浅谈施工企业工程项目责任成本管理

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浅谈施工企业如何有效实施责任成本管理

低的是有潜力的。进而形成了人人重视成本管理和控制，人人为企业降成本、增效益做贡献的良好氛围。二、施工企业实施责任成本管理的必要性
应鼓励项目工程技术人员积极开展技术优化活动，制定技术创新。施组优化，节约成本的奖励分配措施，使从事技术创新并出成果的人和单位能得到应有的回报。
法，为落实经济责任提供可靠依据。（三）严格工序单价承包制度。将生产成本控制在作业层
、
加强施工企业责任成本管理意识
将施工企业责任成本控制意识作为企业文化的一部分。并在企业中形成职工自主管理意识。这一切的管理行为。都必须建立在职工的认
要继续贯彻执行“ 三项招标 ” 制度，完善合同管理。
（呻）优化施工粗炽方案
知和认同的基础上，没有广大职工对管理行为的认同，靠单纯的命令式
的管理是很难奏效的。我们可以通过在公司内部开展“ 如何开展成本管理” 的大讨论等多种活动形式，使我们干部职工认识到工程企业成本降
性在于可以通过责任中心的划分。责权利的明确．改变了以往成本管理
大都没有真正地实行。其根源就在于企业主管领导没有意识到成本管理的重要性，不愿意去落实。因此，即使制定再好的成本管理制度也是
没有用的。
中有责无权，有权无责等权责不对等，奖罚不公正的现状．极大的调动和激发了员工的积极性，使企业成本管理发生了巨大的变化。主要表现在两个方面：一是成本管理对象发生了变化，由具体成本项目变为具体

施工项目成本管理三篇

施工项目成本管理三篇篇一：浅谈施工项目成本管理项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。

成本是项目施工过程中各种耗费的总和。

成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

下面仅就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。

1搞好成本预测、确定成本控制目标成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。

因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。

加强成本控制，首先要抓成本预测。

成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

1.1工、料、费用预测①首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。

②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。

③机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。

施工企业工程项目成本管理

浅谈施工企业工程项目成本管理摘要：施工企业项目成本管理是企业成本管理的核心。

只有搞好工程项目成本管理才能完善现代企业制度，使成本控制管理科学化，企业才能获得更大的利润。

关键词：施工企业成本管理科学管理由于建筑市场从来都是买方市场，激烈的市场竞争使得中标承包商的利润空间非常有限，中标只是获得了工程项目的施工权，能否盈利还要看施工企业的成本管理效果。

因此，施工企业项目成本管理是企业成本管理的核心。

只有搞好工程项目成本管理才能完善现代企业制度，使成本控制管理科学化，企业才能获得更大的利润。

施工企业要搞好工程项目的成本管理，首先是要从根本上认识成本管理，掌握项目成本管理的原则、控制因素和核算方法，从中找出自身存在的问题，进而找到解决工程项目成本管理中存在问题的方法。

施工企业工程项目成本管理，是指在项目施工过程中运用必要的技术与管理手段对物化劳动和劳动消耗进行计划、组织和监督的一个系统工程。

施工企业项目成本控制是企业增加利润、扩大积累的最主要途径，是工程项目管理的关键。

一、工程项目成本管理的主要原则工程项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，在项目施工过程中对成本进行控制必须遵循以下基本原则。

1.坚持成本最低化原则。

工程项目成本管理的根本目的，是从实际出发，通过成本控制的各种手段，不断降低施工项目成本，达到可能实现最低目的成本的要求。

2.坚持全面成本控制原则。

全面成本管理是全企业、全员和全过程管理，亦称“三全”管理。

成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，应使施工项目自始至终置于有效控制之下。

3.坚持动态控制原则。

工程项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。

动态控制、实时控制是项目成本管理的实施关键。

4.坚持项目目标管理原则。

目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即pdca 循环。

浅谈工程项目部的责任成本管理

廷塑：甄．浅谈工程项目部的责任成本管理王伟伟(中铁二十局，黑龙江绥化152001)隋要]随着社会经济的发展，企业之间面-7盘愈来愈溺烈的竞争，建筑施工企业不联相时利润大的一个行业了。

建筑企业只有不断加强威r本控制，减少支出，才能提高企业的市场竞争能力。

实现企业的利润最大化。

文章结合实际工作，阐述工程项目部责任成本管理的方法和体会。

[关键词]工程项目部；责任成夯管理；方法和体会建筑企业面临国际竞争的新形势，施工企业在任务取得、组织施工、资产结构、资金运用和经营管理方面都发生了一系列变化，给企业成本管理带来了许多新课题，常规的成本管理模式已难以适应。

因而需要企业的财务部门与预算、技术、物资设备等部门紧密结合，根据生产经营活动的实际，抓住影响成本的各个环节，采取责任分解、合同签订、考核兑现等一系列措施，把责任日钵管理真正落到实处。

一、责任成本管理的涵义与重要性建筑工程成本，是成本的一种具体形式，是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价，即广义的建筑成本。

在项目管理中，我们更多接触的是狭义的建筑成本概念，即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用。

责任成本管理是现代化成本管理的方法之一，是将直接发生成本的各生产单位划分为若干个责任中心，根据各责任中心可控制的责任范围、定额、取费标准和结算价格编制责任成本预算，将责任预算逐层分解来实现的责任利润。

