班组日清管理表
日事日毕、日清日高--OEC管理法
OEC管理法"OEC"管理法--英文Overall Every Control and Clear 的缩写。
"OEC"内容--O--Overall 全方位E--Everyone 每人Everything 每件事Everyday 每天C--Control 控制Clear 清理"OEC"管理法也可表示为：日事日毕日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
"OEC"管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
OEC的源头:斜坡球体定律企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。
"斜坡球体定律"在海尔被奉若神明，大家称其为"海尔发展定律"，它也道出了企业发展的一般规律。
"斜坡球体定律"列的公式是：A=(F动-F阻)／M，即企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。
其中：A代表企业发展的加速度；F动代表企业发展的动力之和(F动1＋F动2＋F动3)--企业的动力有三个：一是基础管理的止退力；二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力；三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；F组代表影响企业发展的阻力之和（F阻1＋F阻2）--海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身情性的下滑力，二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量，即规模。
海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1＞F阻1；日清日商解决速度的问题，使F动2＋F动3＞F阻2。
海尔的管理模式--OEC（日事日毕，日清日高），就是解决企业从斜坡往下滑的问题。
OEC管理法
OEC管理法，O--Overall 全方位；E--Everyone 每人、Everything 每件事、Everyday 每天；C--Control 控制、Clear 清理。
即：日事日毕、日清日高，每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
这是海尔多年的经验总结出来的一套系统、科学、规范的基础管理方法，是海尔多年来能够保持高速、稳定发展的基石。
1995年获“国家级企业管理现代化创新成果”一等奖。
受到党和国家领导人的高度评价并在全国推广。
日清日高管理法分三个系统，第一个系统是目标系统。
每个企业都有自己的目标，到年底都要进行方针目标分解。
海尔在分解目标过程时坚持这样的观点，不超过竞争对手的目标毫无意义。
也就是说我们定目标的时候。
看竞争对手的目标有多大，我们和他有多大的差距，我们怎么样迎头赶上去。
在这个方面，我们是借鉴了西方的做法，他们是自己的今天跟别人的今天比，发现自己有很大的差距。
我们中国的传统文化是自己和自己比，我自己的今天同昨天比，是一个纵向的比较，发现比昨天有提高，明年比今年我又更有所进步，往往容易满足。
自己跟自己比，很难在短时间内赶超世界先进水平。
我们海尔的目标一旦确定，层层分解，一直到每个人。
目标一旦确定，各级领导会花百分之一百二十的气力，抓目标的实现。
你说领导层用百分之百的气力抓不行吗?目标有一个衰减效应，你花百分之百的气力，目标有衰减，最后也可能完成百分之八十。
有这么一排人，我是第一个，我趴到第二人的耳朵上说一句话，不让第三个人听到，第二个人知道后再到第三个的耳朵上说，传到第十个人，你问一问你听到一句什么话，这话衰减的不象样了。
目标的衰减也类似于语言的衰减。
所以我们各级领导必须用百分之一百二十的气力抓目标，以确保目标完成100％。
在海尔，目标就是军令状，考核起来是相当严格的。
日清控制系统是目标系统的支持系统。
打个比方这一个杯子吧，杯盖就是目标系统，盖要是别掉下来呢，必须有杯支持它。
海尔最优秀的管理就是OEC管理法——日事日毕，日清日高！
海尔最优秀的管理就是OEC管理法——日事日毕，日清日高！展开全文1OEC管理法基本思想与原理一、OEC管理法的基本思想1、OEC管理法全方位的对每一个人每一天所做的每一件事进行控制和清理。
