绩效考核体系设计框架
季度绩效考核指标框架(示例)
季度绩效考核指标框架（示例）
备注：1、绩效考核表分2个部分，行为指标、重点工作，两部分合计分数=100分，目前各个单项的分数的方式。
2、行为指标考核工作态度，每人都是一样的内容，占20分，系统自动带出。
3、重点工作为当季内重点要完成的重大事项，占80分，不一定就是4个指标，可以调整为
4、上表内绿色部分为上级领导填入，下属根据此表，到SAP自助系统绩效评价处，将绿色
例）
100分，目前各个单项的分数就是实际分数，不再按照过去百分比
调整为3-5个，但是务必所有指标合计分数是80.
将绿色框内容填入，并填报红色框的完成情况，自评分。
行政管理干部绩效考核框架
行政管理干部绩效考核框架
行政管理干部绩效考核框架是用于评估行政管理干部工作表现和业绩的一套指标体系。
下面是一个可能的绩效考核框架示例：
1. 目标达成：评估干部是否实现了年度工作目标，并考察其目标完成情况和达成效果。
2. 工作质量：评估干部的工作质量，包括专业知识的应用情况、工作方法的合理性、问题解决的能力等。
3. 任务执行能力：评估干部的任务执行能力，包括工作责任心、计划安排能力、协调组织能力、应变能力等。
4. 创新能力：评估干部的创新能力，包括发现问题和提出解决方案的能力、创新工作方法的能力、改进工作流程和机制的能力等。
5. 团队合作：评估干部在团队中的角色和表现，包括对团队工作的贡献、团队协作能力、团队分工配合等。
6. 服务意识：评估干部在服务公众、服务单位和服务同事方面的表现，包括服务态度、服务质量、问题处理能力等。
7. 纪律遵守：评估干部对组织纪律和法规的遵守情况，包括廉洁自律、执行纪律要求、履行职责等。
8. 自我学习：评估干部的学习能力和自我提升情况，包括参加
培训学习的积极性、学习成果和应用情况等。
以上仅为可能的绩效考核框架示例，具体考核指标可以根据不同单位的实际情况和要求进行调整和细化。
同时，在实施绩效考核时还需注意公正、客观和科学的原则，引入多种评价方法和数据指标，确保评估结果的准确性和可比性。
KPI与OKR实操手册有效的企业绩效考核体系构建
明确绩效考核体系的目标与原则
绩效考核体系的目标
• 促进组织战略目标的实现
• 提高员工的工作绩效和满意度
绩效考核体系的原则
• 公平和公正
• 目标和结果导向
• 量化和可视化
设计绩效考核体系的基本框架与指标
设计绩效考核体系的基本框架
制定绩效考核体系的指标
• 确定绩效考核体系的层级和结构
• 根据组织战略目标和业务流程制定关键绩效指标
04
KPI与OKR在绩效考核体系中的应用
案例
KPI在绩效考核体系中的应用案例
制定部门级KPI
• 根据组织战略目标，制定各部门的KPI
• 通过数据收集和分析，监控KPI的执行情况
制定个人级KPI
• 根据部门KPI和岗位职责，制定个人的KPI
• 通过个人KPI的达成情况，评估员工的绩效水平
OKR在绩效考核体系中的应用案例
制定合适的KPI
03
OKR的优点与适用场景
• 强调目标与成果的紧密结合，有助于提
高工作绩效
• 适用于需要创新、学习和持续改进的组
织和岗位
04
OKR的缺点与不适用场景
• 需要较高的组织文化和员工素质，否则
可能导致目标设定过于宽泛或难以实现
• 对于一些结果可衡量、目标明确的岗位，
03
企业绩效考核体系的构建流程与方法
03
绩效考核体系的核心是公平和公正
• 确保评价标准一致且客观
• 避免主观偏见和歧视
绩效考核体系的重要性及影响
绩效考核体系对员工的影响
• 提高员工的工作效率和绩效
• 促进员工的自我管理和职业发展
绩效考核体系对组织的影响
• 提高组织的整体绩效和竞争力
如何构建绩效指标体系
如何构建绩效指标体系一、绩效指标的分类从不同的角度看，绩效指标有多种分类方式，常见的分类有硬指标与软指标、“特质、行为、结果”三类绩效指标、结果指标与行为指标三类。
1、硬指标与软指标硬指标指的是那些可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。
使用硬指标可以免除个人经验和主观意识的影响，具有相当的客观性和可靠性。
借助于电子信息技术，硬指标可以有效地提高评价的可行性和效率。
但是，当评价所依据的数据不够可靠，或者当评价的指标难以量化时，硬指标的评价结果就难以保证客观和准确。
同时，硬指标往往比较死板，缺乏灵活性。
软指标指的是主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标。
实践中，人们用专家评价来指代这种主观评价的过程。
因此，又将软指标评价称为专家评价。
所谓专家评价，就是由评价者对系统的输出做出主观的分析，直接给评价对象进行打分或做出模糊判断(如很好、好、一般、不太好、不好等)。
这种评价指标完全依赖于评价者的知识和经验，容易受主观因素的影响。
所以，软指标的评价通常由多个评价主体共同进行。
运用软指标的优点在于这类指标不受统计数据的限制，可以充分发挥人的智慧和经验。
随着信息技术的发展和模糊数学的应用，软指标评价技术获得了迅猛的发展。
