陕西移动核心客户保有项目_客户细分模型共18页文档
某某某移动客户细分模型项目报告
某某某移动客户细分模型项目报告一、引言移动通信行业竞争日益激烈，为了更好地了解和满足客户需求，某某某移动决定开展移动客户细分模型项目。
该项目旨在通过对客户进行细致的分类，深入挖掘客户需求和行为模式，从而为营销策略的制定提供科学依据。
本报告将详细介绍该移动客户细分模型项目的设计和实施过程，并提供相关的分析结果和建议。
二、项目设计为了实现客户细分的目标，我们参考了现有的市场细分理论，并结合某某某移动的实际情况，设计了以下几个步骤来进行客户细分模型的建立：1. 数据收集通过收集客户的个人信息、消费行为、通信习惯等数据，建立客户信息数据库。
数据收集包括在线问卷调查、客户账单记录、营销活动反馈等多种途径，确保数据的准确性和完整性。
2. 数据预处理在进行数据分析之前，需要对原始数据进行清洗和处理。
清洗数据包括去除重复数据、填补缺失值、数据变换等。
处理后的数据将作为后续分析的基础。
3. 特征选择根据业务需求和模型建立的目标，筛选出对客户细分具有重要意义的特征。
这些特征可以是客户的个人属性（如性别、年龄）、消费特点（如月平均消费金额、话费偏好）等。
4. 模型建立选择合适的数据挖掘算法和模型来建立客户细分模型。
常用的算法包括聚类分析、关联规则挖掘、分类算法等。
根据业务需求，我们将采用聚类分析算法来对客户进行分组。
5. 模型评估和优化对构建的粗糙模型进行评估和优化。
评估模型的准确性和稳定性，优化模型参数和算法选择，以提高模型的预测能力和可解释性。
三、分析结果基于以上设计和实施的步骤，我们获得了如下的移动客户细分结果：1. 客户群体划分通过聚类分析，我们将移动客户划分为五个群体，分别为高消费用户群、流失忠诚用户群、新用户群、低消费用户群和频繁换机用户群。
这些群体具有不同的特征和消费行为。
2. 特征分析针对每个客户群体，我们进行了特征分析，揭示了不同群体之间的差异和共性。
例如，高消费用户群的特征是月平均消费金额高、偏好套餐和增值业务；流失忠诚用户群的特征是使用时长长、话费偏好稳定。
移动集团客户模型(ppt 45页)
地市中心机房
SDH设备出以太网口
FE电口
CMNET接 入交换机
SDH城域传送网
就近基站
光缆
SDH设备
客户侧
用户交换机(包含光模块）
互联网-城域网 光模块-城域网
地市中心机房
城域网交换机
以太口
CMNET接 入交换机
城域网
就近城域 网接入点
城域网交换机
客户侧
光缆
用户交换机(包含光模块）
互联网-城域网 光收-城域网
双绞线
光缆
双绞线
SDH城域传送网
就近基站
客户侧Z
双绞线
光缆
双绞线
SDH设备出以太网口
光纤收发器
光纤收发器
用户交换机
数据专线 点对点（同区） SDH SDH客户端
SDH设备
就近基站
光缆
客户侧A
SDH设备出以太网口
用户交换机
双绞线
SDH城域传送网
SDH设备
就近基站
光缆
客户侧Z
SDH设备出以太网口
双绞线
双绞线
互联网-PTN PTN客户端
地市中心机房
PTN设备出以太网口
以太口
CMNET接 入交换机
PTN城域传送网
就近基站
光缆
PTN设备
客户侧
双绞线
PTN设备出以太网口
用户交换机
互联网-PTN 光模块-PTN
地市中心机房
PTN设备出以太网口
以太口
CMNET接 入交换机
PTN城域传送网
就近基站
光缆
PTN设备
互联网-PON
地市中心机房
OTN设备
GE光口
移动通信行业客户细分
３、有利于集中人力、物力投入目标市场。 任何一个企业的资源、人力、物力、资金都是有限的。通过细分市场，选 择了适合自己的目标市场，企业可以集中人、财、物及资源，去争取局部市场
上的优势，然后再占领自己的目标市场。
４、有利于企业提高经济效益。 前面三个方面的作用都能使企业提高经济效益。除此之外，企业通过市场 细分后，企业可以面对自己的目标市场，生产出适销对路的产品，既能满足市 场需要，又可增加企业的收入；产品适销对路可以加速商品流转，加大生产批
Ａｂｓｔｒａｃｔ
Ｗｉｔｈ