简称“日事日毕，日清日高”，OEC管理法是在企业每天所有的事都有人管，所有的人都管事，所有的人都有工作内容，并按规定执行。
2、OEC管理法的五个结果·总帐不漏项·事事有人管·人人都管事·管事凭效果·管人凭考核3、海尔OEC管理的内容·一个基本思想：全面管理控制·二个基本方法：目标分解；日清·三个支持系统：目标系统；日清系统；激励系统·三个基本原则：闭环原则、比较原则、优化原则·四项闭路循环：PDCA·六个区域分解：决策；分厂；职能；班组；岗位；全员·六个帐表形式：三本帐；三个表·七项考核内容：产量；质量；设备；物耗；工艺；文明；安全·九个落实要素：5W3H1S—where；when；what；who；why；how；how much；how much cost ；safety二、OEC管理法的基本原理1、目的：“OEC”的目的是“日事日毕、日清日高”，以求把问题控制在最小范围、解决在最短时时、把损失降到最低程度。
以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。
2、适用范围：公司各部门。
3、名词解释：O-Overall全方位，E-Every每人每天每件事，C-Control&Clear 控制和清理。
4、 OEC的思路与精髓：OEC的思路是：盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。
OEC的精髓是：用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围。
5、OEC的具体含义一个核心：根据永远在变的市场，不断提高目标。
二个基本方法：日清工作法、区域管理工作法。
三个基本原则：闭环的原则、比较分析的原则、不断优化的原则。
自动化班组管理细则
自动化班组管理细则为加强班组内部工作，提高班组成员工作的责任心与积极性，保证日常工作的顺利进行，为全面完成车间下达的各项绩效考核任务，特制定班组管理小立法细则，请各班组成员遵照执行。
每月小组成员业绩考核与参浮奖金挂钩，10元/分。
一、劳动纪律1、全体人员迟到、早退1小时以内考核当事人1分/次，超过1小时按事假考核。
2、事假、病假超过计定次数的，每次考核1分/次。
3、职工直系亲属出现生老病死或婚丧嫁娶不做考核，但不能超过三个班，超过三个班由班组全体职工讨论是否按事假考核。
4、未请假或无故旷工者每班考核2分/次5、无故不参加本班组织的各类活动、演习、竞赛、学习、会议等，每次考核责任人2分/次。
6、未认真执行部、车间或班长的正确指令、工作安排及怠工行为的，每次考核当事人2分/次。
7、着装不规范、不戴工号牌或星级牌考核1分/次。
8、被部查处一次，扣除本人当月参浮奖的50%，被车间查处一次，扣除当月参浮奖的20%，,病事假人员不参加班组分配，同时考核绩效分4分/次。
二、日常工作及优质服务1、仓库现场管理不达标或在各项检查中出现差错考核当事人1分/次。
2、未做到日清日结，报表数据不准确考核当事人1分/次。
3、生产物资未按照定额标准发放考核当事人1分/次。
4、未做好计划核实，库存失衡考核当事人1分/次。
5、无特殊原因，未执行“以旧换新制度考核当事人1分/次。
6、发现一次发料找不到人或八小时以外不配合发料考核当事人1分/次，并取消当月评优资格。
7、服务态度不好，受到用户投诉考核当事人1分/次，并取消当月评优资格。
8、发现有索、拿、卡、要行为考核当事人2分/次，并取消当月评优资格。
三、安全生产管理1、进入有起吊设备的仓库未正确穿戴好劳动保护用品考核当事人2分/次。
2、违反安全操作规程考核当事人2分/次；3、班组成员无故缺席每周安全会考核当事人2分/次；4、如发生任何大小事故，按部安全考核细则执行，出现“三违”现象，考核当事人5分/次；5、未做好相关方安全交底及现场安全交接考核当事人5分/次；四、绩效考核1、消耗指标未按要求完成考核当事人1分/次，全年完成绩效任务年底返还扣罚金额。
班-组-管-理-的-概-念