二、责任成本管理体系的建立开展责任成本管理必须从建立成本管理体系人手，责任成本管理体系是指构成责l芏成本管理的各部门组成的整体框架，具体讲就是责任中心的划分，责任范围的分解，责任合同的签订，绩效考核兑现等。

本项目采取。

一级管理，二级核算”责匪畋．本管理体系，项目部是责任成本控制中心，架子队是作业层，架子队依照项目部下达的施工计划与定额进行施工。

责任成本管理体系可以认为是项目经理管理的集中体现。

浅谈施工企业责任成本管理的问题与对策

Value Engineering0引言近年来，我国建筑行业的增长速度明显放缓，施工企业面临的竞争压力日益增大。

施工企业为获得市场份额，不断压缩利润、降低报价，企业的生存空间日益狭小。

在难以“开源”的情况下，施工企业想要存活，就要从“节流”入手，向管理要效益。

责任成本管理在施工企业运行多年，能够有效加强成本控制，增强企业市场竞争力，实现经济效益最大化。

1责任成本管理的概念责任成本管理起源于西方责任会计理论，是结合我国工程建设管理实践提炼出的一种现代化管理方法。

责任成本管理将项目发生的可控成本费用根据责权范围，归集到若干个成本费用中心。

通过签订经济承包责任书，各责任中心对各自承包的费用负责。

通过对成本指标进行考核，节奖超罚，激励员工主动控制成本。

通过对责任、权利、利益的有效设计，使责任和成本形成一个有机的整体，是目前施工企业加强成本管控、实行利润最大化的有效手段。

2施工企业责任成本管理问题分析责任成本管理在施工企业应用多年，帮助企业降本增效、提升管理水平的同时，也暴露出以下问题和不足。

2.1责任成本管理意识淡薄责任成本管理的特点是全过程管理、全员参与，全面管理。

但是部分项目经营管理者只注重工期、质量指标，责任成本管理意识淡薄，管理方式粗放，对责任成本管理的应用未渗透到项目实施的全过程。

二是项目员工对责任成本管理的参与度较低，认为责任成本管理主要是工经部门的职责，对责任成本管理原则、管理流程、自身责任不清晰，未理解责任成本管理全员参与的精髓。

2.2责任成本管理体系不完善责任成本管理是一项复杂的系统工作，包括编制合理的项目管理策划书、实施性施组、专项施工方案，根据施工———————————————————————作者简介:石广宇（1989-），女，河北雄安人，毕业于曼彻斯特大学，研究方向为工程经济管理。

浅谈施工企业责任成本管理的问题与对策Problems and Countermeasures of Responsibility Cost Management in Construction Enterprises石广宇SHI Guang-yu（中铁六局集团建筑安装工程有限公司，北京102200）（China Railway Sixth Group Construction and Installation Engineering Co.，Ltd.，Beijing 102200，China ）摘要:激烈的市场竞争，使众多施工企业利润空间下降，只能以微利生存。

浅谈建筑工程项目责任成本管理

管理，设立项日专用帐号，统一对外收支与结算保证收入，节约支出，防范风险和提高资金利用效果。三、从制度上完善责任成本管理对责任成本管理而言。企业内部制度包括两部分：一部分是责任成本管理操作制度，包括责任成本预算编制，责任费用预算编制、材料及机械供应与管理、定额管理、财务与会计核算管理、劳务用工制度成本控制制度等。责任成本操作制度是一系列指导责任成本实施各环节操作的规范性文件。另部分是对责任成本管理具有关键性影响的制度，包括责任成本承包制度、责任成本考
题。
如何做好责任成本管理工作是值得思考的问常占总造价的一半以上，而且需用大量的工程设施料，因此，除少量的离公司本部距离关键词：建筑工程；责任成本管理；项遥远的工地外，建立统一的物资供应市场，
目管理
当前，面临竞争激烈，低价中标的建筑安装市场，实施以成本管理为中心的项目
十分必要。公司根据工程合同所确立的工程项目物资供应模式和结算方式，明确与项目部的物资采购权限；根据建设单位对工程项
管理已成为绝大多数建安企业普遍采用的一目确定的各类物资价格＋保质、保量、及时种生产经营管理模式，形成以内部生产要素供应材料物资供应市场的供方价格可作为编市场、项目经济责任制、职能部门项目动态制责任预算时材料价格的依据。管理为主要特征的矩阵式管理结构这种管２３机械设备租赁市场．理结构的形成。为责任成本管理划分责任中为了充分发挥企业有限的施工机械的作心，确定责任中ｔ，ｌ的经济责任奠定了基础ｌ用，对所有施工机械设备全部实行内部租赁也为划分职能部门、项目的管理职责和权限是一种合理的选择。承租单位（目经理部）项确立了前提，更适用于已经改制或新组建的向施工机械租赁中心支付租赁费，以租赁费股份制建安企业。作为工程项目械作业的主要成本支出，以机责任成本管理的一些基本做法正确反映项目机械作业成本项目施工单位责任成本是发包人要求项目经理负责实不再提取机械设备折旧。折旧由租赁中心统施和控制的目标成本，责任合同中要规定有提取。机械设备租赁费标准作为编制责任关各方的权利和义务。明确有关各方责任权预算时确定机械台班费的主要依据利关系，前提是正确划分企业管理层、项目２４资金市场．执行层和劳务作业层的管理职责。为了确保企业有限的流动资金有效使对管理层而言，除承揽工程任务以外，用。企业与工程项目之间资金实行集中调配