ｒａｐｉｄ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ ｏｆ ｔｈｅ ｔｅｌｅｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎｓ
ｍａｒｋｅｔ，ｔｈｅ ｃｕｓｔｏｍｅｒｓ ｏｆ
ｔｅｌｅｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎｓ ｓｈｏｗ ｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓ ｏｆ ｓｅｇｍｅｎｔａｔｉｏｎ ａｎｄ ｄｉｖｅｒｓｉｔｙ．Ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ
争。
作为最早的移动运商中国移动，占有全体移动用户的较大份额，然而，就 像众人都去争夺，一碗水”，即使再大的力气，争夺的花样再“超凡脱俗＂，达 到的也仅仅是一碗水。中国移动目前面对中国联通、中国电信和网通，以及３Ｇ 的到来，如何在竞争环境中拓展新的用户，保持存量市场，对于中国移动是个 极大的挑战。所以中国移动和其他运营商关注的重点逐步也由过去的生产、业 务和网络等环节转向市场、客户和服务等。而客户资源是运营商最重要的核心 资源，只有充分细致地认知客户，了解客户的差异化，才能为客户提供更好的 服务，才能提高客户满意度和忠诚度，给运营商带来收入和利润，提高运营商 的市场竞争地位。所以客户关系的“大统一’’必然会向细分客户关系和“个性 化”营销和服务转变，客户细分也成为移动运营商营销工作的基石和成功的关
纨堑终
移动36式客户拓展与保有
移动36式客户拓展与保有！对于三家运营商，“两有”（市场占有，客户保有）历来是它们必争的焦点，集团客户保有一直是三大运营商角逐的核心指标。
中高端客户，这个以20%比例创造80%价值的群体，确实诱人。
现今，电信189强势入市，利用政企客户多年经营固网优势进行深度捆绑；联通携手苹果、诺基亚，通过借势经营和借势营销来逐步蚕食；移动更是煞费苦心，并把中高端客户保有作为KPI考核的核心指标。
所以，把2011年定位为“中高端客户策反保有年”一点也不为过。
一场中高端客户保有的拉锯战随着三大运营商重组的完成轩然展开。
实际上，从去年下半年，部分省市移动运营商已经从系统数据中感觉到这个指标的不妙。
而他们也束手无策，向我们素说。
而今年很多公司几乎是同一声音反映中高端客户流失严重，相应的中高端保有咨询项目也浮出水面。
在我们跟客户沟通过程中，我们发现：他们并不完全明白客户为什么会流失，他们的短期策略和长期策略也不知道怎样制定？笔者结合相关实战和研究，提出中高端客户“策反保有”三十六式，这三十六式包含策略层面（12式）和操作层面（24式）。
策略层面这些招式更多源自策反保有的基础问题和根本问题，包含组织结构、制度改善、流程再造、协同机制建立、绩效考核、市场运作机制、人力配备、学习力等方面。
第一式：规范业务运营基础。
把资料管理、业务受理、帐务管理、服务管理等形成闭环，做到各个环节有据可依，业务办理流程完整清晰。
比如：服务管理可以形成售前售中售后闭环流程：售前――需求收集、分析，解决方案制定，签署协议；售中――开通准备，业务开通；售后――服务保障，满意度调查，客户意见收集和反馈并进行需求再发现和二次营销（又回到售前）。
第二式：支撑（使能）系统流程固化及考核完善。
优化业务受理、渠道联动、业务办理、投诉处理流程；建立业务稽核、服务支撑、欠费管理、资料管理等操作流程。
运营支撑系统要从支持者的角色转变为使能者，通过“双驱动”建设达到高效运营。
中国移动中高端(集团)客户保有36式.讲课讲稿
中国移动中高端(集团客户保有 36式对于三家运营商, 两有 (市场占有, 客户保有历来是它们必争指标。
其中, 集团客户保有一直是三大运营商角逐的核心指标。
中高端客户,这个以 20%比例创造80%价值的群体,确实诱人。
现今,电信 189强势入市,利用政企客户多年经营固网优势进行深度捆绑; 联通携手苹果、诺基亚, 通过借势经营和借势营销来逐步蚕食; 移动更是煞费苦心, 并把中高端客户保有作为 KPI 考核的核心指标。
所以,把 09年定位为“中高端客户策反保有年”一点也不为过。
