探访丰田高冈工厂：不让次品进入下一工序
丰田生产方式读后感(精选4篇)
丰田生产方式读后感（精选4篇）丰田生产方式读后感11、1丰田生产方式的诞生丰田生产方式是由丰田自动车株式会社的第一任总经理丰田喜一郎根据日本的市场需求创造出来的，经原丰田公司副总经理大野耐一在将近20年的摸爬滚打中得以完善的生产方式。
在此，向创造了丰田生产方式的前辈和现在为了丰田生产方式的进步而奋斗在第一线的工作人员、研究人员表示敬意。
第二次世界大战后，日本本土因受到美军的空袭到处是战争留下的疮痍，可以说是百业待兴，虽然当时日本没有物资也没有技术，但是在美国的援助下日本很快就走出了经济困境。
1960—1974年日本进入了高速发展期，在此期间，日本的各行各业都纷纷仿效美国的大批量生产体制，从美国进口了大量的生产设备，工厂从流程设计到生产技术、销售方式等大多数也直接引进了美国的方法。
在经济高速增长期间，有计划的大批量生产十分有效，可以大幅度降低生产成本，效仿美国的大批量生产方式使日本企业得到了一定程度的发展。
但自1975年开始，日本进入了经济发展的低潮，很多企业由于采用大批量生产而积压了大量的库存商品，由于资金积压而破产的企业屡不见鲜，但此时丰田公司却脱颖而出。
由于丰田公司采用了独特的生产方式，所以不仅没有受到经济低潮的打击，净利润反而不断提高，丰田生产方式在产业界产生了巨大的影响。
1、2丰田生产方式的构成一听说丰田生产方式，大家就会联想到看板方式。
其实，看板方式只是丰田生产方式的一个代表方法，并不是丰田生产方式的全部。
丰田生产方式主要由两大部分组成：（1）准时制生产（2）自恸化准时制生产的诞生和发展为什么丰田公司会开发出丰田生产方式呢？这还要从前面提到过的丰田汽车工业株式会社的创始人之一、丰田公司的第一位总经理丰田喜一郎说起。
当年，丰田喜一郎曾奉父命到美国的福特汽车公司学习了3个月的汽车知识，回到日本后他认为，日本和美国的国情不同，不能直接把美国的制造技术转移到日本，要在美国技术的基础上开发出适合日本国情的生产方式。
丰田生产方式读后感卓越品质的制造秘诀
丰田生产方式读后感卓越品质的制造秘诀丰田汽车公司作为世界著名的汽车制造商，其卓越的品质和高效的生产方式令人称道。
在《丰田生产方式》一书中，作者盖里纳特详细介绍了丰田公司的生产方式，并探讨了其取得成功背后的制造秘诀。
阅读这本书，我深受启发，对丰田的生产方式有了更深入的了解，并对其卓越品质的制造秘诀有了更加清晰的认识。
丰田的生产方式以“精益生产”为核心理念，通过不断优化生产过程和减少浪费，实现了高效的制造。
而这背后的制造秘诀，我认为主要包括以下几个方面：首先，丰田强调全员参与。
在丰田的生产线上，从生产工人到管理层，每个人都被鼓励积极参与到生产过程中，不仅要关注自己的工作，还要关注整个生产线的运作。
丰田注重培养员工的团队意识和问题解决能力，使每个人都能够成为问题的发现者和解决者。
这种全员参与的精神，使得丰田的生产方式不仅仅是一种流程，更是一种文化。
其次，丰田重视标准化和持续改进。
标准化是丰田生产方式的关键，通过建立标准化的工作流程和操作方法，丰田能够确保生产过程的稳定和一致性。
同时，丰田也非常重视持续改进，每个员工都被鼓励提出改进的建议，并通过小步快走的方式逐步实现改进。
这种注重标准化和持续改进的做法，使得丰田的生产方式能够随着市场需求的变化而灵活应变，始终保持竞争优势。
再次，丰田注重质量管理和问题解决。
丰田从不追求一时的产量和利润，而是更加注重产品的质量和用户体验。
丰田的生产方式中，所有的员工都被鼓励积极发现问题，并能够及时解决问题，以确保产品的质量。
同时，丰田还建立了丰田生产系统（TPS），通过不断改善工艺和制造流程，实现了高质量的生产。
这种注重质量管理和问题解决的做法，使得丰田汽车始终能够提供卓越的品质和可靠性。
最后，丰田鼓励和支持供应链的合作。
丰田与供应商和合作伙伴之间建立了紧密的合作关系，共同实现双赢的局面。
丰田鼓励供应商积极参与到产品设计和生产过程中，提供优质的零部件和服务。
通过与供应商紧密合作，丰田能够实现供应链的高效和稳定，确保产品的质量和交付的及时性。
日本丰田生产管理的九大秘诀
日本丰田生产管理的九大秘诀日本丰田公司一直以来都以其高效的生产管理而闻名于世。
在全球汽车制造业中，丰田一直是领先者，其成功背后有着独特的生产管理理念和方法。
本文将介绍日本丰田生产管理的九大秘诀。
一、精益生产精益生产是丰田公司最重要的生产管理理念之一。
它强调通过消除浪费和提高价值创造能力来实现生产效率的提升。
丰田注重从流程优化、降低库存和减少废品等方面入手，以最大程度地利用资源，为客户创造价值。
二、持续改进丰田公司坚信持续改进是实现成功的关键。
持续改进是一种逐步优化生产过程和管理方法的理念。
丰田鼓励员工积极提出改善意见，并倡导团队合作，不断完善产品质量和生产效率。
三、质量管理丰田公司一直把质量作为核心竞争力的源泉。
丰田严格把控每个生产环节的质量，并通过培训、审查和反馈机制来持续提高产品的质量。
丰田坚持“品质第一”的原则，追求卓越的质量标准。
四、供应链管理丰田注重与供应商的合作与沟通，建立稳定的供应链体系。
通过与供应商的紧密合作，丰田能够及时获取所需的零部件，并确保供应链的高效运转。
五、人力资源管理丰田重视人力资源管理，认为员工是实现企业成功的核心要素。
丰田通过培训和激励机制，提升员工的技能水平和团队合作精神。
丰田鼓励员工参与决策过程，给予他们更多的责任和权利。
六、标准化工作丰田倡导标准化工作流程，通过确立标准操作程序和工作指导书，规范生产过程。
标准化工作有效地提高了生产效率，降低了错误率，从而提高了产品质量。
七、及时反应丰田注重及时反应市场需求和客户反馈。