你的目标定位是什么？ 员工到班组长------角色转变的困难 班组长角色定位 班组长角色转变 班组长角色分析 班组长责任 做性格测试问卷 案例研讨：性格分析你适合做什么角色？ 案例分析：小李的工伤你站谁的立场？ 班组长职权分解 评估自己的弱点 识别常见的"转变陷阱"，避免脱离轨道 五大角色错位 案例讨论：我们为什么会经常做五大角色错位中的“同情者”？ 做十大管理能力问卷测试 实作与分析 3、工作计划与知识结构 加速学习：富有成效地学习，加速转变过程 班组长的培训内容 班组长的知识结构 班组长的技能结构 案例讨论：管理好自己&管理好工作&管理好下属？熟重熟轻？如何分配？ 有效授权技巧 授权的概念 通过授权给班组长松绑 班组长不授权的理由 可以和不可以授权的工作有那些 有效授权的四步骤 第一剑的总结及输出： 通过角色认识，让班组长清醒地认识到了自己在企业中是一个“承上启下，承前启后，承点启面”的 三承三启角色，明确了自己每天必须做什么，应该做什么，可以做什么，不可以做什么。理解了自己在企 业中经常会掉进去的角色误区，明白了如何去做企业的好员工，主管的好下属，员工的好领导。 输出：班组长的日周月工作计划表/班组长一日工作顺利表。 剑法2----造物先造人 第二部分 工作教导----------教头篇 班组长教导能力的重要作用 班组长教导的正确理念 “教”与“导”的正确理解 班组长常犯的错误教导方法 新老员工不同的教导方法 工作教导四阶段法 角色演练:正确教导示范与模拟 JI教导效果评估 教导中的激励鼓励技巧 班组多技能工训练的特点与条件 班组多技能工训练的步骤 问题研讨:员工为何不愿意做多能工 案例讨论：教导的情境模拟 案例分析：工作分解表的制作 第二剑的总结及输出： 下属为什么什么经常不按标准作业，为什么会经常做出不合格品，为什么会经常工作做不到点做不到 位，作为教头的班组长；如何改变员工的工作意愿，充实员工的知识，改善员工的技能，把员工不知道的 地方教导到知道，把不会做的教导成会做，把不标准的教导成标准，把不熟练的教导成熟练，把不愿意做
海尔班组日清共19页
15、机会是不守纪律的。——雨果
海尔班组管理实务
班组日清管理工作标准
●与上班班长现场进行交 接，包括生产 、成品 、 半成品、原辅材料及工艺 通知等
●上班交班现场 不达标。
●上岗证牌未佩 戴。
●按交接班要求，不达标 不接班，并向车间主任反 馈。
●如属转岗，应报分厂技 术科，培训合格后方可上 岗；未携带上岗证，兑现 责序号
2
工作项目
工作标准
●安全条例宣贯。
●班组管理平台 ●反馈分厂技术科，如无
●公布其它指标完成情 职能管理人员不 工艺通知单，索要工艺要
况。
及时或不审核。 求宣贯。
●公布昨日最优及最劣 ●车间主任未对 ●首件封样再组织生产。
班
员工，同时公布主要优 该班组经营平台 ●反馈分厂综合科予以纠
劣点。
审核或未做批示、偏，综合科按班组建设管
1.今日生产品种、产量计划、 时间要求及注意事项（重点调 度瓶颈工序与改进措施）；
班
2.产品质量目标及主要控制点 可能发生的问题对策（特别强
2
前
调昨日前三位问题和上班遗留
会
质量问题）。 ●其它工作安排：
1.班长带领喊口号，口号可为 海尔理念、班组目标、分厂目 标、要求口号不得超过五句， 喊口号洪亮整齐，有振作精神 作用。
海尔班组日清管理工作标准
序号 工作项目
工作标准
可能遇到的问题
解决措施
●确认生产计划、型号、
日清工作的原则
日清工作的目的⑴日事日毕班中控制 ----- 班中瞬时控制及时纠偏；班后控制 ----- 当天工作当天清，对产量、质量、效率问题分析不堆积;三不放过自清；员工自清为主、组织清是一级对一级负责。
(2)日清日高目标动态日提高1%日清工作的原则(1)比较分析的原则即对所做的事情与目标或计划相比较，分析现状与目标或计划的偏差(既可能是负偏差，也可能是正偏差；前者表明现状达不到目标，后者表明现状超过了目标)。
对于任何一个有着进取心的员工而言，只有分析了偏差，才能进一步采取有针对性的措施。
出现负偏差时，必须分析原因，并进一步采取解决方案；出现正偏差时，必须分析超出目标的原因，这样才能取得更高的成就。
(2)闭环原则即日清必须要找出原因并拿出具体的解决方案。
存在问题并不可怕。
怕就怕在出了问题还不明白问题所在；出现好的效果也不见得可喜，如果不清楚好在哪儿，为什么好，那以后就没有好的可能。
例如不良品率，对于某一阶段的指标不但要看到总体上是上升还是下降，还要分别找出上升或下降的前三位因素的反馈率，再反馈给相关部门拿出针对性的解决方案，并规定期限。
下降固然可喜，但究竟是哪些故障的反馈率下降了，其必然因素又是什么，找到必然因素之后才能为以后的工作起好的推进作用，否则怎能确保在其后的工作中不忽略这一个必然因素呢？或是否存在某些子反馈率下降幅度较大，从而掩盖某一个正在大幅度上升的子反馈率？或者这仅是一种偶然现象呢？(3)不断优化原则即对每天(或下一步)的目标提出更多的要求。
如果一直考评为A, 则说明措施得力；如果是E,说明措施还需强化和改进；如果是C,说明距目标要求相差太大。