通过评价软指标并对评价结果进行科学的统计分析，我们能够将软指标评价结果与硬指标评价结果共同运用于各种判断和推断之中，以提高绩效评价结果的科学性和实用性。
二、“特质、行为、结果”三类绩效指标杨杰、方俐洛、凌文轮等在《对绩效评价的若干基本问题的思考》一文中阐述了“特质、行为、结果”三类绩效指标。
三者的适用范围和不足如表所示从表中可以看出，特质类指标关注的是员工的素质与发展潜力，在选拔性评价中更为常用。
行为类绩效指标关注的是绩效实现的过程，适用于通过单一方式或程序化的方式达到绩效目标的职位。
结果类指标更多地关注绩效结果或绩效目标的实现程度。
2020(KPI绩效考核)河北省财政厅绩效指标体系框架
对口部门采购规模统计
采购办
GW-135-17
对口部门采购方式核准
采购办
BM-122-01
PPP（政府和社会资本合 作）研究推广
GW-122-01
PPP模式培训组织
金融处
GW-122-02
PPP模式试点推广
金融处
GW-122-03
PPP模式制度研究
金融处
BM-117-01
公共卫生服务
对口联系市县财政绩效
管理试点指导
办公室
BM-101-04
市县财政工作
绩效管理
GW-101-17
市县财政工作绩效管理
办公室
BM-102-02
绩效导向选人
用人机制建设
GW-102-02
绩效导向选人用人机制
建设
人事教育 处
强化 财政 收入 管理
税收政 策管理
BM-126-01
地方税收政策 调整
GW-126-01
规范
综合处
GW-123-03
建立政府购买服务督导
机制
综合处
BM-135-09
经建处、企业 处、涉外处对 口部门政府向 社会力量购买 服务工作推进
GW-135-10
对口部门采购规模统计
采购办
GW-135-11
对口部门采购方式核准
采购办
BM-135-10
行政政法处对 口部门政府向 社会力量购买 服务工作推进
国库支付 局
国库支付 局
绩效监 督改革
GW-109-01
内网绩效监督信息共享
平台建设
监督局
（处）
BM-109-01
绩效监督改革
GW-109-02
事业单位绩效考核指标体系设计
事业单位绩效考核指标体系设计一、引言事业单位绩效考核是保证机构运转良好、提高工作效率和工作质量的重要手段。
一个科学合理的绩效考核指标体系对于事业单位的发展至关重要。
本文将就事业单位绩效考核指标体系的设计进行探讨和论述。
二、背景事业单位绩效考核指标体系设计的背景是满足机构的职能定位，提高工作效能和工作质量。
以下是该指标体系设计的一些关键原则和要求：1. 目标导向：指标体系应与事业单位的发展目标和职能定位相对应，确保各项指标与机构的使命和战略保持一致。
2. 全面性：指标体系应涵盖事业单位的各个方面和重要工作环节，确保每个部门和员工的努力都得到适当的评价和激励。
3. 可衡量性：指标需要能够以明确、客观的方式进行度量和衡量，避免主观性评价的问题。
4. 可比性：指标体系应便于行业内事业单位之间的比较，评估机构在同行业的优势和劣势，为进一步提升绩效提供参考。
5. 激励和约束：指标体系应能够激励和约束机构内部员工，推动工作的改进和创新。
三、指标分类在事业单位绩效考核指标体系设计过程中，可以将指标分为以下几类：1. 综合指标：针对整个机构的发展目标和整体层面的工作进行评估，包括机构内部的管理和协调能力等。
2. 部门指标：针对机构内各个部门的职能和工作目标进行评估，包括每个部门的效率、质量和成果等方面。
3. 个人指标：针对机构内每个员工个体的工作贡献和能力进行评估，包括工作量、工作质量、沟通能力等方面。
四、指标设定方法在指标设定过程中，应结合事业单位的特点和实际情况，采取科学合理的方法。
以下是一些常用的指标设定方法：1. 咨询专家意见：邀请相关领域的专家，经过调研和论证，得出一套适用于事业单位的绩效指标。
2. 借鉴先进管理经验：参考其他同行业和同类型机构的绩效考核指标体系，借鉴其经验和做法。
3. 量化调研：通过调研和数据分析，确定适用于事业单位的可度量和可比较的指标。
4. 制定指标细则：对于每个指标，需要具体明确其具体评判标准和计算方法，确保评估的公正和准确性。
商业银行绩效考核体系构建一个现实框架+(人力资源+人事制度+薪资考勤+招聘面试)
商业银行绩效考核体系构建一个现实框架（人力资源人事制度薪资考勤招聘面试)商业银行绩效考核体系构建——一个现实框架一、绩效考核体系宏观层面构建——考核目标，过程与结果任何一个绩效考核系统只有目标确立科学、过程实施合理、结果运用恰当才不会扭曲银行的行为模式。
在当前条件下，我国银行业绩效考核体系宏观层面应具备三个方面的特征：目标要有利于银行价值创造,考核过程要实现对短期化倾向的有力纠偏，考核的结果要有利于改进管理。
具体表现在以下五个方面：1。
考核的战略目标基于银行价值创造,这是绩效考核体系的首要特征。
考核体系必须与银行的战略目标相容，扭曲的考核体系必然会使银行偏离其战略目标。
2。
考核过程实现利润与风险、规模与成本并重的宽视角考核。
不计风险的利润追求必然导致银行业的大量呆坏账，不计成本的规模扩张必然导致银行业的非理性繁荣。