丰田建立了严密的信息收集和反馈机制，确保能够及时调整生产计划和产品设计，满足不断变化的市场需求。
八、团队合作丰田强调团队合作的重要性。
丰田鼓励员工之间的沟通和协作，倡导团队精神和共同目标的实现。
团队合作能够提高工作效率、减少冲突，并激发员工的创造力。
九、环境保护丰田致力于环境保护和可持续发展。
丰田通过降低能源消耗、减少废弃物排放和提倡循环经济等措施，积极履行企业社会责任，为创造一个更美好的地球做出贡献。
丰田的卓越制造文化精益求精精益求实
丰田的卓越制造文化精益求精精益求实丰田的卓越制造：精益求精，精益求实作为全球知名的汽车制造商，丰田公司以其卓越的制造文化而闻名于世。
丰田一直秉承着精益求精和精益求实的原则，不断追求卓越，致力于提供高品质的产品和优质的服务。
本文将以丰田的制造模式为例，探讨其卓越的制造文化是如何体现精益求精和精益求实的。
一、质量至上丰田公司一直坚守着质量至上的原则，将其视为制造工作的基石。
在丰田的制造流程中，质量控制被渗透到每一个环节。
从原材料的选择、生产设备的运行，到产品的组装和交付，丰田始终追求零缺陷的目标。
丰田致力于确保每一台产品都符合高质量的标准，以满足客户的需求和期望。
二、精益生产丰田的生产模式以精益生产为核心。
精益生产是指通过减少浪费，提高效率和质量，以实现更高水平的生产工作。
丰田通过优化生产流程，减少库存，精确调度和快速交付来达到精益生产的目的。
丰田采用的“Just-In-Time”（精确到时）生产系统，使得生产过程能够高效、流畅地进行，从而节约资源，提高效率。
三、精益改进丰田鼓励员工参与到持续改进的过程中。
丰田的员工被赋予改善产品和工作流程的权力和责任。
他们通过小组活动和不断的改进措施，不断寻找和解决问题，提高生产工作的效率和质量。
精益改进始终贯穿于丰田的制造过程中，使得每个员工都能够参与到持续改进的工作中，并为企业的发展作出贡献。
四、精益供应链管理丰田不仅在自身的生产过程中追求精益，还与供应商建立了紧密的合作关系，共同推进精益供应链管理。
丰田与供应商之间建立了稳定的伙伴关系，通过共享信息、提高沟通和协同工作，实现供应链的高效运作。
通过精益供应链管理，丰田可以更好地掌握物料和信息的流动，从而能够更及时地满足市场需求并降低成本。
丰田的卓越制造文化精益求精和精益求实的体现不仅仅体现在产品的制造过程中，更体现在企业的管理哲学和价值观中。
丰田通过持续不断地改进和精益的实践，不仅提高了自身的制造能力和竞争力，还为整个行业树立了榜样。
丰田是怎样提高品质的,又是怎样走上歧路的
当时，就职于某汽车厂商的笔者对为什么丰田不研究田口方法感到不可理解，曾就其原因进行了调查。笔者从调查得知，丰田此前坚信多变量分析是万能良方，并且以所有质量问题都能通过多变量分析来解决的信念来对待产品设计。由于多变量分析是一种推论因果关系的统计方法，因此并不能涵盖田口方法的领域，这是一种与田口方法分别“因材适用”的方法。特别是在推行部件通用化的过程中，为了使部件在用于多种产品的情况下仍然可靠耐用而提高其鲁棒性的做法行之有效。也许是因为这一原因，在继大幅推进了部件通用化的CCC21（Construction of Cost Competitiveness for 21st Century）之后的VI（Value Innovation）活动高潮期的2006年，田口方法开始在丰田公司内部普及。不过，笔者听说目前普及的进度又开始逐渐减缓。
奥田不仅是参加F1比赛、还是迅猛的海外扩张以及大幅缩减开发周期的旗手。通过这些措施的成果，奥田取得了比最初计划提前了整整2年的1997年将第一代“普锐斯”投放市场的功绩。“这是在长期雇用制度下才得以实现的增长”以及“让员工丢掉饭碗的经营者应该辞职”等奥田的发言，使得因持续经济低迷而意气消沉的日本出现了活力。但是，丰田在奥田的领导下沿着迅猛扩张的路线飞奔，使保持了100年之久的美国汽车业三巨头体制土崩瓦解。佐吉的语录中有“沉郁迟钝”这样一个词。意思是不崇尚“笨鸟先飞”，而重视“慢工巧匠”。这是此前被人调侃为“敲打了石桥仍不敢过河”的老丰田的一次大变脸。
“凡是创造性的东西，如果不经过完善的商业性试验，就不应该让世人去体验它的真正价值”。这是在日本明治时代发明了自动纺织机、从而推动日本经济发展的发明大王、丰田公司开山鼻祖丰田佐吉的语录。通常，发明家能够以发明过程中的辛苦为乐，却对实用化过程的辛劳而感到棘手。佐吉是在这两方面都能以苦为乐的实业家。后来，在佐吉的长子、丰田创始人丰田喜一郎的手中，佐吉的精神以5个条目组成的“丰田纲领”被明文确定下来。所以不能说丰田纲领是佐吉个人的精神。应该将其视为包含着喜一郎经营之道的、二人合作的结晶。从第1条的“产业报国”开始，到第5条的“报恩感谢”结束，可以说佐吉与喜一郎的根本精神就是“奉献于人与社会”的使命感。
TPS丰田生产方式是彻底杜绝浪费的方式
以上的例子是在设想的最坏的情况下发生的。我认为，这在丰田汽车工业公
例如，过多的人员，过多的库存，过多的设备。无论是人员，还是设备、材 司的生产现场是不存在的，但类似的现象也是容易发生的。
Байду номын сангаас
料和产品，一旦超过需求量，就只会增加成本，并且这种浪费还会派生出二 以上所说的一次、二次浪费，都要列入直接工时费、间接工时费、折旧费、
里。如果生产现场的管理和监督者，不在相当大的程度上了解什么是浪费，
浪费是怎么产生的，等等那么，这种浪费的恶性循环会立即公开表现出来。
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门，就需要花费相当数量的工时。而且，在超过一定的限度后，就会有人想
着要引进电子计算机来管理库存。