浅谈施工企业工程项目成本管理

是财务部门的责任，有些程项目经理更简单地将项目成本亡管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技
术人员只负责技术和：Ｉ程质量，工程组织人员只负责施：ｌ生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分ｌ明确、ｌＩ：职责清晰，各司其职，
人］费、＝材料费、施工机械费、问接费用等按同比例套算，：而不管这些成本项目到底有多大的利润空问。在项目成本管理措施方面，有的只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎么做，做到什么程度没有具体措施。这样的目标成本由于没有与实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，
构、规模和施环境各不相同，ＩＴ各一程成本之间缺乏可比性。因此，如何针对单体Ｉ：日定出可操作的工程目程项制标成本
卜分关键。多施工企业对于ｌ目标成本的制定过于简单很程化和表面化，有些施企业只是简单地按照经验确定一个目
更无法分析成本差异产生的原因。
４、成本分析流于形式
行成本的有效控制。责任成本管理应以内部施工预算为主要依据，以企业统一的安全、质量目标及业主的要求为标准．内部施工预算的确定，本会计的角度确定了 “ 标责任成从成目本” ，它为衡量公司各个一程项目的成本费用开支是否合理合ｌ：法提供尺度．以企业总体经营目标为基点，其次，对各：承包翻翌
●
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浅谈施工企业成本管理

浅谈施工企业成本管理摘要：加强成本管理对施工企业来说是很必要的，成本控制是企业降本增效的有效手段和途径，只有真正搞好成本控制，企业才能得以良好的经济效益和可持续发展。

本人根据自己的工作经验，浅谈一些看法，以供同行交流与探讨。

关键词：施工企业成本管理交流随着市场经济的发展，工程招投标工作的逐步深入，施工企业的竞争也趋向了白热化，投标单位为了获取工程项目，纷纷竞相压价，工程即使中标，项目利润也很低，严重危及施工企业的生存和发展。

“向管理要效益”已经成为当今所有施工企业生存和发展的核心主题。

在这种情况下，如何提高施工企业的成本管理水平已尤为重要。

长期以来，施工企业在成本管理认识上存在误区，认为企业成本管理是财务工作者的责任，有些工程项目经理更简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。

其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。

这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有成本管理责任。

如果生产组织人员为了赶工期而盲闷增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象而浪费人工费；如果技术人员对现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。

这就需要工程项目各环节人员改变原来的认识，既分工又协调，才能搞好工程成本管理。

在新形势下，如何加强成本管理问题，归纳起来，应从以下环节明确责任，抓好落实。

1、投标工作工程投标，期间发生多种费用，包括标书费、差旅费、办公费、招待费等等。

所以不能有标就投，而是要进行认真的分析研究，有选择性的才能够投。

同时，对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到投标责任人进行管理。

为了考核投标费用开支情况，建议单列科目并按费用性质进行核算，期终，按费用性质转入管理费用有关科目。

2、实际成本的管理实际成本，实际上是项目利润为零的价格。

浅谈施工项目成本的管理

般来说，每个项目虽然配有预算员，从事的工作也只是按图、现场指但按令算量作为结算的依据之一，没有将成本
一
、
成本管理在施工项目管理中的
地位
所谓成本管理，是企业对产品成本就进行的预测、划、制、析、核等工计控分考作，以及制定相应的成本管理制度的总称。随着施工项目管理在建筑施工企业的
一
的利益，对项目干涉过多，结果谁也不对成本负责，给企业造成损失。三、加强施工项目成本管理的建议为解决施工项目成本管理工作中存在的问题，促使项目管理工作的进一步发展和完善，全面提高施工企业经济效益，在项目成本管理过程中应注重加强以下几方面工作。（必须强化施工项目成本观念一）建筑施工企业实行项目管理并以项目经理部作为核算单位，要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念，对项目的盈亏负责，这是一项深化建筑业体制改革的重大措施。（建立项目施工成本责任制二）项目的成本管理是通过项目经理部全体人员来完成的。为有效控制成本，目项经理一方面在管理人员的配备上要少而精，而其工作期限上要合理安排，保证整个项目各项施工活动达到预定的目标。。
（制定经济合理的施工方案三）在施工过程中，施工单位必须按图纸
一
（成本意识不强，一）干活不算账因长期受计划经济管理体制的影响，些企业虽然实行了施工项目管理，对但

