麦肯锡理念

2013-8-13
发现关键驱动因素


有许多因素影响你的企业。把精力放在 最重要的因素------也就是关键驱动因素 上。 聚焦与关键驱动因素的意思就是直接钻 向问题的核心，而不是一片片、一层层 地把问题拎起来。接下来，你就可以运 用以事实为基础的分析。
2013-8-13
电梯测验

要对你的解决方案完全了解到一定程度， 那就是能在30秒之内，清晰而准确地向
宝洁公司要求自己的管理人员写一页纸

的备忘。
2013-8-13
先摘好摘的果子

有时候，在解决问题的过程中产生的机 会会让你轻易获胜，会立刻有所改善。 抓住这些机会！他们为你的团队创造了 小的胜利。这会鼓舞士气，通过向任何 有可能正在关注这件事的人，展示你的 见识和认真，可以给你带来额外的信誉。
2013-8-13
2013-8-13
三、80/20和其他一些规则


在麦肯锡工作的日子里，我都看到80/20 规则，而且，其作为解决问题规则的切 入点的威力，不可估量。 80%的销售额来自20%的业务员；20%得 人口控制80%的财富。
2013-8-13
不要想把整个海洋都煮沸


要明智的工作，而不是辛苦的工作。跟 你的问题相关的数据太多了，你也可以 做出很多分析。但对于其中大多数数据 和分析要忽略。 麦肯锡会收集足够多的事实来证明或反 驳一项假设，会收集足够的事实来支持 或否决一项分析，但事实够用就行了。
2013-8-13


要了解你的竞争对手。处于有来有往的 原则，许多商界人士都会分享某些信息。 比如说，要是你在广告行业，那就在城 里找到其他的广告业主管，长去的咖啡 屋之内的地方。要把你的声音插进你们 行业的嗡嗡声中去。 要相信，总有人在什么地方干过与你相 似的事情。
2013-8-13
特殊的研究秘诀
2013-8-13
三、处理好等级结构


如果你让你的上司脸上有光，你的上司 以后也会让你脸上有光。 一定要让你的上司知道你在哪儿，你在 干什么，你会有什么问题。
2013-8-13
四、做研究；


在一个团队构造其最初假定之前，在团 队把一个问题分解为要素，并发现关键 驱动因素之前，它必须要具备信息。 一个人在麦肯锡开始其职业生涯的时候， 他的大部分时间是化在资料收集上-----图书馆、数据库和因特网。


只要你把事实收集起来进行自己的分析， 解决方案就会自己找上门来。 最初假设并非是成功解决问题的先决条 件。有最初假设---会有助与你组织和深
化你的思维；但如果你提不出一个最初 假设，不要灰心。你只要把足够的事实 放在一起，把他们与某些创造性的思维 结合起来，你自然得出解决办法。
2013-8-13
-------解决问题的有效方法
第一部分：思考企业问题的方法
一、建立解决方案；
二、制定步骤； 三、80/20和其他一些规则。
2013来自百度文库8-13
一、建立解决方案

公司解决问题的程序有三个主要特征：



1、以事实为基础； 2、严格的结构化； 3、以假设为导向。
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1、事实是友善的

你可以在一天结束时，静坐半个 小时，问问自己：“今天我学到 的3件最重要的事情是什 么？？？”把它们记在表格里。 把结果放在不宜丢失的地方。
2013-8-13
一个垒一个垒地打


别试图干整个团队的工作。只做你应该 做的事情，而且，尽量把它做好！打一 个垒就行了。 应该调动团队的其他成员一起解决问题。
2013-8-13
把握团队温度以保持士气


保持团队士气是一项自始至终的责任。 要确保你了解团队的感受。 保持士气的秘诀是：
1、把握团队的温度。要保证他们乐于 从事正在干的事情。

2、掌握稳定的过程。搞清楚你的目的， 尽量保持方向。
2013-8-13


3、让你的团队明白为什么他们要干正在 干的事情。 4、以尊重对待你的同事。 5、把你的队友作为人来了解。 6、当日子不好过时，也要不屈不挠地坚 持下去。
每天制作一个图表

在解决问题的过程中，每天你都会了解 到一些新东西。把它记下来！这会有助 于你深化自己的思维。你有可能用到它， 也可能用不到，无论如何，一旦你把他 凝结在纸上，你就不会忘记了！