一旦没有完全清楚掌握这些库存品的情况，就会发生缺货。在每天开足马力
全力生产也发生缺货时，我们可能会认为是生产能力不足，在下年度的设备
投资预算案中，就会增加预算，而设备一增加，库存就增加得更多。
一种浪费产生另一种新的浪费，这种恶性循环，潜伏在生产现场的各个角落
次浪费来。
一般管理费等内，从而导致成本增加。
在这方面，最大的浪费还是由库存过剩造成的。
这样看来，由无效劳动和浪费而造成的成本增加的部分，是决不能忽视的。
现在，假设库存产品超过了需求，如果工厂容纳不了这些库存品，就得盖仓 不仅仅如此，如果有一点失误，浪费就将把销售额中仅有的百分之几的利润
库。接着，就必须雇佣搬运工，把产品运到这个仓库里去。
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TPS 丰田生产方式是彻底杜绝浪费的方式
这种危险是随时存在的。 这里所列举出的人员、起重机、工件箱、建筑物、电子计算机、设备等等一
丰田生产方式是彻底杜绝浪费的方式，是通过杜绝浪费来提高劳动生产率。 切都会是无效劳动和浪费。这是由于有过量的库存而造成的二次浪费。
丰田生产方式与标准作业
丰田生产方式与标准作业简介丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS），是丰田汽车公司所采用的一种管理体系和生产模式，最初由丰田汽车公司的创始人丰田昌一郎所提出。
丰田生产方式的核心理念是通过避免浪费、减少库存和持续改进来提高生产效率和质量。
标准作业是丰田生产方式的重要组成部分，它是指在生产过程中给出的明确而详细的工作细节，以确保每个工作岗位的操作一致性，提高工作效率和质量。
丰田生产方式的原则丰田生产方式的核心原则是“Just-in-Time”和“Jidoka”。
Just-in-Time（即时生产）Just-in-Time是指生产和交付产品时，仅在所需要的时间、数量和质量上进行生产，避免浪费。
丰田生产方式通过减少废品、缩短生产周期、降低库存和提高供应链效率来实现Just-in-Time。
Jidoka（自动化和人性化）Jidoka是丰田生产方式中另一个重要的原则，它强调生产过程的自动化和人性化。
自动化的目的是通过自动检测和停机，避免生产缺陷品。
人性化的目的是将操作员的创造力和经验纳入生产过程中，使其发挥主动性，并能够在出现异常情况时及时处理。
标准作业的定义和作用标准作业是指在丰田生产方式中为每个工作岗位制定的一套明确而详细的工作指导。
它包括工作流程、工作顺序、工作内容和工作时间等方面的详细说明，以确保每个工作岗位的操作一致性，提高工作效率和质量。
标准作业在丰田生产方式中起着关键作用。
它的作用包括：1.提高工作效率：标准作业明确了每个工作岗位的操作步骤和流程，避免了不必要的时间浪费和重复劳动，从而提高了工作效率。
2.保证产品质量：标准作业确保每个工作岗位的操作一致性，减少了人为因素导致的质量问题，提高了产品的一致性和可靠性。
3.便于培训和传承：标准作业将每个工作岗位的操作细节详细记录下来，有助于培训新员工和传承经验，确保工作能够在不同的操作员之间保持一致。
4.促进持续改进：标准作业不是僵化的规定，它包含了改进的机会和建议。
灯塔工厂典型案例
灯塔工厂典型案例：日本丰田汽车公司的生产方式背景灯塔工厂是指在生产过程中以稳定的节奏发出信号，引导整个生产流程。
这种生产方式最早由日本丰田汽车公司引入并应用于其生产线上，成为了世界上最著名的生产方式之一。
丰田汽车公司在20世纪50年代初开始实施灯塔工厂模式，通过优化流程、提高效率、降低成本，并始终保持高质量的产品，使得该公司迅速崛起并成为全球领先的汽车制造商。
过程1. 流程优化在灯塔工厂模式下，丰田汽车公司对整个生产流程进行了彻底的优化。
他们通过分析每个步骤所需时间和资源，并找到了最佳的操作顺序和方法。
他们还使用了精益生产技术，以减少浪费并提高效率。
2. 节奏控制灯塔工厂的关键是保持稳定的节奏。
丰田汽车公司设立了一个称为“Takt Time”的指标来控制整个生产线上各个环节的工作速度。
Takt Time是指每个工作站应该完成一个产品所需的时间，以确保整个生产过程的平衡和协调。
3. 质量控制丰田汽车公司非常注重产品质量。
他们采用了一种称为“Jidoka”的质量控制方法，通过在生产线上引入自动化设备和传感器，及时检测和解决潜在的质量问题。
一旦检测到问题，生产线会立即停止，并通知相关人员进行修复。
4. 持续改进灯塔工厂模式强调持续改进和学习。
丰田汽车公司鼓励员工提出改进建议，并定期组织团队会议来讨论和解决问题。
他们还实施了“Kaizen”原则，即小步骤持续改进的理念，以不断提高生产效率和产品质量。
结果丰田汽车公司通过灯塔工厂模式取得了显著的成果：1.提高了生产效率：通过优化流程、控制节奏和减少浪费，丰田汽车公司显著提高了生产效率。
他们能够更快地交付产品，并根据市场需求进行灵活调整。
2.降低了成本：通过减少浪费和提高效率，丰田汽车公司成功地降低了生产成本。
他们能够以更具竞争力的价格销售产品，并获得更高的利润率。
3.提高了产品质量：丰田汽车公司在灯塔工厂模式下引入了质量控制措施，如Jidoka，确保产品质量达到最高标准。
《丰田生产方式》重点内容
《丰田生产方式》重点内容
《丰田生产方式》是由日本作家大野耐一创作的一本关于生产管理的书籍，重点介绍了丰田公司的生产方式和管理哲学。
以下是一些重点内容及其意思赏析：
1. 准时化生产：丰田生产方式的核心是准时化生产，通过准时化生产来减少库存、提高生产效率和质量。
准时化生产要求在生产过程中按照客户的需求来安排生产，避免过度生产和库存积累。
2. 自动化：丰田生产方式中的自动化不仅指的是设备的自动化，更重要的是人员的自动化。