当然，以上三种情况，如持续较长时间，管理者就要研究：是目标过低？过高？是人员能力太强？太差？那么，再采取相应的措施。
日清管理自下而上的程序(三段九步)表7 - 11日清管理自下而上的程序(三段九步)海尔OEC激励系统①分配机制———记点工资和岗位技能工资；②用工上“优秀、合格、试用”三工转换；③人员使用“三公原则” 3E 卡6S 脚印；④个人奖励上：“海尔奖”、“希望奖”、“合理化建议奖”发明命名“启明焊枪”等；⑤对班组“合格、信得过班组、自管组”；⑥质量价值券当时查明、当时兑现。
日清班组管理实务
班组日清管理工作标准
班组一日管理活动
时间
团队成员
小组领班
指定的团队成员和小组领班负责生产设备启动前的准备工作
在开始 换班之 前15
-
30分 钟
执行生产设备的启动准 备程序 检查生产设备的状况 检查手动工具与工作区 是否准备就绪 巡视机器以确定准备就 绪 执行第一件产品的检验 检查材料供应水平（原 材料） 汇报任何问题或异常状 况 在开始换班之前，确定 生产作业准备就绪
依照指示 ，执行切 换作业
当发生问 题时，启 动安灯
小组领班
对小组成员启动的安灯作 出回应
报告设备的暂停情况 向团队领导者汇报问题 每小时检查生产结果 在追踪板上记录检查结果 每小时执行质量审核工作 检查报废品与重新启动的
防堵区 检查生产看板与材料看板
的使用状况 安排生产器材的切换时间 对顾客作业流程所报告的
关的问题 与团队相关的信息 持续改进工作的检查与改
进 颁发建议奖给团队成员及
小组领班 其他消息或信息
确保生产顺得启动 检查以确定所有团队成员
准时各就各位
班组一日管理活动
时间
午餐 时间
下午 的
沟通 会议
团队成员
小组领班
和早上的中间休息时间 和早上的中间休
一样
息时间一样
团队成员可能利用此时 小组领班可能主
法排序,逐个解决
量
例
会
日清管理工作标准
序号 工作项目
工作标准
可能遇到的问题
解决措施
●查找原因，属质
量问题解决质量
●按分厂、车间、班组生产作 ●停线。 业计划组织生产，要求符合生 ●设备故障，维
问题，找责任人 培训，如解决不 了反馈车间主任、
海尔的日清日高OEC管理法
海尔的日清日高OEC管理法（一）OEC管理法·OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。
·O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything （每件事）C-Control（控制）Clear（清理）·OEC管理法的主要目的是:“日事日毕、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。
·“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
（二）斜坡球体论企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。
（三）什么叫做不简单？什么叫做不容易？什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。
什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。
案例：121万个焊点都没问题121万个焊点无泄漏，这可是个了不得的数字！这年，冰箱厂焊工小马被海尔表彰嘉奖，成为公司的“三八能手”，一下子成了新闻人物。
焊接活儿可不容易干，一天8小时，衣服上到处都是被焊火烧透的小孔，可小马凭着一股年轻的心劲儿告诫自己：“三百六十行，行行出状元，状元是凭本事争来的。
”流水线是紧张的，焊工低头弯腰，要保证焊得平整圆滑，又不耽误下道工序，在有限的时间内要完成多个焊点，没有毅力是不行的！就在这平凡的岗位，小马干出了成绩。
几乎所有的人都认为海尔的模式挺好，可学不来，就是因为太苦了！但在中国企业，不这么干是不行的！什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单！什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易！（四）日事日毕日清日高用斜坡球体论来比喻OEC在管理上的深层含义的三方面：1.管理是企业成功的必要条件。
海尔OEC管理一天表格最新版
点
工
作
施
进
度
1111111112222 1234567890123
年月
B×60％＝ 222 456
日
22 78
共页
23 90
第页
见证性材料编号 3 1
责任价值兑现情况（外内部）