3。
考核过程兼顾财务与非财务的多维度。
考核是一把双刃剑，考核的维度局限会诱使人们逆向选择.考核维度的多元化在考核体系中应该被提升到战略的高度并在商业银行中得到切实的贯彻和执行。
4。
考核过程实行纵向对个人、机构，横向对产品、客户的广范围考核。
实行纵横结合的网状考核是对传统单一纵向考核的完善，是考核功能的延伸。
5。
考核结果运用于员工激励和改进管理两方面。
考核的两种功能不可偏废,将考核结果运用局限于激励，是对考核资源的极大浪费.我国银行业现行考核体系与上述体系(目标体系）之间存在很大的差异，具体见图一。
二、绩效考核体系中观层面构建——辅助子系统构建考核过程的完成需要给不同的指标分别赋值，这需要一系列全面、科学的子系统为这些赋值过程提供有力的信息支持.因此这些子系统构成了考核体系的基石.按照考核流程的推进,分别需要不同的系统予以支持，如为了对考核个体的行为作出价值判断需要建立基于EVA(Economic Value-Added）和RAROC(Risk—Adjusted Return On Capital）的价值评判系统；为了给上述两个系统赋值，需要建立银行内部风险评级系统、成本分摊系统和内部资金转移定价系统;为了实现多维度考核的目标，需要借鉴并建立平衡计分系统;为了实现考核的功能需要建立激励系统。
薪酬(绩效考核)设计方案
薪酬（绩效考核）设计方案二〇二三年二月十五日目录一、薪酬设计原则 (2)1.合理体现价值和综合平衡原则 (2)2. 公平原则 (2)3.分职系职级原则 (3)4.连续性原则 (3)二、薪酬设计方法 (3)1．薪酬的组成 (3)三、绩效考核 (8)1．管理职系、技术职系： (8)2．技术职系： (23)3．高层管理人员考核： (26)4 . 考核机构 (27)5. 考核周期 (27)5.考核流程 (27)6．考核结果的应用 (27) (27)7 .审批流程 (28)8. 考核面谈与绩效改进 (28)9.考核结果的管理 (28)薪酬制度一、薪酬设计原则随着公司的不断发展，业务量不断增加，部门和员工都不断增加，同时市场竞争也不断变化，面对的竞争对手也越来越多，业务发展难度越来越大。
为了更好的保持公司的持续发展，同时更好的为员工提供良好的发展空间及个人收入，也发挥大家的有效潜能，在设计思路上结合行业和公司的特点，在给予员工一定保障的同时，通过合理的职系职级设计，将给予员工更多的空间和激励。
薪酬体系是员工绩效考核和激励的基础，所以薪酬设计遵守以下原则：1.合理体现价值和综合平衡原则公司薪酬制度的设计必须能合理体现公司人才的价值。
为充分调动员工的积极性，公司根据不同的工作性质设立不同的工作岗位，为不同的工作岗位设立不同的职务级别，为不同的职务级别设立不同的工资收入，以体现出合理的价值和利益分配，同时给予员工努力向上的激励。
薪酬体系主要考虑为员工带来稳定的收入的同时给予员工晋级的合理路径,因此薪酬体系的设计必须考虑到对员工的稳定性所必须的薪酬基数与奖励额度的平衡。
我们制定了各个职务系列的薪酬等级制度，使每个职务级别对应各自的薪酬等级，以体现工作岗位的价值。
为了使公司的各类员工能最大限度地发挥作用，我们还设计了动态的薪酬制度，员工可以通过自己的努力，使自己的职级不断得以提升，在薪酬等级中向上调整，以获得更高的收入及福利待遇，实现其个人价值与市场价值的同步与统一。
医院体检中心薪资制度框架内绩效考核方案
医院体检中心薪资制度框架内绩效考核方案嗨，各位同行，今天我们来聊聊体检中心的绩效考核方案。
作为一位有10年方案写作经验的老手，我将和大家一起探讨如何在薪资制度框架内制定一套科学、合理的绩效考核方案。
下面，我们就直接进入主题吧。
一、绩效考核的背景与目的绩效考核的背景是医院体检中心的发展需求。
在当前医疗市场竞争激烈的环境下，如何提升体检中心的服务质量、提高员工工作积极性，成为我们关注的焦点。
而绩效考核的目的是激发员工潜能，提升工作效率，促进体检中心的可持续发展。
二、绩效考核原则1.公平、公正、公开：绩效考核要确保每个员工都能在公平、公正的环境下参与竞争，充分体现个人价值。
2.定量与定性相结合：既要关注员工的工作数量，也要关注工作质量，全面评估员工表现。
3.激励与约束并重：绩效考核既要鼓励优秀员工，也要对表现不佳的员工进行约束。
4.动态调整：根据体检中心发展需求和员工个人成长，适时调整绩效考核指标。
三、绩效考核体系1.考核指标设置（1）业务指标：包括体检人数、体检项目完成率、体检报告准确（2）服务指标：包括客户满意度、投诉率、服务态度等。
（3）团队协作指标：包括团队凝聚力、协作能力、团队贡献度等。
（4）个人成长指标：包括业务能力提升、职称晋升、培训参与度等。
2.考核周期与方式（1）考核周期：分为月度、季度、年度三个周期。
（2）考核方式：采用自我评价、同事评价、上级评价相结合的方式。
四、绩效考核结果应用1.薪资调整：根据绩效考核结果，对员工薪资进行调整，包括基本工资、绩效奖金等。
2.奖惩措施：对表现优秀的员工给予表彰和奖励，对表现不佳的员工进行约谈、培训甚至处罚。