通过培养员工的自主性和创造性，让员工能够在生产过程中发现问题并及时解决，从而提高生产效率和质量。
3. 持续改善：丰田生产方式强调持续改善，通过不断地改进生产过程和管理方法来提高生产效率和质量。
持续改善是一个长期的过程，需要全体员工的参与和努力。
4. 看板管理：看板管理是丰田生产方式中的一种管理方法，通过看板来传递生产信息和控制生产过程。
看板管理可以帮助企业实现准时化生产和减少库存。
5. 现场管理：丰田生产方式非常注重现场管理，通过现场观察和解决问题来提高生产效率和质量。
现场管理需要管理者深入生产现场，了解生产情况并及时解决问题。
《丰田生产方式》强调的是通过优化生产流程、提高员工素质和持续改进来实现高效率、高质量和低成本的生产。
这些理念和方法不仅适用于汽车制造行业，也可以应用于其他行业的生产管理中。
精益管理丰田生产方式的要点
精益管理丰田生产方式的要点精益管理（Lean Management）是一种以最高效和经济的方式组织和管理企业生产活动的方法，最早由日本丰田汽车公司所创建和实践。
这种管理方式通过减少浪费，提高质量，加强员工参与和持续改进来提高生产效率和竞争力。
下面是精益管理的要点，以丰田生产方式为例进行详细介绍。
1.浪费的消除：丰田生产方式的核心目标是消除浪费。
通过深入了解生产过程中的各种浪费现象，包括过度生产、库存、运输、过程和产品缺陷等，以及这些浪费给企业带来的成本和资源浪费，通过优化流程和增加价值创造活动，最大程度地减少或消除浪费。
3.标准化：为了实现高效的生产，丰田生产方式强调制定并遵循标准化流程。
标准化包括操作和工作流程的标准化、设备和工作站的标准化、质量标准的制定和监控等。
通过标准化，丰田能够确保产品的稳定质量和一致性，并提高工人的生产效率。
4.拉动式生产：拉动式生产是一种基于市场需求的生产方式，即只有在实际销售订单的基础上才开始生产产品，以避免过度生产和库存积压。
丰田生产方式采用拉动式生产，通过准确预测需求、合理安排生产和供应链合作伙伴间的紧密协作，确保产品在消费者需要时准时交付。
5.两岐式生产：两岐式生产是丰田生产方式的另一个重要特点。
两岐式生产是指将生产线分为标准化产品流水线和非标准化产品的基地。
通过对标准化产品实施精益化管理，丰田使其能够以低成本高效率的方式生产，而同时保持对多样化和柔性产品的生产能力。
6.持续改进：精益管理还强调持续改进的理念。
员工被鼓励积极参与到生产过程中，通过实施和推动改进活动，发现问题和进行根本性。
丰田通过培养员工的问题解决能力和集体智慧，确保问题的早期发现和解决，并持续改进生产流程、工作方法和产品质量。
总结起来，精益管理的关键要点包括浪费的消除、JIT生产、标准化、拉动式生产、两岐式生产和持续改进。
通过实践这些要点，丰田成功地将其生产效率提高到了极致，实现了高质量、高效益的生产方式，并取得了长期的竞争优势。
典型的精益生产：丰田公司的高冈工厂
典型的精益生产：丰田公司的高冈工厂我们的下一站是日本丰田市高冈县的丰田总装厂。
像弗雷明汉工厂（1948年建立）一样，这个工厂处于中年期（1966年投产）。
1986年，这个工厂拥有许多的焊接和喷涂机器人，但很难像通用汽车公司的工厂那样高科技，当时的通用已经在其GM-10型新车上应用计算机掌握运输系统而不是传统的总装线。
对每个了解精益生产规律的人来说，高冈工厂和弗雷明汉工厂之间的差别是显著的。
首先，精益生产工厂的走道上几乎没有人。
在通用汽车公司观察的非直接生产工人大军不见了，几乎每一个见得到的工人都真的在为汽车生产增值。
由于高冈工厂的走道特别狭窄，这一事实就更加明显。
对于肯定生产量下所需的工厂空间大小，丰田的理念正好和通用在弗雷明汉工厂的理念相反：丰田认为空间应当尽可能小，这样工人更简单面对面地沟通，而且工厂内没有存放过量库存的空间。
相反，通用则认为特大的空间是必需的，这样可以应付需要返工的汽车和为保持均衡生产所需的大量缓冲库存。
总装线显示出更深层的差别。
在高冈工厂，每位工人的身旁只有不到一个小时的库存量。
零部件顺畅地沿着流程前进，工作量比较均衡，每位工人的工作节拍大致相同。
当一个工人发觉一个有质量缺陷的零部件时，他（在日本丰田工厂里没有女工人）认真地贴上标签，然后送到质量掌握室以换取新的零部件。
一旦进入质控部门，零部件就要经过丰田“五个为什么”的考核，正如我们在第2章已解释过的，员工应追溯质量缺陷的缘由到其最终根源以期不会再度消失这样的问题。
前面已指出，如发觉任何问题，线上的每位工人都能拉动就在工作台边上的绳索，停下整条总装线；而在通用，除平安缘由外，无论任何理由，也只有高级经理才能停下总装线——但是由于设备或物料供应的问题，总装线却经常被动停止。
在高冈工厂，每位工人都可以停下总装线，总装线却几乎从不停止，这是由于问题已经提前解决掉了，而同样的问题永不重复消失。
很明显，持续地注意防止质量缺陷已经消退了停线的大部分缘由。
丰田生产方式-反复问5个“为什么”
提出这个问题，就能得到这样的解答：“因为机器没有配备加工完毕就停止的装置。”由此得到启发，便产生了“自动化”的想法。
“为什么不能做到‘准时化’生产呢？”针对这个问题，便会得出“前一道工序出活过早过多，不知道加工一件要用几分钟”的答案。于是，因启发而导出“均衡化”的设想。
(1) “为什么机器停了？”
“因为超负荷，保险丝断了。”
(2) “为什么超负荷了呢？”
“因为轴承部分的润滑不够。”
(3) “为什么润滑不够？”
丰田生产方式-反复问5个“为什么”
2006-05-05 12:33:52 阅读： 5697 次
反复问5个“为什么”
你对于一种现象连续问五个“为什么”了吗？这样做，说来容易，做起来就难了！比如，一台机器不转动了，你就要问：
