非正式组织的利弊分析

二是有利于培养员工的团队合作意识。处于非正式组织的人们，总是基于一定的共同点而自发形成—个个团体，这些团体的活动又在不知不觉中加强了人与人之间的联系，这种接触、交往、相互作用，会给个人的经验、知识、态度、感情等方面产生重要影响，从而形成共同的观念、思维方式和行为习惯，使他们的心理状态和行为方式被赋予一定的组织化、体系化特征，并不由自主地在工作行为中表现出来，无形中增强了正式组织中的团体意识，使人与人之间的隔阂越来越小，分工合作会更加和谐。
三是重视与非正式组织的核心人物的交流。非正式组织的核心人物，在非正式组织中起到举足轻重的作用，他的影响力甚至可能超过正式组织的领导者，而且其之所以能成为领导者必然有其过人之处。所以，对待非正式组织的领导者，首先要尊重并肯定他在非正式组织成员中的地位和威信，这是取得其信任并与之进行合作的前提。通过与其合作，可以及时地了解到非正式组织的动向，以及基层成员对于管理层决策的反馈，疏通信息自上而下的沟通渠道，便于管理层及时地对政策进行修改补充。而且，通过与核心人物的交流，也便于发掘组织内的异质型人才。
非正式组织的利弊分析
早期行为科学学派——人际关系学派的奠基人梅奥在进行著名的霍桑实验之后，有了一个新的发现：在企业内部不仅存在着正式组织，而且还存在着非正式组织。非正式组织是指，它是存在于一个组织内部，人与人之间在工作交往之外，基于共同的情感、信仰、兴趣、利益而形成的，不受组织机构制度、层级束缚的自发性群体。它有如下特点：第一，成员不是固定的，总是变动；第二，成员总是容易相信本组织内的成员，对本组织外的成员则反之；第三，非正式组织内通常会有一位核心人物，但他往往不是正式组织中的领导；第四，非正式组织内的活动是自发的、自愿的。
任何一个组织内都可能存在着非正式组织，非正式组织的产生总是随着正式组织的产生而产生。非正式组织一旦产生，就和正式组织彼此渗透，并在各个方面对正式组织的活动产生影响，尤其是在人事管理方面。
非正式组织的积极因素
一是有利于缓解员工的精神压力和保持良好的心态。在现代高节奏的生活中，每个人都会面临着各种各样的精神压力，尤其是来自于激烈竞争的工作压力，会令人身心疲惫。所以，人们需要及时舒展情绪，缓解压力。否则，将会导致精神压抑，产生各种各样的职业病和心理疾患。人的心理需要是多层次的，现代人在物质和生理方面的需求被满足之后，对心理安全的需求和对精神生活的追求会格外强烈。每个人都渴望有一个良好的人际关系。非正式组织的存在，恰好可以使人们在紧张的劳作之余，进行情感、思想、兴趣的交流，而忘记工作的种种压力。可以说，它给人们释放压力、宣泄情绪提供了一个场所。这种自发的非正式组织活动的调节，在某种程度上减轻了人们的工作压力。
四是有利于人事协调工作的开展。有时，非正式组织的某些成员纯粹出于个人的主观意愿，不愿从事某项超出他职责范围，但又完全可以胜任的事务。在这种情况下，可以求助于非正式组织的影响力，由他们信任或尊重的非正式组织成员出面进行协调，可能会达到令人满意的效果。
非正式组织的消极因素
一是非正式沟通给人事管理工作带来困扰。在非正式组织中，信息沟通通常采用非正式沟通的方式。所谓非正式沟通，是相对于正式沟通而言的沟通方式。正式沟通是指按照正式的渠道进行的沟通。非正式沟通是非正式组织中信息流通的主要方式，其特点是信息传播的途径和结构通常不固定，具有很大的随机性和不稳定性。所以，非正式组织传播的信息大多数情况下不可靠，常常成为捕风捉影的传闻或是流言蜚语的根源。这样，造成的影响极其恶劣。因为失真的信息可能造成员工对管理层的误解，以至于在某些政策的执行过程中不予以配合，甚至进行集体抵制，给管理人员的工作带来很多麻烦。
对待非正式组织的策略
一是加强组织文化的建设。组织文化是组织内部成员共同认可的、可通过一定渠道进行沟通的一套价值观体系和奋斗目标。实践表明，如果一个组织拥有强文化，也就是该组织的价值观得到其成员的强烈认可和广泛认同，那么它的人员的流动率就会比较低，凝聚力会相应增强。当组织文化深入到每个成员的内心，组织内的成员不管他是否属于非正式组织，都会抱有共同的信念，为了共同的目标而努力。这样不仅可以拉近组织成员间的距离，增强组织的凝聚力，无形之中也会弱化非正式组织的观念，使之逐渐纳入正式组织的渠道。同时，组织文化对非正式组织成员的行为也会起到一定的约束作用。