3.晋升通道：绩效考核结果作为员工晋升、职称评定的重要依据。
4.培训与发展：根据绩效考核结果，为员工提供有针对性的培训和发展机会。
五、绩效考核方案实施与监督1.制定详细的绩效考核方案，明确考核指标、周期、方式等。
2.建立绩效考核信息系统，实现绩效考核数据的实时统计、分析。
目标绩效考核体系框架图
附：1、目标绩效考核体系框架图2、业务工作目标绩效考核办法（试行）3、机关建设工作考核办法（试行）4、目标绩效考核领导小组及办公室人员组成二00五年十二月二十九日附件1市南区财政局目标绩效考核体系框架图附件2市南区财政局业务工作目标绩效考核办法（试行）为进一步完善我局行政效能考核管理工作，加强机关建设，促进机关转变工作作风，提高工作效率和水平，更好地完成各项财政工作任务，根据区及市财政局有关考核规定，结合我局实际，制定本办法。
一、年度业务工作目标的设臵与确定业务工作目标分重点业务目标和业务目标两部分。
重点业务目标（一般2-4项）:主要是指区委、区政府下达的我局本年度要完成的重点工作目标及按照局年度工作要点和预算报告确定的目标任务。
业务工作目标（一般4-8项）：主要指各科室根据自身职能确定的本年度工作目标。
各科室确定的重点业务目标和业务工作目标经分管局长同意后，由办公室汇总，提交局长办公会研究审定，确定后的目标作为年度目标考核的依据。
这项工作于每年5月完成。
二、业务工作目标考核计分办法对业务目标的考核（基本分100分），按照重点业务目标60%，业务目标40%的比重。
由局目标管理考核领导小组以对单项目标完成情况划档的方式，考核其工作质量。
1、划档办法根据列入目标管理绩效考核的每项业务工作目标完成情况，按项分别确定为优秀、良好、合格、基本合格、不合格五个档次。
优秀：完成工作目标，并具备以下条件之一：创造性地完成工作目标，产生重大社会效益与经济效益，在全市财政系统或全区属首创工作且较好地完成工作任务的；主要工作指标完成且在全市系统评比获得一等或优秀等次的；若无法同类比较，反映职能业务水平的重点考核指标超过全市系统内的；参与重点项目建设、重大节庆活动、区政府确定要办好的实事等区重点工作完成年度目标的；获得市系统内、区委、区政府以上表彰奖励的；工作经验在市以上有关会议交流推广或在市以上报刊上登载的；工作中的重要经验、重要研究成果被区级以上领导批示的或被市有关权威机关认可的。
企业经营绩效考核的框架设计
企业经营绩效考核的框架设计企业经营绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它是用来评估企业在特定时间段内经营业绩的工具，可以帮助企业管理者了解企业的发展状况、找出问题并及时调整经营策略。
一个有效的企业经营绩效考核框架可以帮助企业更好地管理和提高绩效，从而实现长期可持续发展。
本文将讨论企业经营绩效考核的框架设计，包括考核指标的选择、评价方法的确定和绩效考核结果的运用等方面。
一、考核指标的选择企业经营绩效考核的第一步是选择合适的考核指标。
考核指标应该能够全面地反映企业的经营情况和绩效表现，具有规范性、可操作性和可比性。
在选择考核指标时，可以从以下几个方面进行考虑：1. 财务指标：包括营业收入、利润、资产收益率、存货周转率等，这些指标可以用来评估企业的盈利能力、经营效率和资金运营情况。
2. 客户满意度：通过调研客户满意度来评估企业产品和服务的质量，以及企业对客户需求的满足程度。
3. 员工绩效：包括员工产值、员工满意度、员工流失率等，用来评估企业的人力资源管理情况和员工绩效表现。
4. 市场份额：用来评估企业在行业市场中的竞争地位和市场份额。
5. 创新能力：包括新产品研发数量、专利申请数量、新技术应用等，用来评估企业的创新能力和未来发展潜力。
二、评价方法的确定确定了考核指标之后，接下来就是确定评价方法。
评价方法应该能够客观、准确地评估企业在各项指标上的表现，并且能够及时发现问题并加以改进。
一般来说，评价方法可以分为定性评价和定量评价两种方式。
1. 定性评价：定性评价是通过专家评审、问卷调查、访谈等方式，根据一些主观和定性的指标来评估企业的绩效表现。
定性评价的优点是能够全面地了解企业的经营情况，但是由于其主观性较强，容易受到评价者个人偏见的影响。
一般来说，定性评价和定量评价可以结合使用，通过定性评价去了解企业的具体情况，然后再通过定量评价去进行具体的数据分析和比较，从而更全面地评估企业的绩效表现。
三、绩效考核结果的运用企业经营绩效考核的最终目的是为了找出问题并加以改进，从而实现长期可持续发展。
员工绩效考核框架方案(案例文档)
员工绩效考核框架方案（案例文档）为贯彻落实集团公司对攀枝花某公司员工绩效考核要求，现拟订攀枝花某公司员工绩效考核框架方案（项目工程建设期间方案）。
一、绩效考核涵义：绩效考核涵义：企业在既定战略目标下，运用特定标准和指标，对员工过去工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
二、绩效考核目的：1、绩效考核核心目的：通过绩效考核，将公司经营业绩与员工工作成绩联系起来，促进公司经营，同时激励员工工作。