把每天制作一个表当成自己必做的 事情。这样，在你试着把事实加工成解
决办法时，就容易了。
2013-8-13
设视着答案，把解决问题的过程看作是 证明最初假设的练习。要保持一种开放 而具有弹性的思维。不要让一种强有力 的假设变成头脑讲话的借口。 不管你觉得最初的假设有多出色、多深 刻、多根本，你都必须做好准备，接受 事实也许会证明你错了这样一个事实。
2013-8-13
确保你的解决办法适合你的客户


最绝妙的解决办法，即便是有堆积如山 的资料支持，而且，可以保证赢得难以 记数的额外利润，只要你的客户或企业 无法实施，你也是徒劳无益。 要了解这个组织的优势、弱势和能力----什么是管理层可以做到的，什么是管理 层做不到的。在你的头脑里要根据这些 因素剪裁你的解决办法。
2013-8-13
要关注大画面


你要时不时地从正在做的事情中抬起头来想一 想，问自己一些最基本的问题：你正在做的事 情对解决问题究竟如何？它是如何推进你的思 路的？这是不是最重要的事情？如果它没有多 大帮助，你为什么还要做呢？ 要从大的画面去思考问题：退后一步，琢磨琢 磨自己要想达到的目标，再看看正在干的事情， 问：“这真的很重要吗？”
2013-8-13
二、组成团队；


公司里的每一件事情都是以团队的方式 来进行的，从一线的客户项目工作，一 直到公司范围的决策制定都是一样。 更多的人意味着有更多的人手来收集和 分析资料，更重要的是，有更多的脑子 来琢磨资料的真实含义。
2013-8-13
获取综合的正确性


要想成功地成为一名商业问题的解决者， 就必须仔细地挑选自己的团队，从你可 以得到的资源中组成最佳的人员组合。 要考虑一下，那种技能和个性可以在你 的项目中最好的配合，接下来在仔细地 挑选你的团队成员。
2013-8-13
不要接受“我没有什么概念”



只要你稍微刨根问底一点，人们就会有 一些看法。问一些关键性的问题，你会 对他们所知道的东西感到吃惊。 把客户的一些看法，与你学过的知识结 合起来，你就可以很容易地沿着解决问 题的道路前进。 把客户的托词当作一个挑战。刨根问底 总有收获。
2013-8-13


一、从年报入手。很多公司都在网上发 布年报，年报中包含了除财务收据之外 的大量信息。 二、找出暴露出来的东西。 三、找出最佳经验。
2013-8-13
五、进行走访；



走访是公司填补其知识结构缺陷，并增 加其关于客户经验和知识的一种方法。 要得到关于企业的实际情况，你必须向 那些处于第一线的人们提问，并且要从 他们那里获得答案。 只要你提出问题，而且想得到答案，那 就要走访。
2013-8-13
3、以假设为导向。



解决复杂的问题就象踏上一个漫长的旅程，最 初的假设就是你解决问题的地图。 如果你的最初假设是正确的，那么，解决问题 便意味着通过实事求是的分析，来填这张图的 细节。 通过在纸上把你的最初假设写下来，决定自己 如何证明或反驳它，你就已经建立了自己可以 遵循的、通向最终可以被证明的解决办法的路 线图。
2013-8-13

你所在的特殊行业有没有行业杂志？
这些杂志总在寻找来自本行业内行的文 章，写一篇好的文章就可以让你的名字， 出现在很多人的面前。 所有这些积累起来，就可以保证当你的 客户，有需要你来弥补的问题时，你的 名字是他们可以想起来的。

2013-8-13
小心自己的承诺：构造项目


当你构造自己的项目时，千万不要贪多 嚼不烂。要对问题的范围有一个大致的 概念，确定你可以达到的目标。这样做， 你不仅可以达到目的，客户也会满意。 计算出需要多少资源才能达到你的目标， 而且，要从老板那里得到，你可以得到 这些资源的保证。
2013-8-13
企业“作用力量”的分析框架