反复追问上述5个“为什么”就会发现需要安装过滤器。
如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。
说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。
自问自答这五个“为什么（WHY）”，就可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的“真正的原因”(HOW)。
“为什么丰田汽车工业公司里，一个人只能管一台机器（而丰田纺织公司里一个青年女工却能管40、50台自动织布机）？”
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“为什么会出现生产过量的浪费呢？”针对这个问题，会得出因为“没有控制过量生产的机能”的答案，据此展开便产生“目视化管理”的设想，进而导出“看板”的构思来。
生产节拍生产节拍
23
03、生产节拍
生产节拍 =
每天的实际工作时间 每天的客户需求数量
Ex: 工厂某产线正常出勤时间定为7小时/天,而客户(or生管) 对此线的产出需求为240pcs/天,则 ~
生产节拍
=
420min / day = 1.75min / pcs
12
05、搬运的浪费
内容：在不同的仓库间转运，长距离 运输，空车搬运；
如何减少搬运浪费?---考虑不搬运， 减少搬运次数，考虑布局的设计，缩 短搬运距离，减少空搬运，活用单元 货载系统。
13
06、加工本身的浪费
把对进度和质量没有任何关系的加工当 成是必要的加工来对待。
必须注意按照标准作业和有效检验。
（定值）
丰田的模式
总利润
利润 = 销售价格–成本 购买数量
(目的)
（定值）
08
（二）、生产过程中的7大浪费
01、生产过剩的浪费—罪恶的根源 内容:生产过多、生产过早、没有需求
的时候提前生产； 原因:人员、设备过多、大批量生产、 计划不合理、与顾客交流不充分、生 产效率提高、生产过多、生产过早、 妨碍生产流程、成品与半成品库存增 加、资金周转率低下；
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02、丰田自动化为“人性化的自动化”
——将人类智慧与机器有机结合，赋予机器 判断力
①机器自己感知到异常，根据自身的判断自 动停止；
②不把不合格品流到下道工序；
③可迅速赶到发生问题的现场解决问题，把 握真正的原因；
④可实现省人化。
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03、适合自动化生产的生产线
①机器设备、产品质量稳定，生产线因异常情况停止频率低； ②具有专业的，能够迅速解决问题、并予以改善的人员队伍，有迅速恢复生产的 实力； ③有完善的标准作业的生产结构体系。
广汽丰田工厂初体验：解读“零缺陷”背后的秘密
广汽丰田工厂初体验：解读“零缺陷”背后的秘密
日前，笔者有幸参观了位于广州南沙的广汽丰田工厂，近距离地观察和了解到广汽丰田在今年三月的全球丰田质量检查中，两条生产线的出厂产品的品质“零缺陷”背后的秘密。
“零缺陷”的背后永远不含有运气成分，而是十二年甚至更长时间淬炼的“匠心质造”功力，这是我此行的最大感受。
其实在还未进到工厂的时候，我就感受到了员工对自己产品的满满的信任。
这是我无意间观察到的，在广汽丰田的公司车位上，居然清一色的全是广丰自己生产的轿车，虽然内部员工有购车折扣，但这也是在别的工厂很难看到的景象。
在深入了解过后还能义无反顾的选择，这让人看上去很安心，就像外面餐馆，如果老板能在午餐的时候不是开小灶，而是同样地吃餐厅出的菜品，不是让人看起来更安心吗？
消费者对于品质的追求，是生产者的生产目标，更是企业长久发展的保障，但是对于汽车这种这幺复杂的产品来说，如果要做到保证质量，必然对生产效率会有所影响；如果为了提高效率，而忽略了品质，对企业的口碑更加不利。
怎幺把握这两者的平衡，又将两者做到极致呢？
这个问题早有了答案，“丰田生产方式”应该许多人都有听说过，也是非常有名的管理方式。
“自働化”是丰田生产方式的重要支柱。
自働化的关键在于赋予机器于以人的智慧，使人与设备有机联系起来，在“自働化”思想中，人。
丰田精益管理心得体会
丰田精益管理心得体会（一）尽管已取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。
201X年7月，我们一行40余人赴日本丰田、达登、电装等公司参观学习。
通过参观，我们感受到了世界一流企业的高度机械化，管理的人性化。
整洁有序的现场生产环境和强烈的环保意识。
通过专家授课，我们对TPS（丰田生产方式）及包括杜绝浪费、标准化作业、6S管理和持续改进为主要内容的精益生产效果有了较为深入的了解，更认清了我们的企业与世界一流企业的差距。
下面我结合所见所闻所学，谈点感受。
全员参与持续改进丰田汽车的产量虽然只有美国汽车产量的三分之一，但每年赚数十亿甚至上百亿美元，目前已超过美国三大汽车巨头（通用、伏特、克莱斯勒）利润和总和，任何时候都有300亿-500亿美元的现金储备，这些足以使任何人相信这家公司一定做对了些什么。
尽管已经取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。
201X年丰田共接到员工的60多万条建议，其中99%被采纳。
建议被采纳的，每条奖励建议人500-200000日元（按目前汇率，100日元约合人民币6.44元）。
可以说丰田今天在精益生产上的一切成果都是通过激励员工持续改进带来的。
正如我们在车间看到的一句口号：“好产品好主意”。