本期纠偏单编号 上期纠偏单复审 小 应清项数
A项 数 计 B项数
C项 数 B项数折算 自计日薪 审核人 日清控制考核总计：
应得 B
三E卡进行抽查复审，签
的不良品价格兑现，月底由技术科将 6、违反其它规定按相应规定处理。 2、未掌握安全操作规程上岗 署复审意见，月终计财课
本工位的质量指标统一兑现。
五、物耗考核标准
作业兑现-10元。
将根据复审结论结算填写
2、价值券以当日质检处公布的价值 1、废品按零部件计划价的10%兑现。3、对不安全因素未及时有效 人工资。
实得 B 日清控制考核系数为（2） 实得 B/ 应得
×40％＝
编制：
合计
合计 合计 合计 合计 合计 合计 合计 合计 合计 批准：
编号：
共页 第 页
序 编号 号 或责
任人
时间 项目
本月重点工作
实
施
进
1234567891 1 11 0 1 23
度
11 1 45 6
11 1 78 9
表号： 第 次修改
5、计划及临时工作安排复审
发泡 吸附 管理员（科长） （1人）
总装 管理员 （1人）
钣金 喷粉 管理员 （1人）
区域 管理员 （1人）
描图 兼内勤 （1人）
编制：
1、发泡区域管理 2、新产品综合管理 3、吸附区域管理
班组经费管理制度
班组经费管理制度各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢第1篇：班费管理制度13 会计1 班班费管理制度一、班费主要由班级自己收取，班费主要用于全班同学组织参加的活动及一些正常的开支，班费记录应写明支出内容，发票应妥善保管。
二、每学期由生活委员负责收取班费，每次每人不得超过15 元，班费由生活委员统一保管。
三、每次开展活动，需经办人事先做好预算，并由班委讨论，生活委员方能支付现金。
四、活动结束后，经办人将发票整理好交于生活委员处报销，生活委员把活动所用的开支情况公布。
五、全班同学可在任何时间对班费收支情况要求审查，或提出批评或建议。
六、全班同学都有权申请使用班费，只要用途符合班费使用规定，经班委会讨论可以划拨。
七、学期结束时，班长向全班同学公布班费收支情况。
13 会计1 班班费管理制度一、班费主要由班级自己收取，班费主要用于全班同学组织参加的活动及一些正常的开支，班费记录应写明支出内容，发票应妥善保管。
二、每学期由生活委员负责收取班费，每次每人不得超过15 元，班费由生活委员统一保管。
三、每次开展活动，需经办人事先做好预算，并由班委讨论，生活委员方能支付现金。
四、活动结束后，经办人将发票整理好交于生活委员处报销，生活委员把活动所用的开支情况公布。
五、全班同学可在任何时间对班费收支情况要求审查，或提出批评或建议。
六、全班同学都有权申请使用班费，只要用途符合班费使用规定，经班委会讨论可以划拨。
七、学期结束时，班长向全班同学公布班费收支情况。
第2篇：班费管理制度班费管理为了更好的使用班费，使用班费应有着合理，充分的理由，现制定以下制度：申请使用班费时，首先以书面的形式申请并提交班费监督与使用委员会，负责购买物品。
对于使用大额班费时一定要通过全班同学集体表决决定。
对于班委因急事使用班费，最终也必须通过委员会表决。
对于一般支出，申请提交班委员会即可，待通过后，最终将申请和“委员会”通过人数情况与收据或发票提交班委取钱。
班组卫生值日管理制度表
班组卫生值日管理制度表一、制度目的为保证班组工作环境的卫生整洁，提高员工的工作效率和身心健康，特制定本卫生值日管理制度。
二、制度适用范围本制度适用于公司全体员工，特别是各个班组的员工。
三、制度内容1、值日轮换制度为了保证每个班组工作环境的卫生整洁，每个班组将按照轮换制度进行卫生值日管理。
每个班组的员工将根据班组内部安排，轮流担任卫生值日的工作。
每个员工将有固定的值日时间，确保每天都有员工进行卫生值日工作。
2、卫生值日内容卫生值日的内容主要包括以下几个方面：- 清扫办公室及周边环境：包括清理桌面、擦拭地面、清扫垃圾等。
- 整理文件资料：整理桌面文件，归档资料，保持桌面整洁有序。
- 清洁卫生间：清洁卫生间的地面、马桶、洗手池、镜子等。
- 处理垃圾：将垃圾分类投放到指定的垃圾分类桶中。
- 防疫消毒：定期对办公室进行消毒处理，保证员工的健康。
3、卫生值日流程每个员工值日时，需按照以下流程进行：- 上班后第一件事就是对工作环境进行检查，发现问题及时处理。
- 根据工作内容，合理安排时间，确保每个环节都有充分的时间完成。
- 值日结束后，对自己的工作进行检查，确保工作质量达标。