浅谈施工企业项目责任成本管理

浅谈施工企业项目责任成本管理成本管理工作的每一项工作、每个内容都是需要人员来参与才能完成，因此责任成本管理的核心是人。

一是企业管理者的成本意识的提高、责任成本管理实施方向的把握和具体实施方法的推进。

二是企业全员的认知的提高和参与的积极性。

只有企业管理者把握好责任成本管理工作的导向，自觉承担责任，根据实际情况不断探索完善实施过程，才能有效地提高责任成本管理效果。

只有参与者身体力行，才能实现责任成本管理的有效实施。

尽管责任成本管理理论已日臻完善，然而结果和期望的效果仍有较大的差距，经分析主要原因有以下几点:尽管施工项目管理已实施多年，但粗放式的管理现象仍然存在。

在实施成本管理过程中，管理者更侧重于质量成本或者劳务成本控制，往往忽略对整体成本的掌控。

管理者对责任成本管理的片面认识造成实施效果甚微。

在中国建筑施工企业发展过程来看，施工项目管理者未充分认识到工程质量、工期以及工程成本之间的关系，往往顾此失彼。

过去一贯地强调工程质量，忽视了工程成本，尽管工程质量得到了保障，却增加了施工成本。

现在，大多数施工项目管理者更侧重于追求经济效益，而忽视了工程质量。

工程质量的不达标，反而造成了额外成本的支出，还影响了企业的社会信誉。

责任成本管理的不规范完善直接影响效果及分析。

尤其是各业务部门基础资料的不规范、缺失以及滞后致使分析结果偏离实际较大，甚至无法进行分析。

目前，成本核算粗放，收入、支出以及各中心费用成本核算和责任中心成本账流于形式也是影响责任成本分析的重要客观原因。

目前，在施工项目部各责任部门各尽其职，负责现场生产的只负责现场生产质量。

安全，负责物资采购的只负责物资的管理，负责计划合同的只负责劳务成本的管理等，尽管每个参与人员人工明确、职责清晰，但是忽略了各部门、各责任中心之间的交叉管理对控制总成本的重要意义，同样也会导致成本的流失。

实施责任成本管理的目的在于发现影响成本控制的问题，找到解决问题的办法从而消除问题。

施工企业项目责任成本管理

浅谈施工企业项目责任成本管理[摘要]施工企业工程项目责任成本管理的成败，直接关系到企业的生存与发展。

只有强化责任成本预算管理，建立起以财务预算管理为核心的全面预算管理体系，才能有效提升企业竞争力、细化企业管理和强化内部控制。

[关键词]施工企业；工程项目；责任成本；管理全面预算管理是实现企业资源优化配置，实现企业价值最大化的一种有效方法，是企业战略实施的支持保障系统和资源整合性管理系统，有利于促进现代企业制度的建立和公司治理结构的完善。

责任成本预算是全面预算管理的重要组成部分。

一、项目责任成本管理的概念和内容项目责任成本，实际上是项目利润为零的价格。

执行结果有利润，利润越多，说明项目管理越好；反之，亏损越大，说明项目管理就差。

因此，项目部对分给自己的责任成本，也必须按管理责任进行分解。

现行的施工方式,一般来说,应该分成三部分。

第一部分是项目部本级的的现场管理费用开支，包括项目部开支的间接费用和不能并入间接费用的管理费用及财务费用。

第二部分是自己队伍施工的自行完成工作量。

第三部分是协作队伍完成的分包工作量。

对项目部本级开支的现场费用，应根据项目部的人员、车辆等情况按费用项目编制开支计划，特别是对差旅费、业务招待费、通讯费等重点费用要核定标准，总额控制。

对自己队伍施工的工程，要按分部分项工程按工、料、机编制成本开支计划，按月核算检查。

这部分成本控制，关键抓好两点：一是材料费用，包括主材和地材，不仅要有金额控制计划，而且要有数量，价格控制计划，防止超耗和损失。

二是机械使用费，要充分发挥自有施工机械、车辆的作用，首先在任务安排时要考虑这一因素，防止靠外包队伍完成任务而自有机械闲置情况发生。

在施工中如发生闲置，可采用对协作队伍出租等方式提高利用率。

防止机械车辆因固定费用高、利用率低而发生亏损。

二、项目责任成本管理的具体实施及流程要做好项目责任成本管理，更好地发挥责任成本管理的作用，让其贯穿于工程项目整个施工过程，进行实时控制，就要做好以下几点：(一)成立责任成本管理机构，制定责任成本控制措施，明确职责范围，强化责任成本意识责任成本管理是贯穿整个施工过程的、系统的、全面的、全员参与的一项管理工程，必须建立强有力的组织保证。