2、目前绩效考核目的：目前绩效考核暂不考虑公司经营业绩，主要考核管理类软性指标。
待项目建设完毕，公司开展经营时，再将经营类硬性指标纳入绩效考核指标体系。
三、绩效考核实施步骤：1、安排人事专职岗位负责；2、制订绩效考核方案，上报公司审批；3、按照确定的绩效考核方案，制定《实施计划》执行；4、修改、完善绩效考核方案，再上报公司审批；5、再执行，周而复始。
四、绩效考核思路及资金来源分析：根据绩效考核涵义及核心目的，正常的绩效考核思路应将公司经营业绩与岗位价值、员工工作情况（工作价值）以某种方式挂钩。
从经营业绩中分配部分比例金额作为绩效考核资金来源，先对岗位价值进行衡量（设置岗位价值固定值、系数或者绩效分配系数、比例），换算成岗位绩效金额，再对员工工作情况（工作价值）进行考核，将考核结果与岗位绩效金额挂钩，最后分配绩效考核资金。
但是，由于公司目前处于前期投入建设期间，无实际发生经营业绩，若按照正常的绩效考核思路，就会出现找不到资金来源的问题。
所以，根据目前绩效考核目的，在项目建设完毕，公司开展经营之前，设置固定金额作为绩效考核资金，具体数字待定。
固定金额来源为：1、集团公司专项资金支持；2、从攀枝花某公司员工现行工资中拆分绩效金额（范围：主管级以上、工程师）；3、绩效工资转员工股；4、绩效分数转年底奖金。
（出于激励与维稳考虑，不建议采取第2种来源）此种情况下，除绩效考核资金来源不同外，其他绩效考核思路与前述一致。
绩效考核指标体系的建立
绩效考核指标体系的建立首先明确一、绩效指标体系的设计原则：1、定量指标为主、定性指标为辅：便于确定清晰的级别标度，提高评价的客观性;2、少而精:通过一些关键绩效指标反映评价目的,不需要面面俱到；3、可测性：评价过程具有现实的可行性；4、独立性与差异性：评价指标之间的界限应该清楚明晰，避免发生含义上的重复，而评价指标在内涵上又要有明显的差异，使人能够分清他们之间的不同;5、目标一致原则：各个评价指标所支持的绩效目标应该具有一致性，各个绩效指标能够支持战略目标在各个层面上的子目标,从而支持企业战略目标的实现。
二、绩效指标体系的基本步骤：6、通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标；7、粗略划分绩效指标的权重；8、通过各个管理阶层员工之间的沟通,确定绩效评价指标体系；9、修订。
市场营销类（行销经理）构建绩效指标体系的框架:1、绩效目标：10、（1)、加强员工的自觉性，提升员工的执行力;11、(2）、提升员工的工作绩效,进而提高销售额，完成营销目标和营销计划，实现企业的战略目标。
2、绩效指标：12、从KPI指标中选取,例如：目标达成率、销售回款率、销售费用率、销售额增长率、客户流失率、客户投诉率降低率等量化指标;13、运用360度考核，对其进行其它定性指标考评,例如：工作目标、责任心、团队工作、沟通、授权、以顾客为中心等。
3、考核标准：目标达成率=实际完成销售额/目标销售额*100%销售回款率=累计回款额/累计销售额＊100％销售费用率=当期销售费用/当期销售额＊100％销售额增长率=当期销售额/去年同期销售额＊100％客户流失率=当期客户/上期客户*100％客户投诉率降低率=1—(当期客户投诉率/上期客户投诉率＊100％)营销经理的KPI考核指标。
绩效管理框架方案
• 工作中严格按照 流程办事
权限/ 岗位职责
• 制定公司的战 略规划和经营 规划
• 制定公司预算 大纲
• 明确组织结构 和岗位职责
3
根据普通的业务战略和业务模式的特点，对公司总部和DC 等不同层面提出了相应的绩效管理建议
业务战略和业务模式特点
• 普通正处创业阶段，成长 的速度和质量之间的协调 统一是成功的关键因素
关键成功因素 高层经理会议， 的工作计划和
出发，考虑各 讨论下一年度 资金预算，结
个部门应当如 的预算大纲
合业绩期望，
何支持和保证 各因素的实现
• 从指标的重要 性、可考察性
• 各部门根据公 司预算大纲制 定各部门的计 划和预算
确定各项指标 应当达到的目 标值，即确定 评分标准
和执行者可控 性三方面评价， 选择关键业绩 指标并确定相 应权重
关键业绩指标由上至下层层分解
战略决策层 决策支持层 决策执行层
关键业绩指标的特征
• 对公司价值/利润的影响
程度大
• 指标计算可操作 • 该职位对指标基本可控 • 为了明确指标重点，个
数不宜过多
16
KPI考评指标的确定原则
总体前提
▪ 保障公司利益为先 ▪ 保证对员工客观、公正
的评价
指标选择
▪ 以“看得见、摸得着、 努力能实现”为指导原 则
总裁
业绩合同
主管DC的副总裁 DC总经理
业绩合同
DC副总经理 (主管DC下各区网点)
业绩合同
专营店管理人员
业绩合同
基层人员
业绩合同 业绩合同
总部职能部门领导 DC职能部门经理
绩效考核制度的工作框架
绩效考核制度的工作框架绩效考核制度是一种通过对个体或组织达成目标的能力进行评估和奖惩的管理方法，目的是提高工作效率和质量。
绩效考核制度的工作框架是一个组成绩效考核体系的基本结构，它包括目标设定、评估指标、考核方法、结果反馈等要素。