4、值日记录与考核每个值日员工需在值日结束后填写值日记录表，记录当日的工作内容及发现的问题。
班组负责人将对值日记录进行审查，并对工作质量进行评定。
值日记录将作为员工的日常工作绩效考核的一部分。
5、奖惩制度对于工作认真负责，工作质量达标的员工，公司将进行奖励，如表扬、奖金等。
对于工作敷衍了事，工作质量不达标的员工，公司将进行批评教育，并视情况进行相应的惩罚。
四、制度执行本制度由公司人力资源部统一执行，各部门负责人负责组织实施，并监督员工的执行情况。
员工需严格按照制度要求执行，如有不遵守制度的行为，将受到相应的处罚。
五、制度宣传公司将通过内部会议、通知、文件等形式对本卫生值日管理制度进行宣传，确保每个员工都清楚制度内容及执行要求。
同时鼓励员工树立良好的卫生意识，共同维护好工作环境。
班组标准化检查表
班组标准化检查表 Final approval draft on November 22, 2020班组标准化检查表JL-SG-042年月日夜班当班班长：；检查人：。
总扣分：。
是否交班班组整改：是□否□。
白班当班班长：；检查人：。
总扣分：。
是否交班班组整改：是□否□。
中班当班班长：；检查人：。
总扣分：。
是否交班班组整改：是□否□。
填表说明：1、接班人员检查交班人员卫生执行情况，检查后在检查人栏签上检查人名字，并记录扣分。
2、检查人签完字后，交班班长在当班班长栏内签名，并让班员整改存在的问题。
3、交班组员未整改时，接班组员要整改，并在“是□否□”后注明“接班人员整改”字样。
4、对检查出存在的问题，交班组员不整改的，按实际考核分数的3倍处罚。
生产管理部调度室卫生检查确认单JL-SG-056 年月日显示器是否有手印、污渍、灰尘。
夜班：是□否□；白班：是□否□；中班：是□否□电脑显示器四周及背面是否有灰尘。
夜班：是□否□；白班：是□否□；中班：是□否□显示器是否放置端正。
夜班：是□否□；白班：是□否□；中班：是□否□主机箱是否有灰尘。
夜班：是□否□；白班：是□否□；中班：是□否□键盘是否有污渍、灰尘等。
夜班：是□否□；白班：是□否□；中班：是□否□鼠标是否有污渍、灰尘。
夜班：是□否□；白班：是□否□；中班：是□否□鼠标垫是否有污渍、灰尘。
夜班：是□否□；白班：是□否□；中班：是□否□音响表面是否有污渍、灰尘。
夜班：是□否□；白班：是□否□；中班：是□否□音响放置是否端正。
夜班：是□否□；白班：是□否□；中班：是□否□共五台电脑，以上检查项目每一处不合格扣2分。
电话本体是否有污渍、灰尘等。
夜班：是□否□；白班：是□否□；中班：是□否□电话听说筒是否有污渍、灰尘等。
夜班：是□否□；白班：是□否□；中班：是□否□电话线是否有打结。
夜班：是□否□；白班：是□否□；中班：是□否□电话线是否有污渍、灰尘。
夜班：是□否□；白班：是□否□；中班：是□否□调度电话台面是否有污渍、灰尘等。
班组日检日清管理办法
班组日检日清管理办法为了进一步强化班组管理，规范员工的日常工作行为，立足岗位，完成好每一天的每项工作，切实履行好各自的工作职责，确保班组年度工作目标和安全目标的实现，根据本班组各岗位工种实际情况，特制定班组日检日清管理办法。
1.管理职责1.1班长负责班组日检日清工作的组织实施，在每个工作的工作前、工作中和工作完成后，实施检查，保证此项工作落在实处，切实提升组员的工作绩效。
1.2工会小组长做好检查的记录，整理和汇总，提出对班组有针对性的工作措施。
1.3团员、入党、入团积极分子、协助配合起模范带头作用（无党、团员、入党、入团积极分子此条不用）1.4班委负责日检日清的管理实施，反馈以及持续改进并监督落实。
1.5全体组员积极协同配合，做好本职工作。
1.6日检日清工作小组：班长、副班长、工会组长、班委及党员等。
2.班级日检日清工作小组：组长：班长组员：五大员3.日检日清实施3.1日检应从严从细着手，注重培养员工的平时养成。
3.2采取日检日清，月度汇总、月度汇总与当月奖金分配挂钩。
3.3检查时对检查出问题向当事人当面指出，并由当事人签字确认。
3.4对日检日清情况，在第二天的班前会上予以通报。
4.要求4.1日常检查中必须按照日检管理要求真实、有效、既要管理到位，又要反馈及时，以人为本不断改进提高。
4.2日检管理以外考核项目以上级专业管理标准参照执行。
1.劳动纪律1.1发生迟到、早退、离岗10分钟内考核10元，10分钟以上考核20元，超过30分钟考核30元，60分钟以上按旷班论处。
1.2班中睡岗、串岗考核30元，因睡岗而发生后果，视后果轻重后考核。
1.3班中干私活者考核50元，用的是单位材料，按供应两倍考核。
