第八章 组织设计 课后习题详解

第八章组织设计课后习题详解(2010-10-24 17:49:37)转载标签：非正式组织委员会组织规模组织结构部门分类：管理学1．组织设计的任务是什么?组织设计受到哪些因素的影响?答：组织设计者需要完成以下三项任务：(1)职能与职务的分析与设计。

组织首先需要将总的任务目标进行层层分解，分析并确定完成组织任务究竞需要哪些基本的职能与职务，然后设计和确定组织内从事具体管理工作所需的各类职能部门以及各项管理职务的类别和数量，分析每位职务人员应具备的资格条件、应享有的权利范围和应负的职责。

组织系统图是自上而下绘制的。

在创构组织时，可以根据组织的宗旨、任务目标以及组织内外环境的变化，自上而下地确定组织运行所需要的部门、职位及相应的权责。

另外，组织设计也可以根据组织内部的资源条件，在组织目标层层分解的基础上从基层开始自下而上地进行。

(2)部门设计。

根据每位职务人员所从事的工作性质以及职务间的区别和联系，按照组织职能相似、活动相似或关系紧密的原则，将各个职务人员聚集在部门这一基本管理单位内。

由于组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。

对同一组织来说，在不同时期不同的战略目标指导下，划分部门的标准可以根据需要进行动态调整。

(3)层级设计。

在职能与职务设计以及部门划分的基础上，必须根据组织内外能够获取的现有人力资源情况，对初步设计的职能和职务进行调整和平衡，同时要根据每项工作的性质和内容确定管理层级，并规定相应的职责、权限，通过规范化的制度安排使各个职能部门和各项职务形成一个严密、有序的活动网络。

影响组织设计的主要因素有：环境、战略、技术、规模和生命周期。

(1)环境。

环境包括一般环境和特定环境两部分。

一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。

特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。

(2)战略。

战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。

钱德勒的研究认为，新的组织结构如不因战略而异，就将毫无效果。

具体来讲，战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合发展阶段、产品多样化阶段。

(3)技术。

任何组织都需要通过技术将投入转换为产出。

那么，组织的设计就需要因技术的变化而变化。

特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。

(4)规模。

布劳等人曾对组织规模与组织设计之间的关系作了大量研究，认为组织规模是影响组织结构的最重要的因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范化的程度。

(5)生命周期。

组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征，因此，组织结构、内部控制系统以及管理目标在各个阶段都可能是不相同的。

2．何谓部门化?部门化的形式有哪些?这些不同形式有何特征?答：(1)部门化是指按照职能相似性，任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。

(2)部门化的形式有：职能部门化，产品或服务部门化，地域部门化，顾客部门化，流程部门化，矩阵型结构和动态网络型结构。

(3)各种类型的特征是：①职能部门化。

职能部门是一种传统而基本的组织形式。

职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。

职能部门化的优点主要是：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。

职能部门化的缺点主要是：由于人、财、物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工；同时，这种划分方式也可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。

部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现；另外，由于职权的过分集中，部门主管虽容易得到锻炼，却不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长。

②产品或服务部门化。

按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门化，就是一种典型的结果划分法。

产品或服务部门化的优点主要是：各部门专注于产品的经营，并且充分合理地利用专有资产，提高专业化经营的效率水平，这不仅有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争，而且有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整；另外，这种划分方式也为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。

产品或服务部门化的缺点主要是：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门；各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现；另外，部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”式人才的监督成本。

③地域部门化。

地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。

随着经济活动范围日趋广阔，企业特别是大型企业愈来愈需要跨越地域的限制去开拓外部市场。

不同的文化环境，造就出不同的劳动价值观，企业根据地域的不同设置管理部门，为的是更好地针对各地的特殊环境条件组织业务活动的发展。

地域部门化的主要优点是：组织可以把权责下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策；通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险。

地域部门化的主要缺点是：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制；另外，各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。

④顾客部门化。

顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。

在激烈的市场竞争中，顾客的需求导向越来越明显，企业应当在满足顾客需求的同时，努力创造顾客的未来需求，顾客部门化顺应了需求发展的这种趋势。

顾客部门化的主要优点是：企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，这有利于企业不断改进自己的工作；另外，企业能够持续有效地发挥自己的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。

顾客部门化的缺点是：可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员；另外，顾客需求偏好的转移，可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。

⑤流程部门化。

流程部门化按照工作或业务流程来组织业务活动。

人员、材料、设备比较集中或业务流程连续是实现流程部门化的基础。

流程部门化的优点是：组织能够充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷地反应，容易取得较明显的集合优势；另外也简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互学习的氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应。

流程部门化的缺点是：部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益⑥矩阵型结构。

矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。

矩阵型结构打破了统一指挥的传统原则，它有多重指挥线。

当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式。

矩阵型结构的优点是：由不同背景、不同技能、不同专业知识的人员为某个特定项目共同工作，一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动。

资源可以在不同产品之间灵活分配；通过加强不同部门之间的配合和信息交流，可以有效地克服职能部门之问相互脱节的弱点，同时易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情。

矩阵型结构的缺点是：组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾，反而会产生适得其反的后果。

协调处理这些矛盾必然要牵扯管理者更多的精力，并付出更多的组织成本。

另外，一些项目成员接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能；成员之间还可能会存在任务分配不明确、权责不统一的问题，这同样会影响组织效率的发挥。

如何客观公正地评价其绩效，并在成本、时间、质量方面进行有效的控制将是此类组织机构正常运行的关键。

⑦动态网络型结构。

动态网络型结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。

它以市场的组合方式替代传统的纵向层级组织，实现了组织内在核心优势与市场外部资源优势的动态有机结合，进而更具敏捷性和快速应变能力，这种组织结构可视为组织结构扁平化趋势的一个极端例子。

动态网络型结构的优点是：组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中心的合作可以更好地结合市场需求来整合各项资源，而且容易操作，网络中的各个价值链部分也随时可以根据市场需求的变动情况增加、调整或撤并；另外，这种组织结构简单、精练，由于组织中的大多数活动都实现了外包，而这些活动更多地靠电子商务来协调处理，组织结构可以进一步扁平化，效率也更高了。

动态网络型结构的缺点：可控性太差。

这种组织的有效动作是通过与独立的供应商广泛而密切的合作来实现的，由于存在着道德风险和逆向选择性，一旦组织所依存的外部资源出现问题，如质量问题、提价问题、及时交货问题等，组织将陷于非常被动的境地。

另外，外部合作组织都是临时的，如果网络中的某一合作单位因故退出且不可替代，组织将面临解体的危险。

网络组织还要求建立较高的组织文化以保持组织的凝聚力，然而，由于项目是临时的，员工随时都有被解雇的可能，因而员工对组织的忠诚度也比较低。

3．何谓管理幅度?如何确定合理的管理幅度?答：管理幅度也是组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。

这些下属的任务是分担上级主管的管理工作，将组织任务层次分解，然后付诸实施。

管理幅度是有限的。

如何确定合理的管理幅度：参见本章复习笔记。

4．组织层级设计中影响分权的因素有哪些?答：组织层级设计中影响分权的因素有：(1)组织规模的大小。