下面将就这些要素展开回答写作。
一、目标设定目标设定是绩效考核制度的基础，它指导了整个考核过程。
目标的设定应该既具有挑战性又具有可行性。
一方面，过高的目标会导致员工压力过大，影响工作积极性；另一方面，过低的目标则会降低整体工作效率。
因此，目标设定需要在与员工沟通和协商的基础上，确定具体的工作目标和完成时间。
二、评估指标评估指标是绩效考核的重要指导依据，它可以详细描述工作目标的具体要求。
评估指标的设计应该体现公平性和客观性，以避免主观评价和个人偏见的影响。
常见的评估指标包括工作量、工作质量、工作效率和工作态度等方面的考察，它们应该与工作目标的实现直接相关。
三、考核方法考核方法是实施绩效考核的手段，它决定了评估过程的具体方式。
常见的考核方法包括自评、上级评、同事评、下级评和客户评等。
这些方法可以分别通过个体自我认知、上下级交流和同事互动等方式来获取反馈信息。
同时，综合考核方法的采用可以增加评估结果的全面性和准确性。
四、结果反馈结果反馈是绩效考核制度必不可少的一环，它为个体提供了改进和进步的机会。
评估结果需要及时、明确地向个体反馈，包括评估结果的定性定量指标、优点和不足的具体分析，以及改进建议等。
个体通过结果反馈可以了解自己的优势和不足，有针对性地调整自己的工作方式和方法。
五、目标修正目标修正是绩效考核中必须考虑的一个环节，为了适应工作环境和市场变化，制定初期的目标在一段时间后应进行修正。
目标修正要基于实际的工作情况和个体能力进行调整，同时还需要考虑公司整体目标的变化。
目标修正的目的是保持工作目标和绩效考核的一致性，提高绩效考核的科学性和准确性。
六、培训和发展绩效考核制度的实施需要借助培训和发展来提高员工的能力水平，以更好地完成工作目标。
完整的绩效考核体系
完整的绩效考核体系答：一个完整的绩效考核体系包括以下要素和步骤：1. 目标设定：绩效考核体系的第一步是设定明确的目标和期望。
这可以包括个人、团队或组织的目标，以及具体的关键绩效指标。
目标应该与组织的战略目标相一致，并且要具有可衡量和可达成的特点。
2. 绩效评估标准：在设定目标后，需要明确定义绩效评估的标准和指标。
这些标准可以是数量化的，如销售额、生产效率或质量指标；也可以是质性的，如工作态度、团队合作或客户满意度。
绩效评估标准应该与工作职责和目标紧密关联。
3. 数据收集：为了评估绩效，需要收集相关的数据和信息。
这可以通过日常工作记录、报告、客户反馈、同事评价、自评等方式进行。
关键是确保数据的客观性和准确性。
4. 绩效评估方法：根据收集的数据，采用适当的评估方法来进行绩效评估。
常见的方法包括自评、360度评估、直接主管评估、同事评估等。
不同的评估方法可以提供多维度的反馈和评估结果。
5. 绩效评估与反馈：根据绩效评估方法，对个人或团队的绩效进行评估，并提供详细的反馈。
反馈应该准确、及时和具体，包括绩效的优点、改进的机会和发展建议。
这有助于个人了解自己的绩效水平，并制定改进计划。
6. 绩效奖励与激励：在绩效考核体系中，应该设立奖励和激励机制，以鼓励和激励高绩效的个人或团队。
奖励可以是薪资调整、奖金、晋升机会或其他形式的奖励和认可。
7. 绩效改进计划：对于低于预期的绩效，应该制定改进计划，并提供必要的培训、发展和支持措施。
这有助于帮助个人提高绩效并实现目标。
8. 定期回顾和调整：绩效考核体系应该是一个持续的过程，而不仅仅是一次性的评估。
定期回顾绩效，并根据实际情况进行调整和改进，以确保绩效考核体系的有效性和适应性。
一个完整的绩效考核体系应该是公正、透明和可衡量的。
它能够为个人和组织提供清晰的绩效评估和反馈，促进绩效的提升和发展。
同时，绩效考核体系也应该与员工发展、激励和奖励体系相结合，形成一个有利于员工成长和组织发展的整体框架。
国企薪酬制度和绩效考核制度框架
集团公司薪酬制度和绩效考核制度框架一、指导思想继续深化企业薪酬制度改革;用系统、战略的眼光设计并完善薪酬体系;为企业在激烈的市场竞争环境中吸引人才、留住人才、激励人才创造条件..逐步建立企业绩效考核制度;通过对职工的绩效考评;激活内部分配形式;改进组织管理效率;提高职工工作质量;为企业日常人力资源管理决策提供依据..二、薪酬制度一深化薪酬制度改革的基本原则1、以市场为导向;以效益为依托;逐步建立适应集团公司发展战略要求的多模式、多层次的;对外竞争力强、对内激励充分的薪酬体系..2、以岗位设置为基础;按各类人员对企业安全、生产、经营、发展的作用、贡献不同;分层次确定薪酬分配侧重点;合理确定职工的工资分配结构比例;形成向井下生产一线、苦脏累险岗位、技术含量高、责任重、贡献大岗位倾斜的分配格局..二薪酬体系1、岗位绩效工资制..1集团公司实行岗位绩效工资制以来;不同岗位之间的收入差距逐步拉大;岗位价值得到进一步体现;各类人员工资关系趋于合理..但新工资制度的实际效果与原方案设计目标还有一定差距;需调整和完善..2职工特殊情况下的工资支付办法岗位绩效工资制度管理办法..进一步明确职工应享受的各种有资假期的具体规定;及年功工资、保留的五项津贴的具体支付规定等..3建立工资调整机制;逐年提高职工收入..2、年薪制1集团公司经营者及经营集团成员实行年薪制度..