升管理水平。
集团企业可以组织分子公司开展管理变革，集中运作部分管理职能等方法来提升管理水平：例如集团统一组织分子公司开展人力资源管理体系建设，为分子公司人力资源管理水平提升提供专业技术支持；集团总部可以成立统一的中央结算中心，设计集团财务管控体系；集团企业总部还可以集中研发资源开展战略预研，为分子公司提供研发技术以培育集团整体的研发能力与管理水平等等。
同心动力经过多个案例实践总结，着重解决企业在集团化运营进程中所面对的“一管就死，一放就乱”的现象，形成了一套成熟集团管控优化的解决方案：1. 通过分析集团管控对象的独特价值，有针对性的设计法人治理体系：集团内部具有独立法人的子公司，存在着相应的法人治理体系，（即股东会、董事会等）。
浅析集团公司资金集中管理与配置的优劣势及建议
浅析集团公司资金集中管理与配置的优劣势及建议集团公司资金集中管理与配置是指将集团内部不同子公司的资金进行统一管理和配置，以实现资金的最优化利用和管理。
这种管理方式相比于分散管理，具有一定的优势和劣势。
本文将从以下几个方面深入分析。
集团公司资金集中管理的优势在于：一是减少了资金冗余和闲置现象。
由于集团公司能够全面掌握各个子公司的资金状况，可以将闲置资金重新投资到有利可图的项目中，提高资金利用效率，避免了资金的浪费和负债增加；二是降低了融资成本。
集团公司可以通过集中管理资金的方式，降低整个集团的融资成本，提高资金的获取效率，并能够更好地把握融资时机和渠道；三是提高了集团十足的控制能力。
资金集中管理可以加强集团对各个子公司的监督和控制，提高集团公司的决策效率和执行力，确保资金的安全性和稳定性；四是集团公司能够更好地配置资金。
由于能够统一管理各个子公司的资金，集团公司可以灵活配置资金，使得各个子公司能够充分发挥自身的优势和潜力，提高整个集团的效益。
集团公司资金集中管理也存在一些劣势：一是容易造成集团公司的资金需求过大。
由于各个子公司的经营活动和资金需求不同，集团公司可能需要较大的资金储备来应对各种突发情况，这增加了资金的压力和风险；二是集团公司需要具备较强的资金管理能力和专业知识。
资金集中管理需要集团公司具备较高的专业知识和技术，以确保资金的安全性和稳定性，否则可能会发生资金的损失和浪费；三是资金集中管理可能会导致子公司对集团公司的依赖程度过高，削弱了子公司的独立性和创新性。
根据以上分析，可以提出一些建议：一是合理确定集团公司的资金集中管理规模。
集团公司应根据自身的实际情况和需求，合理确定资金集中管理的范围和程度，避免过大或过小的管理规模对资金的影响；二是加强资金管理的专业化和科学化。
集团公司应加强对资金管理的专业培训和知识更新，建立科学合理的资金管理制度和流程，确保资金管理的顺畅和安全；三是鼓励子公司的自主性和创新性。
浅析集团公司资金集中管理与配置的优劣势及建议
浅析集团公司资金集中管理与配置的优劣势及建议
集团公司是由多个子公司组成的企业集团，为了实现资源的优化配置和资金的有效管理，集团公司通常会采取资金集中管理和配置的方式。
下面将对集团公司资金集中管理与
配置的优劣势进行浅析，并提出一些建议。
资金集中管理与配置可以实现资源的优化配置。
在集团公司中，不同子公司之间可能
存在资金不均衡的情况。
通过资金集中管理，集团公司可以将资金统一调度，有针对性地
向需要资金的子公司倾斜，使得资源得到更加合理的利用。
这种集中管理和配置的优势在
于整个集团公司可以实现资源的最大化利用，提升整体竞争力。
资金集中管理与配置也存在一定的劣势。
集中管理和配置可能会削弱子公司的独立性。
在集团公司中，每个子公司都有其独特的经营模式和市场需求，如果资金过于集中管理和
配置，可能会忽视了子公司的个性化需求，导致子公司的经营受到限制。
资金集中管理与
配置可能会增加集团公司的风险。
如果集团公司集中管理的资金遭受重大损失，将会对整
个集团公司的经营造成较大影响，甚至导致整个集团公司的倒闭。
针对资金集中管理与配置的优劣势，可以提出以下建议。
集团公司应该根据不同子公
司的经营特点和市场需求，制定灵活的资金管理和配置方案，充分保障子公司的独立性。
集团公司应建立完善的风险管理体系，包括风险评估和防控措施等，以降低资金集中管理
和配置带来的风险。
集团公司可以采取跨界合作和资源共享的方式，通过与外部企业的合作，实现资源的共同开发和利用。
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战略的研究制定、审批的权限范围 对项目的投资决策权限范围 生产和经营所需物资的采购权限范围 年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围 产品策划、产品组合、营销销售、公关、品牌管理、新业务开发 人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展 财务控制的权限、方式 方针政策与制度制定的权限范围 在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求
公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育
财务控制 战略规划与控制 人力资源
管理手段
应用方式
努力
多种不相关产业的投资运作
相关型或单一产业领域内的 发展
各种模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链母子公司之 间的权力关系有着不同的划分