一场中高端客户保有的拉锯战随着三大运营商重组的完成轩然展开。
实际上, 从去年下半年, 部分省市 A 电信运营商已经从经分系统数据中感觉到这个指标的不妙。
而他们也束手无策, 向我们求援。
而今年很多公司几乎是同一声音反映中高端客户流失严重, 相应的中高端保有咨询项目也浮出水面。
在我们跟客户沟通过程中, 我们发现:他们并不完全明白客户为什么会流失, 他们的短期策略和长期策略也不知道怎样制定?笔者结合相关实战和研究, 提出中高端客户“策反保有”三十六式,这三十六式包含策略层面(12式和操作层面(24式。
策略层面这些招式更多源自策反保有的基础问题和根本问题, 包含组织结构、制度改善、流程再造、协同机制建立、绩效考核、市场运作机制、人力配备、学习力等方面。
第一式:规范业务运营基础。
把资料管理、业务受理、帐务管理、服务管理等形成闭环,做到各个环节有据可依,业务办理流程完整清晰。
比如:服务管理可以形成售前售中售后闭环流程:售前―― 需求收集、分析,解决方案制定,签署协议;售中―― 开通准备,业务开通;售后―― 服务保障,满意度调查,客户意见收集和反馈并进行需求再发现和二次营销(又回到售前。
第二式:支撑 (使能系统流程固化及考核完善。
优化业务受理、渠道联动、业务办理、投诉处理流程;建立业务稽核、服务支撑、欠费管理、资料管理等操作流程。
运营支撑系统要从支持者的角色转变为使能者,通过“双驱动”建设达到高效运营。
移动集团核心客户稳定模型预警.ppt1
-6-
风险度指标
１、用户状态
２、通信行为 ３、呼转外网
４、消费行为
５、终端类型
６、投诉
得分值分公司可以根据自己情况在前台进行修改
-7-
风险度指标
用户状态
1、用户停机4天及以上，得3分 2、用户在本周最后一天的状态非正常非停机（即预销号、
保留期、冷冻期），得5分
两种情况取最高分
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风险度指标
通信行为
-18-
目录
1
2 3
模型介绍
前台操作 发起预警
-19-
前台操作
1、客户稳定风险情况
2、客户预警工作 3、模型配置与调整 4、模块说明
-20-
客户稳定风险情况－整体情况
可以对基础模型和 本地模型的数据进 行切换查看 点击地市链接可查 看营业部的情况
可选择客户类型， 查看数据
默认显示周数据 可以查看日数据
核心客户
2010.06
-1-
目录
1
2 3
模型介绍
前台操作 发起预警
-2-
模型介绍
目标客户
风险度指标 稳定度指标 预警计算规则
-3-
模型介绍
总体流程图
Masamk.tb_mk_zgd_brand _zgdgjz_day_2(中高端客 户目标客户群)
Masamk.tb_mk_zgd_ala rm_risk_day(中高端客 户预警风险类指标日表)
1
2 2 1 1 1 1 0 0 粘性业务捆绑
粉碎清单 号簿管家 信息管家 M群 亲情号码 集团内部应用
手机邮箱
订购GPRS且流 量10M及以上 -16-
0
1
预警计算规则
中国移动集团客户保有策略
中国移动集团客户保有策略随着电信行业重组和全业务运营工作的推进，各通信运营企业可配置的资源、市场相对优势发生了变化，集团客户市场已成为存量市场保有、增量市场拓展、大市场稳定及收入增长的竞争焦点一、中国电信在集团客户市场的业务能力与优势1.拥有规模庞大的语音和宽带网络，电信产品集团属性较高，政企用户对固定电话粘性较高2.ICT集成项目运营能力较强，前后端的响应支撑机制和流程比较成熟3.营销服务渠道替下比较完善，主要表现在政企客户经理数量较多；宽带维护队伍和服务机制比较领先4.政企客户关系较好，政企用户数量规模大，用户稳定性较高5.电信固移产品捆绑融合能力较高，交叉补贴能比较容易实现二、中国电信集团客户市场主要竞争策略1.纵观竞争对手在集团客户市场的动作，主要是通过“低资费（话费补贴）、送终端、固移捆绑、交叉补贴、客户公关和整合营销（节点营销、合帐营销、关系营销）”等形式展开竞争2.对集团领导和关键人物免费赠送高端手机，不设最低消费和预存款，在做好关键人物营销的同时，充分利用单位领导的权威对下属产生影响，比如由集团单位购置手机，以福利形式发放给员工3.利用CDMA终端市场产品丰富、价廉物美等优势，预存话费赠送手机和话费、购买手机或宽带赠送宽带或手机等多种灵活的捆绑策略，实行账号互通，统一账号服务，淡化手机最低消费设置，吸引用户转网4.利用楼宇弱电建设和网络改造升级投资，与集团用户或楼宇签订整体转网协议三、中国移动集团客户保有策略1.关系保有策略：无论是政府机构还是企业事业单位，“一把手”是率先垂范和民主集中的决策核心，并直接决定集团客户网络选择和业务选择。