浅谈施工企业工程项目成本管理

工程管理ｌｌｌ
பைடு நூலகம்张鹤
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浅谈施工企业工程项目成本管理
（中国中铁四局集团电气化工程有限公司，安徽蚌埠２３４）３００
摘要：施工企业项目成本控制是企业增加利润、大积累的最主要途径，扩是工程项目管理的关键。因此抓住施工项目成本控制。就可以及时发现和解决施工项目生产和管理中存在的问题，生产和管理始终服从于保证工程质量和降低工程成本这个主题。使关键词：施工项目；成本管理；问题；措施
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施工企业工程项目成本管理，是指在项目费、直接材料费、机械使用费、制造费用等按同２３制定内部施工定额．．施工过程中运用必要的技术与管理手段对物化比例套算下来，而不管这些成本项目到底有多内部施工定额是编制施工预算的基础，公劳动和劳动消耗进行计划、组织和监督的一个大的利润空问。在成本管理措施方面，只有简单司根据生产要素、市场价格、管理水平和施工技系统工程。施工企业项目成本控制是企业增加的规章制度，具体由谁去做，怎样做，到什么术，做按照 “ 成本最低、生产要素最优组合 ” 的原利润、扩大积累的最主要途径，是工程项目管理程度都没有提及，缺乏可操作的成本管理流程，理，制定本企业内部先进、合理的物资消费定的关键。因此抓住施工项目成本控制，就可以及制定的规章制度无法得到有效执行。这样的目额、劳动定额、设备租角定额和费用控制定额。时发现和解决施工项目生产和管理中存在的问标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可企业内部定额每年或半年可根据市场情况和企题，使生产和管理始终服从于保证工程质量和操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本业内部情况调整一次。对正在施工的项目，根据降低工程成本这个主题。差异产生的原因。调整后的施工定额及时调整施工预算成本。由于建筑市场从来都是买方市场，激烈的１缺乏完善的责权利相结合的奖励机制＿３２编制施工管理费支出预算＿４市场竞争使得中标承包商的利润空间非常有坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，促是工程项目管理费用依据费用项目及其分配限，中标只是获得了工程项目的施工权，能否盈进工程成本管理工作健康发展的动力。目有率在企业和项目经理部之间进行分配，目经前项利还要看施工企业的成本管理效果。因此，施工些施工企业因为各部门、各岗位责权利不相对理部应编制施工管理费支出预算，严格控制支企业项目成本管理是企业成本管理的核心。应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一出。对于超计划和计划外开支必须严加审查，由１施工企业工程项目成本管理中存在的问个样，干好干坏一个样的局面。即使兑现了也是项目经理部集体研究决定。题受奖的不公、受罚的不服。特别是有些国有施工２强化索赔意识，．５抓好索赔工作１对工程成本管理认识上的误区．１企业长期受大锅饭思想的影响，对本该受重奖索赔是相对降低成本的措施，从施工一开工程成本管理是一个全员、全过程的管理，的人员施以重奖怕别人眼红，所以意思一下就始，就要认真研究设计文件、图纸、同条款和合目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实算了；对于本该受处罚的人员，于情面批评一现场条件等，碍找准索赔的切人点，适时编制索赔现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人下了事。，这种只安排工作而不考核其工作成效，资料，理力争，据把索赔工作贯穿于施工的全过员，而不仅仅是计财人员。长期以来，有些施工或者只奖不罚，奖罚不到位、不对称的做法，不程。企业经理一提到成本管理就认为这是计财部门仅会严重挫伤有关人员的积极性，也给以后的２及时进行完工清算．６的事情，简单地将成本管理的责任归于计财人成本管理工作带来不可估量的损失。项目经理部对已完成的分部分项工程，无员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，２控制工程项目成本的思路与对策论是内部还是外包队伍的工程，都要完工一项工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材施工企业工程项目成本管理工作纵向贯穿清算一项。预算人员应办好有关资料的交接，以料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工工程投标、施工、工结算的全过程，向涉及防丢项漏项。竣横当整个项目完工后，按合同要求及作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰、各企业经营、技术、资、物财务等职能部门和项目时组织有关人员做好竣工决算，核实项目发生司其职，唯独没有了成本管理责任。如果生产组经理部等现场部门。结合施工企业成本管理现的实际成本、分析目标责任成本的完成情况，及织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设状，出工程项目全过程成本管理的思路与对时办理财务账目的结算和移交工作。提备，必然会导致窝工现象发生，使人工费和机械策，体如下：具２７．建立健全监督机制使用、调迁等费用增加；如果技术人员提供的材２１．建立成本责任中心建立和完善项目部的财务收支审批制度、成本责任中心是指具有一定的管理权限，内部稽核制度、财产盘查制度和内部工程分包料计划不准确，必然会导致材料供应的不及时或超储积压。而技术人员为了保证工程质量，采责、利相统一，权、对所发生的成本费用能够加考核制度，强化项目经理部的自我约束机制，严用了可行但不经济的技术措施，也必然会使成以控制，并承担相应经济责任的企业内部单位。格控制工程成本，杜绝项目利润流失，从而在保本增大。由此可见，计财人员只能是成本管理的公司应以项目经理部、各二级分公司为成本责证工程质量的前提下实现企业的最佳效益。组织者，而不是成本管理的主体，出这个认任中心的责任人，不走按照不同的成本要求将目标施工企业成本管理的主体是工程项目经理识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。成本进行细分，向分解到各工程项目纵经理部、部，因为工程项目是施工企业效益的源头。不管１缺乏可操作的成本控制依据．２班组，横向分解到各职能部门、各工程负责人，施工企业的规模、管理层次如何，完善企业责权工程成本的控制要依据一定的标准来进形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格利相结合的目标责任成本的重点和难点是如何并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考处理好对项目经理部的责权利关系，这是施工行。工程项目作为施工企业生产的产品，由于其局，结构、规模和施工环境各不相同，各项工程的成核，奖罚兑现。目项经理部依据细化和分解的责企业成本管理的重中之重。本缺乏可比性。工程成本管理与一般产品成本任成本，与各责任人签订合同，明确各自的责、参考文献利。管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次权、【】武．ｌ石新论现代成本管理模式【】Ｍ．：北京经济性的，它管理的对象只有一个工程项目，随着这２确定责任目标成本．２科学出版社，０１２０．个工程的完工而结束其历史使命。因而，如何针责任目标成本是企业对项目经理部进行详【】２中国建设监理协会．工程投资控制『１建设Ｍ．北对单个工程项目制定出可操作的目标成本则十细编制施工组织设计、优化施工方案、制定降低京：知识产权出版社，０３２０．分关键。但很多施工企业对于工程目标成本的成本对策和管理措施提出的要求。工程中标后，【］３鲍新液．对加强施工项目成本管理的思考［．Ｊ】制定过于简单化和程式化，有些施工企业只是应及时组织有关人员对项目进行经济评估。根山西建筑。０７３．２０，３简单地依据企业以往的工程成本降低率确定一据工程项目合同条款、施工条件、各种材料的市个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工场价格等因素，按照标价分离原则，以直接费为条件以及工期的要求，项目经理部内部又将这依据，推算出项目责任目标成本，下达给项目经目标成本按照工程成本的构成即直接人工理部。责任编辑：义宋