这种分析可以帮助我们看清客户的外部 压力。它包括确认客户的供应商、顾客、 竞争对手即可能的替代品。然后，再把 每一个方面的变化全部都列出来。这些 变化对我们的客户会产生什么样的影响？ 积极的？消极的？对这个行业有什么影 响？对客户的设计、生产、销售及产品 服务带来重大变化？
问题不会永远是问题。
搞清楚交给你的问题是不是真正的问题， 唯一的办法就是更深入地挖掘。收集事 实，问问题，到处逛。很快你就能搞清 楚自己走的方向到底对不对。
2013-8-13
不要重新发明轮子

对大多数商业问题而言，彼此间相象的 地方，要多于彼此间有差异的地方。因 此，用较少的解决问题的技巧，就可以 回答范围较大的问题。这些技巧也就藏 在你组织的什么地方，不是写下来的， 就是在你员工的脑子里。
2013-8-13
不存在一刀切的解决办法



商业问题之间存在许多相似点，但这并 不意味着相似的问题就有相似的解决办 法。 你必须用以事实为基础的分析去验证你 的最初假设。 即便你的最初假设可能是正确的，也请 用足够的时间用事实去验证你的胆识。
2013-8-13
不要让事实去适应你的解决方案
要避免这样一种诱惑，即把你的最初假
有些问题你只需要随便去解决

你会碰到一堵比自己的脑袋更硬的砖墙。 可别一个劲地去撞，那样，对墙不起作 用，对你的脑袋也没有任何好处。
解决问题的道路上往往布满障碍。最大

的障碍是政治。有人支持，也会有 人反对。
2013-8-13
遇到问题的几种措施


一、重新定义问题。 二、锲而不舍地实施你的解决方案。 三、解决政治问题。所谓政治不过是人 们按他们自己的利益行事而已。而政治 又是一种可能性的艺术。


事实是你用以铺就解决措施之路的砖石。 当你开始在麦肯锡工作的时候，收集和 分析事实就是你存在的理由。 事实的优点：1、事实弥补了内在直觉的 缺乏；2、事实架起了跨越可信度鸿沟的 桥梁。
2013-8-13
2、严格的结构化


解决问题过程中的要素，就是“相互独 立，完全穷尽”。就是要有最高的条理 化和最大的完善度。 列出你所要解决问题的各项组成内容， 然后，仔细琢磨他们。是不是每一项内 容都是独立的？你是不是把一切都想到 了？
第二部分：解决企业问题的工 作方法






一、推销研究； 二、组成团队； 三、处理好等级结构； 四、做研究； 五、进行走访； 六、头脑风暴。
2013-8-13
一、推销研究；



如何在没有推销的情况下销售。 一、公司源源不断地发表一些著作和文 章，还出版自己的学术杂志，免费寄给 自己的客户； 二、公司参加各种文化团体，社会活动， 在行业会议上发表演讲； 三、与过去的客户聚会。
2013-8-13
有一点团队联系活动就可以走 更长的路


团队成员相处的好，团队就会表现的好，其成 员也会感到更高兴。作为团队领导，你应该努 力促进团队联系，只要保证别变成令人乏味的 事情就成。比如去当地最好的宾馆，或看看演 出，玩玩游戏，这都是公司破费。 让每个人都感到得到了尊重，或是他们的主张 得到了尊重。 最佳的团队聚餐时间是午餐。
2013-8-13
创造最初假设


在创造最初假设的时候，你并不需要全 部事实，只要足以对这个行业和问题有 一个较好的全面认识就行了。仅有事实 是不够的，你还必须把结构作用其上。 假定你的企业利润很大程度上受到气候 的影响，那么，气候就是决定利润的关 键驱动因素。
2013-8-13
二、制定步骤


你的客户解释清楚。

坐电梯大约需要30秒钟的时间。在这么 短的时间里，你可以告诉首席执行官你 的解决方案吗？你能把自己的解决方案 推销给他吗？这就是电梯测验。
2013-8-13

如何把6个月的工作浓缩到30秒呢？从你 的团队要说明的各项问题入手。客户想 了解对每一个问题的建议及赢利情况。 如果你有很多建议，那就盯住最重要的3 个建议------具有最大赢利的内容。别去 担心其他支持性的资料。
2013-8-13


商界所充斥的是现实的人-----具有实实 在在的长处和短处及各种局限性的人。 这些人所能做的仅仅限于在他们的企业 可以得到的有限资源。 要尽量了解这些局限性，你必须确保自 己所提出的任何建议，在这些局限性的 范围之内与其相适应。
2013-8-13
有时候你必须让解决方案来找你