a)总体思路：从短期来看，充分利用全体员工和第三方的社会资源，及时遏制竞争对手在客户关系层面的骚扰；从长期来看，逐步建立并发展与单位“一把手”或“关键人物”的良好私交b)具体要求：建立一支长期稳定且与集团单位领导职位对等的首席客户经理队伍（针对大型政企用户设置公司中高层领导维系责任制），实施常态化走访，定期沟通感情；提高客户经理/行业经理的营销服务能力，全面提升直销渠道的关系渗透力、产品营销服务能力；整合公司内部资源，调动所有员工的积极性和参与性，充分利用公司的人脉资源，形成防守的第二梯队；聘任具有一定社会定位与影响力的第三方人员，作为“救火”渠道，及时遏制竞争对手关系资源的影响力。
移动中高端客户保有
中高端客户资料完整 率达到80%；准确率 达到70%。
全省月均中高端客 户规模达到245万
中高端客户促销活
动捆绑率达到40%
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③中高端客户保有问题现状
营销体系缺陷
服务体系缺陷
系统支撑缺陷
定制终端存在产品缺陷且在 定价和机型选择上存在盲目 性，导致辽宁移动终端捆绑 营销受电信和联通的冲击很 大，阻碍终端捆绑率提升
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④中高端客户保有五大模型使用算法
• 价值流失预警模型 • 终端偏好模型 • 资费捆绑定价模型
• 中高端客户细分模型 • 资费捆绑定价模型
分类算法：C 5.0决策树 聚类算法：TWO STEP 两步聚类
• 中高端客户业务偏好模型
数据分析
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⑤中高端客户保有五大模型应用路径
通过价值流失预警模型标识全体中 高端客户的价值流失风险等级，配 合辽宁移动蓝、绿、黄、红、白这 5个流失预警区，确定中高端客户 保有工作的优先级和重点人群
和资费+业务的捆绑
营销组合，提升中高 端客户捆绑率
资费捆绑定价模型
通过资费捆绑定价模型界定中高端客户5档匹配资费额
和5档激励资费额，资费捆绑营销活动的定价提供依据，
规避定价风险，降低营销成本，实现资费捆绑精细化
-7-
②中高端客户保有五大模型建模思路概述
中高端客户价值流失预警模型
根据用户前3个月（相对于当前月）的 消费能力和行为预测用户未来2个月 （包括当前月）连续价值流失的可能 性，以量化中高端客户的价值流失风 险，为中高端客户价值保有提供关键 参考
通过客户业务偏
好模型结合客户
细分模型结果， 匹配各细分组别 的数据业务偏好
资费捆绑定 价模型
中国移动的客户关系管理方案分析与设计
中国移动的客户关系管理方案分析与设计客户关系管理，简而言之，就是企业与客户之间建立、维护和发展关系的全过程。
对于中国移动这样的通信巨头来说，客户关系管理显得尤为重要。
那么，如何构建一套适合中国移动的客户关系管理方案呢？一、需求分析1.客户需求分析（1）优质的服务：客户希望在使用中国移动的服务过程中，能够享受到快速、便捷、贴心的服务。
（2）个性化的产品：客户希望中国移动能够根据他们的需求，提供定制化的产品和服务。
（3）优惠的资费：客户希望中国移动能够提供合理的资费政策，让他们在享受服务的同时，感受到物有所值。
2.企业需求分析中国移动作为企业，也有自己的需求：（1）提高客户满意度：通过优化客户关系管理，提高客户满意度，从而提升品牌形象。
（2）降低客户流失率：通过精准的客户关怀和营销策略，降低客户流失率。