1.4带小孩上班考核50元，因此产生的后果单位概不负责。
1.5下班后最后一个人未关电器等考核50元，产生的后果视情节大小轻重严厉考核。
1.6违反员工行为每项考核10元。
1.7酒后上岗，班中饮酒考核50元，班组长、班组安全员、互保对子同等考核。
现场管理之SQCDE目视管理培训
现场管理体系（SQCDEMM）
利润管理
Q 质量管理
C 成本管理
D 交期管理
作业流程 讯息数据
设备TPM
物料管理
标 准 化 PDCA
5 S 管理 = 良好的生产环境维持 SDCA
IE手法= 消除浪费
目视管理 团队合作
质量意识 工作情绪
提案制度 员工自律
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班组建设-现场管理基础
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班组建设-现场管理基础
现场管理的实施方法（SQCDEMM）-安全
为什么会发生安全事故？
不安全条件+不安全行为=事故 小事故是大事故的隐患和前兆
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班组建设-现场管理基础
现场管理的实施方法（SQCDEMM）-安全
安全的三个基本概念：
现场的组织和纪律 点检和维护 标准化作业
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班组建设-现场管理基础
5
逐一解决问题，发挥员工聪明才智进行改善
6
用数据表示各项损失成本，并使之降低为零
7
建立改善队伍，用数据和图像展示改善成果
8
致力于成本、工作、作业等各项可视化管理
备注:KRA=Key Result Areas(关键结果领域)。
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班组建设-现场管理基础
2.3 班组建设的三个方法
班组长上岗管理规定:
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班组建设-现场管理基础
2.3 班组建设的三个方法
班组长上岗要求
要求1
熟悉本班组 所有工艺和 岗位要求
要求2
熟悉班组长 作业指导书 与岗位作业 指导书
要求3
经考试合格 颁发上岗证 书(文考与 术考)
实施动态管理
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日清日结
“日清日结”管理法“日清日结”管理法是根据现代管理理论，在“按质论价，按利计奖”模拟市场核算体系基础上，以分厂、工段、班组三级核算为手段，以指标层层分解，责任落实到人为保证措施，以各工序产品(半成品)及劳务有偿转移为依据，达到成本的超前控制和职工的有效激励，实现各生产要素的合理配置，确保企业效益最大化。
“日清日结”管理法的内涵主要包括两个方面，即“日清”和“日结”。
所谓“日清”就是厂、段、班当日生产经营过程中的产量要清、质量要清、成本要清、效益要清，工人所得奖金要清。
在统一、规范的统计表格、台账的基础上，做到当天的投入、产出、利润、奖金回报心中有数。
所谓“日结”有三层含义：第一是结果，即对当天的各种表格、台账进行认真统计核算，得出正确的结果以便分析；第二是结论，即对统计结果进行认真分析，与计划指标相对比，找出影响指标完成好、坏的各种因素，确定问题点；第三是解决，找出问题后的关键是解决问题，对当日能够解决的、本厂能够马上办的，马上办；对需要其它单位或部门协助办的，要抓紧时间尽快办；对需要请示领导帮助解决的，要主动汇报力争早办；“日清”与“日结”的关系是相辅相成的，“日清”的目的是为了“日结”，是为了更好的指导生产和调动广大职工的积极性，而“日结”的要求，又使“日清”工作的开展具有现实意义，其深层次含义实际上是把企业中一部分生产资料的管理权、使用权交给职工去行使。
“日清日结”管理法的运行，要求企业必须有扎实的基础管理，符合市场经济规律要求的核算体系和完善的奖金分配体制。
首先“日清日结”管理法要求各分厂把本单位承担的计划利润、超计划利润指标以及构成利润的产量、质量、成本等指标根据工作性质和可控程度，按分厂→工段→班组→个人的形式层层分解，各工序间产品和劳务实现有偿转移。
这就要求企业必须有一套完整的符合市场经济规律要求按质论价的价格和核算体系；其次“日清日结”管理法要求最小的核算单位都要做到当天的利润当天清楚，这就要求企业要有扎实的基础管理，各种计量、检测手段完备，各类统计、会计台账、报表规范准确，要有一支素质较高的核算员队伍。