这就是丰田对员工的要求。
友发也鼓励员工提合理化建议，但并未形成风气，还远未成为员工的习惯和自觉行动，加上处理方法、程序不很成熟，执行力度不够，因而效果不很明显。
结合丰田的具体做法，我领悟到：第一，改善首先从小事做起，不要总想着做大的变革，而是马上把力所能及的小事做好，常此下去就会有惊人的结果。
巧迟不如拙速；第二，改善后的效果要让企业和每个人明显看的见；第三，拿出因改善而增效部分的一定比例回馈给改善者，并且改善者要被认可、表扬甚至提升，以此作为改善者及其他员工下次创新的动力；第四，对改善的评价和表扬不仅要针对个人，也要针对部门或班组；第五，对工作本身设定标准，才能显现改善的效果；第六，除精神鼓励外，对改善者要提供物质和技术上的支持；第七，要允许失败。
日本制造业怎么了？
日本制造业怎么了？│文高荣伟1月29日，据日本《读卖新闻》报道，丰田汽车发布公告称，旗下子公司丰田工业公司（丰田自动织机）生产的燃油发动机测试存在违规情况。
1月30日，负责调查的第三方机构负责人在记者会上指出，丰田工业公司缺乏合规意识。
该丑闻曝光后，丰田汽车宣布，在日本国内的4个工厂、6条生产线将暂时停产，停止陆地巡洋舰等10种车型的供货。
丰田的诚信和遵法意识受到公众广泛质疑，而这只是如今日本制造业乱象的冰山一角。
丰田再陷造假丑闻丰田集团是日本主要从事汽车生产的企业集团之一，其核心业务主要从事汽车的生产制造和销售。
其中，集团旗下的丰田工业公司（TICO）主要负责汽车发动机的研发生产，而丰田集团也正是由丰田工业公司发展壮大而来，也可以说，丰田工业公司是丰田集团的发家企业。
1月29日，丰田工业公司生产的4款发动机被曝出“尾气排放测试数据造假”，其中3款车用柴油发动机被丰田旗下10款车型采用。
“为了让数据显得更好看，相关人员在测试时对燃料的喷射量做了手脚。
”有媒体表示。
此前，该公司收到了特别调查委员会的报告。
报告显示，特别调查委员会调查发现，TICO生产的工业发动机存在违反日本法律法规的行为，具体表现为：为了获得认证而改写测试结果，“调整燃油喷射量，以使输出值和扭矩曲线数据更好看的行为”，以及“以其他方式故意违反日本法律法规和故意掩盖事实等类似行为”。
特别调查委员会的报告还称，鉴于认证体系的重要性，TICO管理层对此“极为重视并进行了深刻反思”。
根据特别调查委员会的调查结果，TICO认为，“管理层缺乏遵守法律法规相关风险的管理意识”“缺乏足够的独立思维”等问题，是导致其违规行为的主2023年12月20日，大发汽车社长奥平总一郎（左）和丰田汽车公司副社长中岛裕树（右）就安全测试造假鞠躬。
85要原因。
按照日本国土交通省的要求，丰田汽车在确认发动机性能合规前，暂停受到影响的10款车型的出货。
据了解，这些车辆被广泛销售至日本、欧洲、中东、亚洲、非洲等地。
丰田生产方式的读书笔记
丰田生产方式的读书笔记传统的汽车制造业理念是在“大批量少品种”的生产方式下逐渐开展完善的。
这种理念的时代背景就是经济的高速增长造成需求的扩大，从而使得工厂能够不断的扩大产量。
按照经济学的原理，随着生产规模的扩大，产量的增加，分摊在每一单位产品上的固定本钱趋于下降，使得单位产品的总本钱下降而增加利润，即所谓的经营杠杆。
然而，在经济增长速度放缓，需求减少的情况之下，企业的产能也会随着降低，随之而来的是经营杠杆的“反作用”，造成利润的下滑。
进入70年代以来，石油危机和经济增长的放缓使得上一现象有理论变味了现实。
在传统的汽车生产方式下的企业无法获得明显的规模效益，利润会不断下滑。
大野耐一先生清醒的看到了这一点。
大野认为，经营杠杆或规模效益知识数字计算上的理论。
在实际的生产中，大规模的生产方式保持机器的高效运转往往会导致生产的不均衡，使得生产线上某一环节的产品不断积压。
对于积压的产品或半成品，工厂又要建立新的仓库。
派遣新的人员对其进行储存、搬运与管理，这些环节都会消耗大量的本钱，实际上是一种浪费。
要在经济增长放缓甚至下降的环境下继续保持企业的利润，唯一的途径就是杜绝生产环节中的浪费以降低生产本钱。
,进一步思考发现，杜绝浪费的方法可以归纳为(1)准时化(2)自动化，这也是丰田生产方式的两大支柱。
所谓的准时化，就是在通过流失作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时间，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。
为了到达这一要求，丰田的员工在大野的带着下，经过长期的实验、观察、思考，创造了一种“看板生产”的生产方法。
大野耐一先生从美国超级市场货架供货流程得到启发，打破常规思维，考虑逆向传递物件的方法。
具体说来，就是“后一道工序到前一道工序领取产品”、“前一道工序只生产后一道工序要领取的数量”。
在这期间，后一道工序需要多少数量什么品种的产品，前一道工序又应该怎样配合生产，这些信息都以“看版”的形式，通过物料的传送工具在工具间进行传递，而且这些信息又都是直观的、易于理解的(即可视化管理)。
丰田内部资料——标准作业
容、定量，这也是作业标准化的前提条件，没有这三定为主的定置管理，就不 会有高效的生产作业。 • 其他如：现场照明、色彩等等……
∑C.T MM=
生产线中最长的设备时间
▲辨别是缩短C.T？还是降低1个循环的偏 差？还是消除作业分配的不均衡？ ▲缩短C.T和降低偏差（是作业变的轻松 的招眼点）
着眼点 手 将右手的动作和左手的动作分开看 脚 只看脚的动作 物 只看物的移动
标准 作业 票
▲步行的MUDA ……有无空步行其大小； 有无中途折回的作业
作业标准与标准作业
• 3.1标准作业时间 • 在标准作业当中，要求作业的每一个环节都必需严格按照既定的时间去完成，