（3）增加收入：通过挖掘客户需求，提供更多增值服务，增加企业收入。
二、方案设计1.客户信息管理建立全面的客户信息库，包括客户基本信息、消费行为、投诉记录等，为后续的客户分析和服务提供数据支持。
2.客户细分根据客户信息，将客户分为不同类型，如高价值客户、潜力客户、流失客户等，有针对性地制定客户关怀和营销策略。
3.客户关怀针对不同类型的客户，制定相应的客户关怀措施，如定期发送祝福短信、提供专属客服、开展生日活动等。
4.客户沟通建立多元化的客户沟通渠道，如电话、在线客服、社交媒体等，确保客户能够随时随地与企业沟通。
5.客户营销根据客户需求和消费行为，制定精准的营销策略，如推出定制化产品、提供优惠券等。
6.客户反馈建立客户反馈机制，及时收集客户意见和建议，优化产品和服务。
7.客户满意度调查定期开展客户满意度调查，了解客户对企业服务的满意度，发现问题并及时改进。
三、实施与评估1.实施步骤（1）成立项目组：组建一支专业的客户关系管理团队，负责方案的制定和实施。
（2）培训员工：加强员工对客户关系管理的认识，提高服务水平。
移动通信行业基于存量客户细分保有的项目设计与应用
移动通信行业基于存量客户细分保有的项目设计与应用在移动通信行业竞争日趋激烈、存量市场竞争加剧的大背景下，上海移动的全量客户保有形势十分严峻。
本论文基于现有存量客户进行研究，构建基于客户细分驱动的全方位、立体的保有项目管理设计，制定策略实现存量客户保有与价值有效提升的最终目的。
标签：移动通信；存量客户；客户保有；价值提升1 引言随着通信市场饱和度的日益提升，通信运营商之间的同质竞争更加激烈；互联网业务异质替代凸显，跨行业竞争也日趋激烈。
同时其他运营商不断加大了对中高端客户、流量客户等重点客户群的争夺，存量市场的竞争持续加剧，上海移动的客户保有形势十分严峻，公司急需深耕客户需求，建立集中化、标准化的存量客户保有体系，实现客户保有及价值的双提升。
2 存量客户保有情况现状分析上海移动经历过客户的迅猛增长期，如今已进入一定的平稳增长期，但近年来离网率也居高不下，净增客户增速缓慢。
截至2015年3月，公司通信客户规模达2129万，截止至2014年12月，目标存量客户保有率达91.8%；收入保有率达85.7%，主要体现在两方面：（1）客户离网率高：虽保持一定通信客户数规模有序增长，但2014年客户全年月均离网率达8.2%，流失情况不容乐观。
（2）客户价值流失严重：2014年年底存量客户收入流失率达14.3%，存量客户收入保有率仅达85.7%，存量客户价值的保有和提升已成为公司客户及收入规模稳定增长的基础和关键。
3 客户细分保有面临的主要问题从全体存量客户市场考察来看，寻求其问题症结，主要表现在以下几个方面：（1）客户细分缺乏统一集中的标准。
目前精确营销主要是基于较为粗放的单个业务专家和分析人员的智慧开发出的挖掘模型，未有效搭建客户标签体系框架，具体属性及消费行为特征不明确。
（2）营销手段单一，营销活动缺乏有效整合。
目前推出的针对存量客户中仍以单一的充值送话费，送实物为主，未针对客户细分后出现的属性分类设计相对应的营销活动，客户出现消费疲态。
最新移动--细分客户,找准工作方法精品资料
刘爱明 马飞跃 刘安平 朱海祥 刘春林 刘国锋 易建军 喻永红 李勇 侯石泉 刘伟 张怀军 何鹏 陈松林 谭天佑
0 0 99.7 99.58 85.7 66.09 50.92 46.24 36.46 33.86 25.14 21.86 15.65 14.71 11.12
钻石卡 钻石卡 金卡 金卡 金卡 金卡 金卡 金卡 金卡 金卡 金卡 金卡 金卡 金卡 金卡
13907410561 13975346984 13707412222 13975350500 13607421895
何国云 蒋干劲 何旭夫 师永强 王孟辉
银卡 银卡 银卡 银卡 银卡
13974119635 13975346281 13574272188 13974108806 13874177166 13974100100 13907411753 13574272638 13974151534 13607420989 13907411111 13975350988 13975356738 13607420303 13607421378 13975350707 13607421038