“日清日结”管理办法
“日清日结”管理办法1.班组员工考核标准1.1劳动纪律员工考勤登记簿是根据单位工作需要而采取的一种内部管理手段，要严格按照有关规定认真执行。
1.1.1违反公司劳动纪律者，按照公司规定执行。
1.1.2无任何请假情节擅不到岗者，属旷工行为。
1.1.2.1旷工一天者，罚款50元。
1.1.2.2旷工二天者，罚款100元。
1.1.2.3连续旷工三天及以上者，扣除全月工资并内部待岗。
1.1.2.4无故旷工年度累计三次及以上者，否决年度奖励。
1.1.3员工出勤考核上交非正规证件无效，视为未出勤。
1.1.4迟到、早退、串岗、岗间溜号者，罚款5元。
屡次违犯者，加倍罚款。
1.1.5员工假期结束后应及时到考勤员处办理销假手续；未办理销假手续者视为未出勤。
1.2 文明生产1.2.1对积极改进单位工作的员工，单位将给予奖励，以肯定员工的爱岗敬业行为。
1.2.1.1自主改进班组内部工作，并申报单位确认, 奖励10元。
1.2.1.2自觉改进跨班组问题，为本班组争得荣誉, 并申报单位确认，奖励30元。
1.2.1.3积极主动，为单位挽回损失或争得荣誉, 奖励50元。
1.2.1.4认真解决工作中热点、难点、关键问题，有利于单位持续发展,，奖励100元。
1.2.1.5积极主动，为公司挽回损失或争得荣誉, 奖励100--300元。
1.2.2违反公司门卫制度、禁烟规定、车辆停放条例者，按照公司规定执行。
1.2.3作业形象不文明、聚堆闲聊、做与工作无关的事（吃东西、玩手机、打电脑游戏、阅读与工作无关的书报等），罚款5元。
1.3 现场管理1.2.1阻挡生产通道，罚款5元。
1.3.2区域内物品必须进行日常清理、清洁。
不能随时保持生产现场整洁者，罚款5元。
1.3.3 区域内产成品、物品、器具等未按规定区域定置摆放、标识不清、状态不明等现象，罚款5元。
1.4 生产任务1. 4.1不服从工作安排者（除违章指挥），否决当日工资。
1.4.2“生产班组日清日结工作卡”填报不及时、不规范者，罚款3元。
现场管理之-SQCDE-目视管理培训
备注:KRA=Key Result Areas(关键结果领域)。
班组建设-现场管理基础
2.3 班组建设的三个方法
序号
1
班组长上岗管理规定:
执行标准
类 别
班组长上岗资格
1.经过理论考试和操作技能考核合格后经领导批准持“资格证书”方可上 岗。 2.上岗之班组长必须掌握本班组所有工序的操作技能和工艺守则要求。 3.熟知《班组长作业指导书》和《工序操作指导书》并按两书开展工作。 1.持有班组长上岗资格证书的可享受《班组升迁管理规定》的班组长待遇。 2.未取得上岗资格证书的班组长可试用并在一个月内参加补考，试用期间 享受80%工资待遇。 3.试用期满考试不及格者免去班长职务下岗，由优秀员工转为合格员工。 4.上岗后对班组长连续跟踪考核三个月，工作无创新无上升趋势则试用不 合格，免去班组长职务。
A
C
S
D
C
C：Check
A：Action
-1-
防漏
再改善
班组建设-现场管理基础
现场管理体系（SQCDEMM）
利 润 管 理
Q 质量管理
作业流程
C 成本管理
讯息数据 标 准 设备TPM 化 PDCA
D 交期管理
物料管理
5 S 管理 = 良好的生产环境维持
IE手法= 消除浪费 目视管理 团队合作 质量意识 工作情绪
保持工作场所清洁 培训员工安全操作 及时彻底调查
穿戴适当安全设备
Activities Employee Can Perform员工可完成 任务
锁上并标记所以设备
经常性的安全检查 高层管理人员对整体经营的安全 结构负有责任，对于期望中层经 理/主管完成的任务，他们通过明 确的责任关系来影响这些结果。
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是/否
班前准备
班中控制
质量异常是否及时了解 异常是否分析原因 品质控制 相关人员是否了解 是否缺乏作业或品质判定标准 产量日清 完成数量/未完成数量 （计划完成率） 问题数量/下线数量 （下线合格率）
班后总结
质量日清
总装二车间
班长：
班日清管理表
20 年 月 日
完成时间 复查/签字 改善对策
项目内容
人员是否定岗 工具是否齐备 产前准备 现场是否清扫到位 8:00前是否能够工作 昨天改善对策是否下达 人员日清 出勤人数/班组人数 （出勤率） 生产管理看板是否及时更新 无影响下工序的作业顺序 节拍控制 拖延节拍问题及时上报 是否发挥团队作用保证节拍