这些要求包括： • 每个动作按标准时间去控制 • 每个工序按标准时间去完成交接 • 每种物料按规定时间去供应 • 每个零部件按标准时间去完工 • 每个人在规定的时间内完成规定的工作量 • 将作业时间控制在标准工时之内 • 按时完成产品的生产（按时交货）
5000台÷20工作日
=3分40秒
②.作业顺序
作业者能够效率最好的生产合格品的生产操作顺序 这里需要区别“工序顺序”和 “作业顺序”。 工序顺序是工艺文件上规定的加工先后顺序。 作业顺序是作业者的生产操作顺序。 实际生产中作业顺序与工序顺序往往不相同的。
作业顺序安排的示例参见教材第5页。
③.标准手持
自働化
1.在工序内造就品质 2.省人化
实施的工具、方针
物-----同期化 人-----多能工化 设备--按工序顺序配置
标准作业
KANBAN方式
出现异常停机 显示异常 将人和机械的工作分开
平均制造物品的平均化生产——工作的高峰和低谷
平均制造物品的平均化生产工作的高峰和低谷一般来说，在工作现场，物流越散乱越会产生不必要的浪费。
为什么呢因为现场能力不是平均值，而是要适合工作高峰。
这种现象在丰田的历史上也有过。
现在如果工作量在一天当中如图示那样变化，那么现场就必须使用能够适应高峰期的人员、机器和材料。
但是这样一来，适合高峰期的能力在工作量少的时候会怎么样呢那就会出现闲置，甚至会出现生产过剩这样的最大的浪费。
这种情况在财会部决算的时候也经常会碰到。
在财会部，以一个月为单位或者半年为单位有一个工作高峰，而在工作现场，不一定是在那么大的周期才有一次高峰，经常是每天出现以1小时为单位或者10分钟为单位的工作高峰。
所以，工作人员必须重视这样较小时间单位中的高峰。
丰田的某个合作公司进行喷镀作业，下面就是关于这个生产线的话题。
汽车前顶灯现在都是用树脂做成的，灯框也同样用树脂做成，而且要进行喷镀。
这时，一个吊柱子上要悬吊48个，需要5个人来工作。
吊柱的移动时间被定为2—3分钟，灯框虽然为48个，但1个人1分钟的话就够了。
但是，喷镀产品中有很小的，如果做二三厘米的东西，吊柱时间在3分钟内必须做3000个，这样，5个作业人员无论怎么拼命都是跟不上这个速度的。
所以，即使同样5个人工作，做很小的东西，与做大的东西工作量是很不一样的。
读者也许说那是肯定的，但是这个困难无论如何也克服不了吗其实在各种努力尝试之[]后，就会发现在灯框中留有空间，所以其中可以放一些小的东西，那么就可以利用这个空间。
也就是说，通过把高峰平均化，也就把作业量平均化了，现在我们做同样的工作只需要二三个人。
旅游地的礼品店这种工作高峰和低谷的问题，在各种工作中都或多或少的存在，很多情况下，企业都是适应高峰期来确定人员和机器。
而且，一般认为，适合这个高峰期的能力是不可缺少的，但是，我们不能不注意到那其中有很大的浪费。
旅游地会随季节而有旺季、淡季之分，在游客来的时候就大忙一阵。
根据我们日常的经验，旺季往往会出现停车场不够，厕所满员，食品奇贵等现象，那时一瓶平常80日元的可乐可以卖到200日元。
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探访丰田高冈工厂：不让次品进入下一工序
《日本经济新闻》4月26日报道，丰田汽车发布的数据显示，2017年度（2017年4月-2018年3月）集团整体的全球销量（包括大发工业和日野汽车）同比增长1.9%，增至1044.1万辆，创历史最高纪录。
连续5年突破1000万辆大关。
5月11日，李克强总理参观了位于北海道的日本丰田汽车旗下工厂，在参观中表现出强烈的兴趣。
丰田汽车再次刷屏。
“车到山前必有路，有路必有丰田车”，这是一句中国人耳熟能详的广告语，也是几十年来丰田汽车的真实写照。
作为一家成立不足百年的汽车企业，丰田汽车能在欧美车企的垄断中生存下来并脱颖而出，丰田企业文化中的秘诀是什么？
5月17日，新材料在线®日本新材料考察团走进丰田汽车高冈工厂以及丰田产业技术纪念馆和丰田会馆，探访丰田的造车文化。
新材料在线®日本新材料考察团在丰田汽车高冈工厂合影留念
高冈工厂于1966年投产，目前拥有5000人，年生产量为39万台/年，占地面积110万平方米。
拥有四个生产线，分别为锻压生产线、焊接生产线、喷漆生产线和总装生产线。
该工厂生产的车型主要有Harrier、Auris、RAV4、Priusα。
新材料在线®日本新材料考察团参观的车间是总装车间，这个车间的任务是在喷完漆的车身上安装发动机、轮胎等各种零部件。
进入高冈工厂生产车间内部，眼前的一切井然有序、有条不紊，一辆辆无人驾驶或有人驾驶的物料车来回穿梭，一台台半成品车载流水线上整齐排列。
“改造世界的机器”——TPS
85年以前，丰田汽车是由丰田佐吉创立的丰田自动纺织机制造所（丰田自动织机）的一个部门。
创业初始时不仅缺乏汽车企业启动所需要的资本和技术，连最基本的钢铁生产也无法实现。
后来根据喜一郎的意见成立了制铁部（爱知制钢），当时所有的条件都严重不足。
但85年后的今天，丰田汽车成长为世界级的汽车工厂。
丰田今天的辉煌与丰田生产方式（TPS）息息相关。
TPS被称为“改造世界的机器”，这一生产方式亦为世界工业界所注目，被视为当今制造业中最理想且最具有生命力的生产系统之一。
丰田产业技术纪念馆里展示的氢燃料电池车
1953年，日本丰田公司副总裁大野耐一创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，该生产方式的主要目的是通过改善活动消除隐藏在企业里面的种种浪费现象，从而降低成本，提高效益。
TPS生产方式在推广应用过程中，经过不断发展完善，为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀，提高了生产效率。