消费不高的大客户（名单）
13907411997 张志敏 13707419389 唐名蛟 13807411398 陈志明 13707410021 邹中朋 13807410610 吴安浩 13707419447 彭风云 13975346050 王军 13974189717 陈跃进 13607421348 李桂香
650.18
13907410928 李斌
590.39
13974108698 唐岩君
584.26
13907411429 彭鹏
582.24
13607420986 肖金龙
移动客户细分模型
提高模型的预测能力和性能。
02
结合业务知识和市场趋势
将业务知识和市场趋势融入模型优化过程中，使模型更贴近实际需求
和业务目标。
03
持续跟踪市场动态
关注市场动态和竞争对手的策略，及时调整和优化模型，保持竞争优
势。
06
结论与展望
研究结论
移动客户细分对于提升企业竞 争力至关重要
客户细分模型有助于企业更好 地理解客户需求和行为
适用场景
这种细分模型适用于运营商需要了解客户的 行为特征，以便更好地满足客户需求和提高 客户满意度。
பைடு நூலகம்
基于客户忠诚度的细分模型
1 2
忠诚度驱动
这种细分模型主要是根据客户对移动运营商的 忠诚度进行划分，包括在网时长、离网率等指 标。
细分群体
根据客户忠诚度，可以将移动客户分为高度忠 诚、中度忠诚和低度忠诚三个细分群体。
不同类型客户对服务的需求和 期望存在差异，需要针对性地 提供服务
通过客户细分，企业可以更有 效地分配资源，提高客户满意 度和忠诚度
研究不足与展望
客户细分标准缺乏统一性和明确性，需要进一步 研究和探讨
对于客户细分后如何针对性地提供服务和资源分 配，仍需进一步深入探讨
现有客户细分模型难以完全涵盖所有类型客户， 需要不断完善和拓展
营销效果评估
通过对不同客户细分的营销效果进行评估，不断优 化营销策略。
产品设计优化
用户需求分析
通过对客户进行细分，深入了解用户需求，为 产品设计提供有力依据。
产品差异化
根据不同客户细分的需求特点，推出差异化的 产品，以满足不同客户的需求。
产品反馈与优化
根据用户对产品的反馈，不断优化产品设计，提高产品满意度。
中国移动中高端（集团）客户保有三十六式
中国移动中高端（集团）客户保有三十六式中国移动中高端（集团）客户保有三十六式电信运营商中高端客户保有36式对于三家运营商，两有（市场占有，客户保有）历来是它们必争指标。
其中，集团客户保有一直是三大运营商角逐的核心指标。
中高端客户，这个以20%比例创造80%价值的群体，确实诱人。
现今，电信189强势入市，利用政企客户多年经营固网优势进行深度捆绑；联通携手苹果、诺基亚，通过借势经营和借势营销来逐步蚕食；移动更是煞费苦心，并把中高端客户保有作为KPI考核的核心指标。
所以，把09年定位为“中高端客户策反保有年”一点也不为过。
一场中高端客户保有的拉锯战随着三大运营商重组的完成轩然展开。
实际上，从去年下半年，部分省市移动运营商已经从经分系统数据中感觉到这个指标的不妙。
而他们也束手无策，向我们求援。
而今年很多公司几乎是同一声音反映中高端客户流失严重，相应的中高端保有咨询项目也浮出水面。
在我们跟客户沟通过程中，我们发现：他们并不完全明白客户为什么会流失，他们的短期策略和长期策略也不知道怎样制定？笔者结合相关实战和研究，提出中高端客户“策反保有”三十六式，这三十六式包含策略层面（12式）和操作层面（24式）。
策略层面这些招式更多源自策反保有的基础问题和根本问题，包含组织结构、制度改善、流程再造、协同机制建立、绩效考核、市场运作机制、人力配备、学习力等方面。
第一式：规范业务运营基础。
把资料管理、业务受理、帐务管理、服务管理等形成闭环，做到各个环节有据可依，业务办理流程完整清晰。
比如：服务管理可以形成售前售中售后闭环流程：售前――需求收集、分析，解决方案制定，签署协议；售中――开通准备，业务开通；售后――服务保障，满意度调查，客户意见收集和反馈并进行需求再发现和二次营销（又回到售前）。