二是改善正式沟通的渠道。当一个组织缺乏必要的正式沟通或正式沟通的渠道不畅时，非正式沟通便会盛行。因为，人们总是对不了解的事情有着强烈的好奇心。所以，在真实的信息被传达之前或是不被传达时，非正式沟通的信息便替代了真相。要排除非正式沟通的干扰，就必须重视正式沟通。要及பைடு நூலகம்地在上下级之间、各部门之间进行正式沟通，尤其是那些与广大组织成员密切相关的事情。要尽可能地使决策公开化、透明化，使组织中的每一个人有主人翁的感觉，觉得自己是集体中的一份子。同时，注意保持沟通渠道的畅通，确保信息准确无误被传递到信息的接受方。
三是有利于人才的合理利用。在一个大型组织内，人才济济的局面是其常态，问题在于，作为人力资源部门，并不一定能充分了解每—个人的特长，并及时发现人才，尤其是那些异质性人才。而作为非正式组织的成员，特别是作为非正式组织中的核心人物，往往能对非正式组织中的其他成员的性格、能力、爱好、特长等有一个比较全面的了解。当人力资源部门或部门主管在进行岗位分配和职责分工时，如果能够参考非正式组织的意见或提议，就可以帮助其做到人尽其才。当人事部门要进行人员调动或升迁时，除了听取部门主管的意见外，还可以考虑非正式组织的建议，这样可以排除部门主管的个人偏见和印象主义的干扰，使人事部门的用人决策尽可能地客观、公正。
二是可能导致高素质人才的流失。梅奥在霍桑实验中还发现，在一个集体里，工作效率高的人员，并不能带动工作效率低的人员一起达到高水平，相反，非正式组织内的成员总是会设法压制工作效率高的人，使他最终保持和大家一样低的工作效率。这样做的目的是为了防止工作效率的标准继续被提高。因此，在非正式组织的势力比较庞大的组织内，如果某些人的效率过高，业绩过于突出，那么他很可能被施加压力，或者被冷落、孤立，结果要么是他向非正式组织屈服，刻意降低自己的效率或保留自己的能力，要么他选择离开这个组织。在现代人才自由流动的体制下，他选择后者的可能性远远大于前者。最终的结果是组织损失了宝贵的人力资源，而可能增长了竞争对手的实力。
四是在绩效评估中的不利影响。在组织的绩效评估中，常常会用到人员互评或是360度评估方法。在这样的评估中，非正式组织的成员总是倾向于给本组织内的人员比较高的评价，而给予本组织以外的成员比较低的评价。如果人事部门不能排除非正式组织因素在其中的干扰，评估的结果可能就不会完全真实地反映被评估者的业绩。评估的可信度就会大打折扣。这对于被评估者来说，显然有悖公平和公正的原则，使得员工对评估部门产生质疑和不信任。
五是非正式组织之间的矛盾削弱了团队的凝聚力。在一个组织内，往往不止存在一个非正式组织，可能存在着两个以上的非正式组织。如果这些非正式组织之间存在着不可调和的矛盾，那么这些非正式组织间的对立、敌视，将会大大降低组织成员之间、各部门之间的协作性，甚至会有恶意竞争和相互拆台行为。这样的结果不但会恶化组织的内部工作氛围，而且可能会严重地瓦解组织的凝聚力，破坏组织的整体效能。
四是正式组织的领导尽可能地参与非正式组织的活动。如果正式组织的领导能够积极地参与非正式组织的活动，这样就从行动上证明了对非正式组织的尊重和认可，非正式组织的成员就能够从感情上逐步接受其领导和指引，对非正式组织的控制就会更加容易。同时，非正式组织会更加积极地配合正式组织的工作，更好地发挥非正式组织的积极作用，遏制消极作用的发生。
三是人员变动带来的不利影响。组织内的人员总要面临着升迁、调职或是被解雇。当非正式组织内的人员，尤其是非正式组织内的核心成员由于某些原因升迁不利，可能就会影响非正式组织内其他成员的士气和进取心。当其被调职或是被解雇时，人事部门可能就要面临更大的阻力，因为这会使得非正式组织内的其他成员的情绪产生波动，敌视人事部门工作人员，丧失工作热情，甚至产生辞职的念头。若是一个非正式组织不能接受他们的新的主管领导，他们可能会在各个方面排挤他、孤立他，甚至暗中搞破坏，使得工作无法正常开展。
五是坚决清除极具破坏性的人物。有时，在非正式组织中可能会存在个别人，他们抱着极端的个人主义，违背组织原则，严重阻碍组织的发展，损害组织和组织内其他成员的利益，或者在非正式组织内传播谣言，煽风点火，蛊惑人心。对于这类害群之马，在进行说服改造无效的情况下，要坚决予以开除，使其接受应有的惩罚。这样的目的不仅是为组织除去隐患，且可以起到杀一儆百的作用，使怀着同样目的的人不敢造次。但是在采取这样的措施时，务必向非正式组织中的成员澄清事实，以免引起非正式组织成员的误解，造成人心动荡。