集团公司公司经营者及经营集团成员年薪制按省国有资产管理局有关规定执行..2子、分公司经营者及经营集团成员实行年收入制度..年收入由基本收入、效益收入和奖励三部分组成..基本收入为职工年平均收入的三倍；效益收入按经营目标完成情况确定增减倍数；奖励是集团公司对效益突出、贡献大的经营者的特殊奖励..上述单位经营者及经营集团年收入由集团公司经营目标责任制考核领导小组负责考核..以上月在岗职工平均工资为标准;按月预付基本收入..年终审计、考核后;扣除已领取的预付收入;兑现年收入..3、奖励制度集团公司在岗位绩效工资制度基础上;根据企业实际情况建立职工奖励制度..1 拟制定专业技术人才包含高技能的技术工人特殊贡献奖励制度..为了鼓励和留住人才创业;对专业技术拔尖人才实行重奖制度;集团公司制定专业技术人才奖励办法和管理制度..以每年召开的科技表彰大会奖励为主;分年度发放;实行专户管理;第一年支付25%;以此类推;奖励年度内离开集团公司;剩余奖励不付..2以集团公司安全生产为主的生产性奖励制度..3基层单位根据本单位经济效益建立的奖励制度..4、协议工资制度为推动集团公司发展战略的顺利实施;对难以引进的特殊人才实行协议工资制;工资水平可以参考市场劳动力价格;通过签订劳动合同的形式由双方协商确定..5、股权激励制度为了适应集团公司今后产权制度改革的需要;及加大对经营者、专业技术人才的长期激励与约束力度;现在要开始研究职工持股制度和股权激励方案;以弥补建立现代企业薪酬体系的空白;更好地适应企业人力资源管理在激烈市场竞争中的需要..6、福利制度集团公司在职工现已享受的基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、住房公积金、各种假期等各项福利制度的基础上;适时提高住房公积金的缴费比例;试行补充医疗保险、大病统筹保险和企业年金制度;逐步建立全方位、多层次的职工福利体系..三、绩效考核制度一绩效考核的目的绩效考核制度是企业人力资源管理部门定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种管理制度..其目的是通过对管理人员、技术人员、工人定期的绩效评价;提高工作质量和工作效率;增强工作责任感;为职工的工资、奖金发放、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据..二建立绩效考核制度的工作程序1、成立绩效考核组织绩效考核工作是一项技术性强且繁杂的基础管理工作;必须得到各级领导的高度重视和支持..集团公司成立职工绩效考核领导小组下设绩效考核办公室;各单位各个层面都要成立相应的强有力的绩效考核组织;将绩效考核工作纳入企业管理的正常工作之中..2、制定绩效考核方案确定考核的对象范围;根据各类岗位的职责、任务的不同特点;确定职工绩效考核指标;编制绩效考核用表..初步方案征求有关部门及基层单位意见后进行修改;报领导层通过;提交职代会讨论..3、绩效考核实施阶段方案可先在集团公司机关及条件较好的单位试行;避免大面积实施出现大的调整;造成不必要的影响;考核时间一季度一次或一月一次..三绩效考核层次集团公司绩效考核办公室负责对机关各部门、基层各单位及其主要负责人或经营者的考核..机关各部门、基层各单位负责对所属单位不同工作岗位、不同层次的职工考核..四绩效考核方法1、部门考核..可以实行自评、互评、考核小组考核的“三结合”方法..在实际操作中;可以对不同的评分标准设置不同的权重;各项分值相加;即为部门考核的最终得分..2、个人考核..可以实行自评、互评、考核小组考评的“三结合”方法;但个人自评分数不计入考评分内..互评以班组或科队为单位;给同一单位的职工互相考核评分;考核的内容主要是工作态度、工作责任感、积极性、协作性等..考核小组考评主要是考核职工的工作业绩如数量、质量等、工作能力如知识、技能等..五绩效考核结果的应用考核结果将作为人事、劳动管理工作的可靠基础资料;用于岗位绩效工资中;可使其活的部分浮动起来；考核分数的排序;可使未位淘汰制度能够操作起来；职工的全年考核分数加总;可为职工个人的评先评优、年终奖励等提供公正、公平的基础..。
2020(KPI绩效考核)河北省财政厅绩效指标体系框架
非税收入管理局
BM-136-14
非税收入监督稽查
GW-136-25
非税收入监督稽查
非税收入管理局
BM-136-02
非税收入质量督导检查
GW-136-02
非税收入质量督导检查
非税收入管理局
BM-136-10
财政票据购领
GW-136-16
财政票据购领证初审及发放
非税收入管理局
GW-136-17
其他管理类绩效管理运行组织
办公室
BM-101-03
市县财政绩效管理改革试点
GW-101-13
市县财政绩效管理试点组织
办公室
GW-101-14
对口联系市县财政绩效管理试点指导
办公室
GW-101-15
对口联系市县财政绩效管理试点指导
办公室
GW-101-16
对口联系市县财政绩效管理试点指导
办公室