准时化（JIT）与自动化是TPS的两大核心。
JIT是以准时生产为出发点，“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种库存达到最小的生产系统。
自动化的目的是不让次品流入下一道工序。
实现JIT生产中最重要的管理工具是看板，在丰田高冈工厂的生产现场，各类指示看板随处可见。
新材料在线®在现场看到，这些目视信息包括：品质、安全、ISO14001、员工训练、生产进度指示等。
在丰田，看板是用来指导生产，作为生产是否开始、生产多少、何时完成的依据，已经成为丰田汽车从供应商—工厂—顾客之间生产指示的信息流导向，没有这样的看板，生产或取货就不会开始。
据了解，JIT是一种理想的生产方式，主要原因包括：首先，因为它设置了一个最高标准。
就是“零”库存，实际生产可以无限地接近这个极限，但却永远不可能达到零库存。
其次，因为它提供了一个不断改进的途径。
即降低库存－暴露问题－解决问题－降低库存，这是一个无限循环的过程。
“客户第一”&“以人为本”
丰田TPS的两大支柱支撑起“顾客至上”的基本思想，同时，丰田遵循“以人为中心，坚持绿色发展、尊重员工、持续改善”的理念。
从创业初开始，丰田的根本就没有变过。
以人为本，通过生产的现场传递共感，在此基础上为了达成目标而努力。
国际化优秀人才培养管理理念是丰田汽车产品品质的保障之一，丰田国际化扩张发展战略，强调以人为本。
在提升丰田品牌环节中，人才培养是一个关键环节。
1951年开始，丰田推行“动脑筋，提方案”制度，鼓励工匠精神，持续地做出改进。
据现场讲解员介绍，在对员工的管理中，丰田以“性本善”为出发点，尊重、信任并认同员工，对员工进行耐心指导和教育，通过“看板管理”传递最精准的生产和物料信息等，保证工序与工序之间的无缝衔接。
考察团团员在丰田产业技术纪念馆参观
丰田相信员工是最珍贵的资源，员工不是单纯接受命令的一双手，他们是企业问题的解决者。
因而丰田专门设计了一套以促进员工持续改进与发展的工具，如“一个流”是一个要求非常严格的流程，发现问题要能快速被察觉，且需要迅速解决，否则生产就会停止。
这很合适丰田的员工发展目标，因为它使员工产生回应企业问题所需要的急迫感。
在丰田高冈工厂，随处可见“自働化”的字样。
据现场讲解员介绍，这个特殊的“働”字来自丰田的生产理念：先进的设备只是起点，人才是品质的最终保障。
“好的想法，好的产品。
”是挂在丰田汽车公司高冈工厂装配车间里的一条横幅标语，这是丰田汽车公司的名言，鼓励员工主动发现更好的生产方式，而不是单纯依赖机器。
“不让次品进入下一工序”
“如果将丰田比喻成一棵大树，那么‘年轮经营’正是指导这棵大树扎实成长、稳健发展的企业理念。
唯有年轮紧密，才能经得住风雨。
只有具备了不易折断的粗壮枝干，才能不断孕育出累累硕果。
”大西弘致曾用这样诗意的语言来形容丰田汽车奉为圭臬的“年轮经营”理
念。
丰田汽车能够在体量巨大、变化快速的汽车市场依旧保持自己的步调发展，不为短期利益改变经营战略，“年轮经营”功不可没。
而要做到这一切，产品品质保障是必不可少的。
早在成立初期，丰田就提出了“好品质好想法”的口号，并表明要把品质放在第一位、并在所有工序中都要不断进行改善作为丰田生产方式的基本点。
在参观高冈工厂的过程中，新材料在线®了解到，高冈工厂的整车品质保障业务共分为三大步骤：工序内品质保障、车间内品质保障与通过检测保障品质。
丰田产业技术纪念馆里展示的汽车
每位员工必须保证在各自负责的工序内严格按照QC工序表和作业标准书进行作业，这样就能做到不让次品流入下道工序。
在冲压、车身焊接、涂装、总装等各个车间，通过设置“品质关卡”等措施，分别对生产品质作出确认，这样，就可以做到不让次品流向下个车间。
对所有整车进行检测，同时，对在整车状态下很难确认的部位或直接关系到车辆行驶的所有基本功能，会采取抽样的方法进行检验。
所有的检测结果会被及时反馈到有关车间。
制造部门会根据检测结果，不断改善并提高各道工序和各个车间的品质保障水平。
相信熟悉丰田的粉丝会知道一个词叫“安东”，为了不让错误流入到下一道工序，丰田每条生产线上有一条具有“特权”的绳子，叫作“安东绳”。
所谓安东绳，最初就是受启发于丰田的一号织布机。
丰田认为，如果一个地方出现了错误，那么每一个工人都可以通过拉这根绳从而让整条生产线的运转停止。
对于工厂，从经营角度来说，停止生产线意味着莫大的损失，但是在丰田工厂里的每一个人都彻底地贯彻“不让次品进入下一工序”的思想。
结语：
作为世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。
而在经营理念方面，根据丰田集团的创始人丰田佐吉先生的思想精华而总结出的“丰田纲领”是“丰田基本理念”的基础。
随着公司的扩大、员工人数的增加，丰田利三郎、丰田喜一郎等初期创始人决定将佐吉先生遗训明文化，颁布了“丰田纲领”。
丰田集团创业至今，贯彻经营核心的精神来自于“丰田纲领”。
据了解，新材料在线®日本新材料考察之旅的目的是带领国内业界精英深入了解日本最先进、最前沿和最全面的新材料发展动向与科技成果；了解日本知名企业先进管理水平及技术，开拓视野，提升企业管理思维和能力；与日本知名高校材料研究所的教授交流探讨新材料技术及应用；通过本次标杆学习之旅，寻找到自身企业管理运营升级及技术创新的解决方案。
本次活动为新材料私董会系列活动之一。
新材料私董会聚焦新材料行业的企业家学习、交流与社交，汇集新材料行业的企业家、投资机构合伙人、券商高管、行业资深专家等群体智慧，解决新材料企业经营管理中遇到的难题。
打造高端圈层俱乐部。