第二式：支撑（使能）系统流程固化及考核完善。
优化业务受理、渠道联动、业务办理、投诉处理流程；建立业务稽核、服务支撑、欠费管理、资料管理等操作流程。
中国移动客户细分
这些产品和服务以最有效的方式传递给这些客户。实现两大
市场战略都需要通过客户细分来识别和量化销售机会，选取 科学精确的细分方法，为设计、生产产品或销售产品寻找到
准确的目标市场，从而为设计生产产品或者销售产品提供依
据，市场细分对移动通信企业意义不言而喻。
3
为什么要进行客户细分
有利于选择目标市场和制定市场营销策略 有利于发掘市场机会，开拓新市场 有利于集中人力、物力投入目标市场 有利于企业提高经济效益
2 移动通信通过客户分析,进一步的细分市场,从新定位了目标群体,探索出了 新的潜在客户,从而不断地扩大了使用其产品的消费群体的规模. 3 移动通信的客户细分,挖掘了广大的客户群体,占领了中国通信的大市场份 额, 提高了市场竞争力,为移动通信的不断壮大作了极大的推动力.
由此可得： 客户细分是企业运营的基础,正确的客户细分会带给企 业巨大的发展利益,每个企业都应该重视客户细分和管 理,这样才能不断扩大企业规模,带来经济效应.
12
1 按客户的属性划分 （1）普通个人客户
如:以单个个人为单位的移动用户
（2）集团个人客户
如:校园V网内的个人用户
（3）集团客户
1、党政机关、当地经济支柱企业 2、中型企业、各事业单位 3、小型企业
13
2 按用户对ARPU值进行了用户细分
钻卡 金卡 银卡
1、普通全球通用户 2、贵宾卡用户 3、银卡用户 4、金卡用户
行为方式 (Behavioral)
客户价值 (Customer Value)
客户价值
人口统计 (Demographical)
实施的难易程度
态度
•形象 •价值观 •生活方式 •心理因素
17
•高利润率 •中等利润率 •低利润率 •负利润率
集团客户业务承载模式---中国移动
客户类别
业务类型
党政军类
公安、交通、电力等 重点基础保障性行业
邮政、银行金融类
专线（语音、数 据）、互联网
专线（语音、数 据）
科教文卫 大型企业
专线（数据）、 互联网、语音
中小型企业
密集商铺
互联网、语音
普通住宅
高端住宅
互联网、语音、 视频点播
带宽需求
专线2M~100M、互联网 10M~100M
专线2M~100M、互联网 10M~100M
二、业务承载模型
综合业务接入场景二（宽带+专线）
就近基站
SDH设备
客户侧A
协议转换器
二、业务承载模型
宽带业务接入场景六
地市中心机房
OTN设备
GE光口
CMNET接 入交换机
OTN网络
汇聚机房
GE光口
光缆
光缆
OTN设备
OLT设备
分光器
客户侧
ONU设备
承载方式：PON网络承载，客户侧采用ONU设备接入； 适用范围：适用于全业务覆盖区域，带宽范围2M-100M； 优点与局限：操作简单，成本低，有监控，安全性低。
二、业务承载模型
点对点专线业务接入场景一
就近基站
SDH
客户侧A
协议转换器
光纤收发器
光纤收发器
用户交换机
2M
双绞线
光缆
双绞线
SDH城域传送网
就近基站
SDH
客户侧Z
协议转换器
光纤收发器
光纤收发器
用户交换机
2M
双绞线
光缆
双绞线
承载方式：SDH网络采用TDM承载，客户侧采用光收+协转接入； 适用范围：适用于无PTN网络覆盖区域，带宽范围2M-10M； 优点与局限：操作简单，成本低，但无监控，安全性较差。
移动三户模型关系
描述
用户域
定义
帐户：帐户是客户使用移动服务的付费实体。一个客户拥有零到多个帐户；一个帐户只能被一个客户拥有。
帐本：是登记帐户服务收费及往来收支关系的帐簿。
一个帐户可以拥有一到多个帐本。帐本以帐号、帐期、帐本科目为单元登记帐户的收支关系。帐本科目是指客户的多种的资金的分类，如按来源分类（现金、预存款、信用卡等）。
业务规则
1、个人客户和集团客户都是客户的一种，每一客户拥有唯一的标识；个人客户和集团客户的客户标识编码规则统一。
2、客户之间的关系通过“客户与客户关系”实体来体现。任意两个客户之间可以存在零个或多个关系。客户与客户之间的上下级归属关系可以用来表示树状的集团客户组织结构。
1.1.2.