浅谈工程项目成本管理论文(11篇)

浅谈工程项目成本管理论文（11篇）浅谈工程项目本钱管理论文1一、前言随着我国的社会主义经济实力不断的快速进展，目前我国正从过去的贫困社会渐渐向小康社会、富有型社会转变，在这种背景在，不断的促进了国家经济建设的进展，经济建设的进展带动了国家工程建设的进展，给工程建设行业带来了巨大的进展空间，同时也使得建设行业的竞争不断激烈。

由于工程建设具有工程投资大、竞争激烈、风险大、难管理等特点，所以必需要加强项目的目标本钱管理和对财务风险的掌握。

项目本钱的管理贯穿于整体项目的施工全过程，包括从项目的规划、设计、施工、竣工等每个阶段，每个阶段都要加强项目目标的本钱管理和财务风险的掌握，保证工程的本钱管理与风险掌握得到有效保障，从而保证企业的经济效益能有利实现。

二、工程项目目标本钱管理存在的主要问题〔一〕缺少完善的本钱管理责任意识在项目的目标本钱管理中，以项目经理带头的每位管理人员都有管理工程本钱的责任，但是在实际的现场施工过程中，由于项目本钱管理体制的不齐全等因素，一些管理管理缺少目标本钱管理的责任意识，仅仅凭靠本钱管理主管来管理工程本钱，没有完善的本钱管理机构，这样对工程本钱的本钱管理非常不利。

〔二〕忽视工程项目质量本钱的管理和掌握目前，很多的施工企业没有精确的熟悉到工程本钱与工程质量之间的相对关系，有的过于重视工程质量，忽视了工程本钱，有的迫切的关怀工程本钱，严峻的忽视了施工的质量。

他们殊不知，这两者的关系是紧密联系的，只有工程质量提高了，工程本钱才能增加，假如质量满意不了要求，必定会增加工程本钱。

〔三〕忽视工程项目工期本钱的管理和掌握项目的工期目标作为项目管理的三大主要目标之一，直接关系到工程本钱目标，直接关系着企业的信誉。

每个项目都有特定的工期目标，但是有些施工企业忽视了工程工期本钱，缺少工期与本钱之间的讨论，只是一味的赶工期，致使工程本钱不断的增加。

〔四〕工程管理人员的经济观念不强工程管理人员的经济观念不强这个问题是工程中普遍存在的一种现象，项目的技术科、质量科、材料科等之间缺少沟通，使得工程管理人员缺少经济管理的观念，难以实现工程本钱最大利益化，严峻的脱离了目标本钱。

浅谈加强建筑施工企业成本管理的重要性论文

浅谈加强建筑施工企业成本管理的重要性论文一、引言成本管理是企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等管理行为的总称。

建筑企业在施工管理过程中所涉及的人、财、物很多，涉及的面很广，各式各样的管理关系复杂。

其中成本管理是每一个建筑企业的核心任务，建筑企业建立健全成本管理体制是非常必要、非常重要的。

二、建筑经济成本管理的重要性(一)成本管理能反映出建筑施工企业的施工质(二)成本是制定产品价格的主要依据企业想要制定出合理的产品价格，使产品价格不仅符合企业本身的发展需要，而且符合市场的规律。

就应该对其成本进行科学合理的核算，因为成本是其制定价格的依据，只有有效的成本核算才能为价格的制定提供可靠的决策基础。

(三)成本管理是参与市场竞争的手段市场经济就是让市场发挥其自身的规律、发挥价格机制的作用，这其中最重要的就是成本与价格的决定问题，某种程度上也是产品成本的竞争问题。

谁能控制成本问题，谁就能抢占市场的制高点，所以只有对成本进行有效的控制，才有可能在竞争中获得优势。

(四)成本是决策的依据企业计算盈利与利润指标，进行企业的短期与长期的管理决策和经济决策最重要的依据就是成本数据，因为成本的高低直接决定着企业每一笔投资的回报率。

所以成本管理对企业经营决策有着重要的影响。

三、建筑企业经济成本管理中存在的问题(一)成本管理观念僵化，缺乏动态性目前，有超过一半的建筑企业把经济成本管理的重点放在了项目成本的管理上，对企业的供应链整体工作的动态管理缺乏足够的重视，对材料供应过程的成本往往忽略不计，这样就虚减了成本，给企业的决策者进行决策提供了不真实的信息，影响决策的有效性。