BM-101-04
BM-101-01
绩效管理改革设计
GW-101-01
绩效管理意见和实施方案起草
办公室
GW-101-02
绩效管理办法起草
办公室
GW-101-03
绩效管理实施细则起草
办公室
GW-101-04
绩效管理指标评价体系设计
办公室
GW-101-05
综合管理类绩效管理指标编制
办公室
GW-101-06
预算管理类绩效管理指标编制
财政支持方式创新
BM-103-03
财政资金支出方式改革
GW-103-03
财政资金支出方式改革
预算处
BM-116-01
省级文化产业发展引导资金分配方式创新
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绩效考核体系设计
一、绩效考核体系的设计程序
1.工作分析为基础。
根据考核目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性
质、完成这些工作所应改造的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核的指标。
KPI
2.理论验证。
依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核指标进
行谁，使其具有一定的科学依据。
3.进行指标分析，确定指标体系。
根据工作岗位分析所初步确定的指标，运
用绩效考核指标体系设计方法，进行指标分析，最后确定绩效考核指标体系。
和汇仁共同来完成。
4.修订。
二、绩效考核标准的编制
绩效考核指标所应遵循的原则应该是：
1.一定量要准确。
2.内容先进合理。
3.标准要依照特点而制定。
4.文字应简洁、通俗。
三、当前汇仁存在的主要问题
●营销系统
内容清晰，标准明确
通过对考核者的评议机制，促进过程公正
●生产系统
考核与计件薪酬核定结合紧密
目标单一，标准不明确
●其他管理部门
主观因素左右考核结果
考核周期短、工作量大，考核流于形式
●高管层人员
无制度化的考核行为
⏹薪酬体系缺乏总体的规划与平衡
⏹薪酬结构中没有激励的结构因素
⏹缺乏完善、灵活的员工福利体系
⏹缺乏对员工贡献的合理承认和回报机制
⏹对人力资源管理在认识上存在偏差
⏹缺乏完整的企业人力资源战略
⏹相关政策连贯性差、随意性强
⏹人力资源管理职能弱化，人力资源管理各职能之间缺乏系统相关性
❑以激励做为薪酬体系的灵魂
❑体现外部均衡
❑构建内部公平
四、未来薪酬体系的设想
（一）原则
1.量化。
考核指标要量化；
2.简化。
考核过程与考核程序要简化；
3.硬化。
考核结果与实施要硬化；
（二）考核目的
●保障企业战略目标的实现
绩效管理是人力资源管理的核心工作。
通过对组织及个人的工作绩效的管理和评估，提高提高圣仑整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现组织战略目标。
●工作改善有效途径
通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。
●利益分配评判标准
正式的综合绩效管理结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的评判标准。
进程或阶段的绩效管理结果作为日常精神激励的评判标准。
（三）考核关系
➢直接上级对直接下级的考核
➢间接上级审核
➢人力资源部汇总考核分数
➢人力资源部负责申诉工作的组织工作
（四）各类人员的考核
●高层管理者（任务绩效与周边绩效比例为7：3）
1.考核期初，由公司总经理与期进行沟通工作目标，确认并填写《高层管
理者工作任务沟通表》。
2.考核期末，公司高层召开述职会，由各分管副总以考核期初设立的工作
目标为依据陈述本年度的工作业绩，公司总经理根据个人的陈述填写
《高层管理者年终述职评价表》，作为高层管理者的任务绩效考核结
果。
3.考核期末，各分管副总需对自己的周边绩效进行自评，公司总经理再对
其周边绩效进行评价，填写《管理者周边绩效评价表》。
4.人力资源部汇总各方面考核数据后，将结果返还公司总经理，公司总经
理需根据结果与各分管副总进行绩效面谈，共同确定提升计划。
4。
被考核分管副总接受绩效面谈的结果，则在《高层管理者年终述职评价
表》上签字确认，如仍有异议，则填写《员工绩效考核申诉表》，在规定日
期内提交人力资源部。
●职能部门员工（任务绩效与周边绩效比例为5：5）
•职能部门员工的任务绩效与部门整体绩效得分一致，以加强部门的凝聚
力。
•考核期末，职能部门的员工需对自己的周边绩效进行自评，其直接上级填写周边绩效评价表（如被考核者为管理者，如部门经理和主管，则填
写《管理者周边绩效评价表》，如被考核者为普通员工则填写《员工周边绩效评价表》）。
•人力资源部汇总各方面考核数据后，将结果返还被考核者的直接上级，直接上急需根据结果与被考核者进行绩效面谈，共同确定提升计划。
•被考核者接受绩效面谈的结果，则在《管理者/员工周边绩效评价表》上签字确认，如仍有异议，则填写《员工绩效考核申诉表》，在规定日期内提交人力资源部。