验收项目
验收内容
描述
资源占用：资费占用是用户使用移动业务时所依赖的介质属性记录，如服务号码、SIM卡、专线、GPRS、WLAN、终端设备的信息等。
用户价值：用户价值主要记录了用户对中国移动的贡献程度，以及相应的能够享受到的信用额度。
订购信息：订购信息描述了中国移动向用户提供的产品及相应资费、提供时限、服务水平协议（SLA）、付费方式等要素。
1.1.1.
验收项目
验收内容
描述
客户域
定义
客户：是指一个使用中国移动（包括第三方合作伙伴）提供的产品和服务的个人、企业或者其他团体。潜在客户也在客户管理范围之内。
个人客户：是指一个使用中国移动（包括第三方合作伙伴）提供的产品和服务的个人。个人客户包括个人大客户和普通个人客户。
集团客户：集团客户指以团体组织或法人单位与中国移动签属协议，订购并使用中国移动通信产品和服务，并在中国移动建立起集团客户关系管理的团体组织或法人单位。
移动客户保有方法大全
中国移动中高端客户保有方法大全1对于三家运营商，两有（市场占有，客户保有）历来是它们必争指标。
其中，集团客户保有一直是三大运营商角逐的核心指标。
中高端客户，这个以20%比例创造80%价值的群体，确实诱人。
现今，电信189强势入市，利用政企客户多年经营固网优势进行深度捆绑；联通携手苹果、诺基亚，通过借势经营和借势营销来逐步蚕食；移动更是煞费苦心，并把中高端客户保有作为KPI考核的核心指标。
所以，把09年定位为“中高端客户策反保有年”一点也不为过。
一场中高端客户保有的拉锯战随着三大运营商重组的完成轩然展开。
实际上，从去年下半年，部分省市移动运营商已经从经分系统数据中感觉到这个指标的不妙。
而他们也束手无策，向我们求援。
而今年很多公司几乎是同一声音反映中高端客户流失严重，相应的中高端保有咨询项目也浮出水面。
在我们跟客户沟通过程中，我们发现：他们并不完全明白客户为什么会流失，他们的短期策略和长期策略也不知道怎样制定？笔者结合相关实战和研究，提出中高端客户“策反保有”三十六式，这三十六式包含策略层面（12式）和操作层面（24式）。
这些招式更多源自策反保有的基础问题和根本问题，包含组织结构、制度改善、流程再造、协同机制建立、绩效考核、市场运作机制、人力配备、学习力等方面。
第一式：规范业务运营基础。
把资料管理、业务受理、帐务管理、服务管理等形成闭环，做到各个环节有据可依，业务办理流程完整清晰。
比如：服务管理可以形成售前售中售后闭环流程：售前――需求收集、分析，解决方案制定，签署协议；售中――开通准备，业务开通；售后――服务保障，满意度调查，客户意见收集和反馈并进行需求再发现和二次营销（又回到售前）。
第二式：支撑（使能）系统流程固化及考核完善。
优化业务受理、渠道联动、业务办理、投诉处理流程；建立业务稽核、服务支撑、欠费管理、资料管理等操作流程。
运营支撑系统要从支持者的角色转变为使能者，通过“双驱动”建设达到高效运营。