(二)组织管理部门不够完善对任何企业来说，管理部门之间的沟通是非常重要的，如果出现铁路警察――各管一段那样的情况管理部门的效率将是低效的。

很多建筑企业都没有建立一个能够独立承担成本管理的部门，各个核算部门也都是本着做好本职工作的理念来工作，没有在各个部门之间建立有效的沟通渠道，使得成本管理没有形成环环相扣的整体体系。

浅谈施工企业如何加强责任成本管理

浅谈施工企业如何加强责任成本管理摘要：本文针对施工企业在责任成本管理方面存在的问题，就如何加强施工企业的责任成本管理谈几点看法。

关键词：施工企业责任成本管理0 引言施工企业责任成本管理是把施工企业在管理过程中的“成本”管理与“责任”管理有机地结合起来，是对施工企业内部责任单位的可控成本进行核算、控制、监督和考核的一种内部经济责任制，体现着现代经济管理的科学机能，迸发着极强的降低成本的效能，是一项十分有效的企业管理手段。

但目前，我国大多数施工企业在成本管理方面还不够完善，其中责任成本管理工作没抓好是主要原因之一。

1 施工企业在责任成本管理方面存在的主要问题1.1 对推行责任成本管理认识不足，重视不够一些单位领导对推行责任成本管理认识还不到位，没有从企业生存发展的高度认识到责任成本管理的重要性和必要性，往往把企业效益不好的责任推给客户、业主或市场，怨天尤人；有些单位组织机构不健全，职责不明确，人员无论从数量还是质量上都不能满足正常的工作需要；有些单位管理理念落后，责任成本管理要求流于形式，说一套、做一套，为应付检查临时抱佛脚，补充编造资料，没有真正领会责任成本管理的精髓，没有营造起学习、实践责任成本管理的氛围，经验主义严重。

1.2 “大成本”管理理念没有完全树立责任成本管理，不仅包括对工程成本的管理，还包括对各种非生产性费用的控制；不仅包括对成本费用的控制，也包括对收入的管理。

“大成本”管理不仅重视对工料机成本的控制，更注重对组织运营成本、安全、质量、工期、环保、信誉评价成本等各方面的控制。

有些单位不注重投标的前期调研，不注重标前测算，盲目参与投标，广种薄收，造成个别项目巨额亏损。

个别单位仍依赖中介经营，仍存在提点大包现象，造成效益流失。

有些单位不重视项目前期策划、方案预控及优化工作，导致施工方案落后，既不合理，也不经济。

有些项目施工方案在安全、质量、环保方面的保证措施不完善，出现事故或受到业主、政府部门警告而突击改进，造成成本失控。

浅析施工企业如何提升工程项目的责任成本管理

环球市场/施工技术-202-浅析施工企业如何提升工程项目的责任成本管理寇宁海中铁十五局集团第一工程有限公司摘要：施工企业面对竞争日益激烈的建筑市场，如何有效地提升责任成本管理，降低成本、增加利润，创造经济效益是施工企业研究的重要课题。

本文阐述了提高责任预算编制的准确性和合理性，抓好责任成本管理工作的常态化建设，全员形成合力，注重考核兑现，共同提升责任成本管理水平。

关键词：提升责任成本管理;前提;关键施工企业的责任成本管理是一种战略型的成本管理方式，是将工程项目施工过程中直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门，划分成若干个责任单元，根据各责任单元的责任范围，按照统一的标准编制各责任单元的责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包，是一种更科学更有效的成本管理方法。

如何提高工程项目的责任成本管理，是我们始终需要重视和解决的问题。

一、提高责任预算编制的准确性和合理性是前提责任成本管理主要依赖于科学合理的预算编制，通过核算项目成本控制的额度，来进行科学的成本控制。

然而，一些施工企业未能做好责任预算编制工作，个别项目预算因方案预控不详细，在不考虑工程项目现实状况时，就盲目设定预算目标值，个别项目的预算目标也过于粗放，仅有总体目标，预算编制不够细致，无法实现真正意义上的成本预算控制。

责任预算是一个工程项目中各责任单元可以支出成本的依据，是责任成本管理工作的第一个环节。

因此只有编制出与工程现场实际情况贴近的责任预算，才能使后续的所有工作内容具有可操作性。

1.1深入现场，了解各责任单元成本开支项目。

工程项目管理是一项繁杂的工作，成本支出方方面面。

只有对现场管理了然于心，责任预算才能编制全面且可行。

1.2及时调整，对施工过程中出现的非常规成本支出项目要补充进责任预算中。

在一些工程的具体施工中，会出现一些临时性的项目，如接受检查要发生的文明施工费用增加等。

为此，我们就要动态性地调整责任预算。

对于每次发生的临时性费用，都要及时补充进责任预算。

浅谈施工企业项目成本管理控制

浅谈施工企业项目成本管理控制摘要：施工企业项目成本管理控制为全程控制，从投标到竣工结算，再到保修服务期，贯穿始终，具体包括项目投标阶段、施工准备阶段、施工过程控制阶段和工程结算阶段。