战略规划权 投资决策权 物资采购权 经营计划和 费用预算权 业务控制权 人事权 财务控制权 制度优化权
财务管理型
分权
战略管理型
操作管理型
集权
公司与下属分 公司的关系 发展目标
以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购
以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门
通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理 各分公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性
以集团发展战略为导向是设计集团
组织结构和管理模式的基本原则
管理明确原则 即避免多都指挥和无人 负责现象 精于高效原则 在保证公司任务完成的 前提下，应力求做到机 构简练，人员精干，管 理效率 高 以战略为核心的组织设计 以公司战略取向决定组 织结构和功能的设置， 而组织的设计应保证战 略的有效实施 客户导向原则 组织设计应高保证公司 以统一的形象面对顾客， 并满足顾客需要 权责利对等原则 公司每一管理层次、部 门、岗位的责任、权力 和激励都要对应
一种经济联合体或企业群体 企业集团作为一个整体，包括核心 企业、紧密企业、半紧密企业和松 散企业等企业群体，但企业集团又 是一种不具有法人资格的非实体性 的经济联合组织，在企业集团中具 有实力、能起主导作用的核心企业 构成集团公司(母公司) 具有多层次的组织结构 核心层即集团公司(母公司)，是实力 强大的大型企业或资本雄厚的控股 公司；紧密层由母公司控股的子公 司组成，包括全资 或控股公司， 它们是集团的依靠力量；半紧密层 由集团参股的企业组成，它们是集 团的辅助力量；松散层由与集团或 紧密层企业保持稳定代表协作关系 努力 的关联企业构成，它们是企业集团 的补充力量。 多个法人企业的联合
权 限 纬 度
努力
品牌、文化 管理权
操作管理模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属
公司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下
延至下属公司的职能部室
组织结构（举例）
公司总经理
特征分析
业务部门
行政控制与服务部门
公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能 总部的网络，市场等业务部门将对下属分公司的对口 部门进行业务管理，并通过对模式的主要内容
集团管理模式选择 集团总部定位、主要增值服务手段及设计原则 集团总部与下属公司集分权关系界定 集团公司组织架构、及其主要功能设置
集团公司 管理模式 主要内容
下属公司治理结构设计
界定各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制
努力
今日议题
一、集团公司管理特点和主要研究内容 二、集团公司管理模式选择及利弊分析 三、集团管理的手段及案例介绍 四、集团管理的几个问题
母子公司关系
专业分工和协作原则
有效管理幅度原则
兼顾专业管理效率和集 团目标、任务的统一性
管理人员直接管理的下 属人数应在合理的范围
执行和监督分设原则 保证监督机构起到应有 的作用
努力
灵活性原则 保证对外部环境的变化 能够作出及时、充分的 反应
按照集分权程度的大小，母子公司的管
理分为财务、战略和操作三种基本模式
集团化企业管理的目的和要求
核心目标：整体持续价值最大化
整体利益最大化； 可持续发展；
群体优势（1＋1＞2）；
系统目标
规模经济效益； 提高科技含量和产品质量； 财务协同收益（如合理避税）；
占有市场，减少竞争（垄断）。
集团化企业现代化管理的要求 既可以实现统一计划、统一销售、统一采购、统一供应、统一协调、统一全面预 算管理和资金运作，又可以实现下属企业独立核算的管理模式。系统性地解决集 团企业对市场的快速反映，提高了企业的应变能力和核心竞争力
项 目 管 理
销 售
项 目 策 划
战 略
财 务
人 力 资 源
市 场
来强化管理 下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营
活动将受到总部集中控制和统一规划
下属公司总经理
研发
市场
综合
财务
人事
操作管理型控股公司管理模式特点
经营目标
• 追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公 司经营行为的统一，公司整体协调成长
企业集团管控模式 优缺点解析
2017年12月23日
努力
今日议题
一、集团公司管理特点和主要研究内容 二、集团公司管理模式选择及利弊分析 三、集团管理的手段及案例介绍 四、集团管理的几个问题
什么是企业集团？企业集团的特点
企业集团是现代企业高度发展基础上形成的一种以母公司为主体，通过产权关系和 生产经营协作等多种方式，由众多的企事业法人组织共同组成的经济联合体。
我国 企业 集团 的特 点
中国企业集团是由多个法人企业联合 组成的经济联合体，而不是单一的 法人经济实体。在法律上，各个企 业都是作为独立法人资格、承担一 切民事责任和义务的法人实体
以资本联结纽带为主 企业集团通过资本、资产、产品、 契约等纽带把各个企业联结为一体。 其中资本联结作为企业集团的主要 纽带，对集团内部各个企业实行控 制，实现不同的管理目标，确保集 团公司的管理体制，达到集团发展 战略的要求，这是企业集团与一般 企业联合体的区别