此外，关键应加强工程成本的盈亏分析和事后管理控制，提高完善工程结算阶段的成本管理控制，以提高企业项目成本管控的水平。

关键词：项目成本管控成本管理企业管理前言一个成功的企业要想解决市场竞争、业务承接问题，获取项目最大经济效益和社会效益，项目成本管理控制显得至关重要。

项目成本管理控制贯穿从投标到竣工结算和保修服务期的始终，其中主要包含了项目前期的竞标投标阶段，具体施工的前期、中期、后期的可行性准备工作以及施工过程中整体的控制及造价结算阶段。

一、投标阶段成本管理控制在投标阶段通过编制施工图预算为最终确定标价提供依据。

根据勘察施工现场情况，技术部门应根据施工技术措施，按招标文件规定工期要求，制定方案，计算出工程总的直接和间接耗费，并确定获利浮动率，在此阶段着重控制标书、差旅费、公关费等投标费用支出，预计包括交工后保修服务费在内，依此作为最低投标报价，除经营战略需要外，应及时做好各种风险测评，具体包括的测评量化工程有：工程项目的可行性。

工程的功能性、施工方案，在确保工程预算的保证的前提下，提出并且执行可行性最大的工程施工方案，做到及时施工，不耽误工期等。

其次避免承揽不能盈利的工程项目；最后在投标报价时要精打细算，细化分解，做到成本心中有数，以确定企业可能的获利空间。

二、施工准备阶段的成本管理控制工程中标后，企业还可以根据中标价调整预算成本以确定工程项目预算，使预算成本成为项目经理部的底线。

当企业下达后，项目经理部即据此编制责任成本预算，一是根据图纸和技术资源对施工技术措施、组织程序、作业形式、机械设备运行、人力资源调配等进行分析研究，进一步优化施工方案，合理应用生产要素；二是在对当地劳动力、材料消耗、工程机械定额等全面调查的基础上，确定劳动定员、机械运行及材料供应流程，反复比较控制物料、机械单价，结合现场施工条件，计算出各分部分项工程的责任预算；三是以分部分项工程量为基础制定，按照部门、施工班组以及个人分担责任成本，为以后的成本控制做好准备。

浅谈建筑施工企业项目成本管理

浅谈建筑施工企业项目成本管理摘要：项目成本控制是建筑工程施工中的重要管理内容，针对建筑企业成本管理三大阶段进行讨论，阐述加强工程项目成本管理的必要性和意义。

关键词：施工企业；项目成本；有效控制中图分类号：c29文献标识码：a 文章编号：随着我国建筑行业的快速发展，项目成本控制成为建筑工程施工中的重要管理内容。

工程项目是施工企业的成本控制核心，也是施工企业利润的主要来源。

那么施工企业该如何运用科学管理方法、先进施工技术、建立健全科学的经营体系对工程项目进行管理也就显得极为重要。

项目成本管理贯穿项目实施的整个过程，大致可分为施工准备、工程施工、竣工验收三大阶段。

1施工准备阶段一是要组织有关人员对项目的价格组成，项目实施的主客观条件，有利因素和不利因素进行综合分析，根据（企业）定额确定比较先进合理的成本控制总体目标并将其分解。

二是要认真研究施工设计图纸和业主的要求，在确保工程质量和进度的前提下，从降低成本的角度考虑，制定合理的施工方案。

另外要根据业主的要求和前期工作进展情况作适当合理的投入。

既能保证按期开工，又要避免不必要的浪费。

1.1确定目标成本制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键，科学合理的目标就是指通过项目经理部的努力可以实现的目标，要根据具体情况确定科学合理的目标，在执行过程中更要及时对目标和实际情况进行对照调整确保目标的最终实现。

1.2科学合理的分解总目标施工道路以目标确定后，要科学合理的将总目标分解。

通过成本预测和分析确定总目标，并及时采用量化方法，进一步将总目标分解成若干个子目标，每子目标再分解成人工费、材料费、机械费和现场经费，并落实到各个分项工程负责人。

1.3加强项目合同管理，建立项目合同交底制度项目实施前要签订施工合同，项目实施过程中要签订更多施工合同（协议书），加强项目的合同管理尤其显的重要。

合同的管理要设专人归口管理。

同时每个项目开工前和开工初期，由公司（分公司）项目部或经营部牵头组织各相关职能部门或科室针对项目部做详细的交底。

浅谈施工企业工程项目成本管理

的经济表现
得最大的成本差异。目成本管理是确立项项目经济责任机制，实现有效控制和监督的手段。因此，工企业必然要面对所属施工程项目实施有效的监控，其要对其管尤理的绩效进行评价，以保证企业的利益，
提高企业的管理素质和社会甚声誉。２．施工企业工程项目成本管理存在的问题
目前，建筑施工企业成本管理存在着
许多问题，这些问题都不同程度地影响着建筑施工企业工程项目的顺利实施和效益的获得，也影响了施工企业今后的成本管理的水平、市场竞争力和盈利能力的提高。（成本管理意识淡薄１）（成本管理工作流于形式２）（成本管理和控制体制不健全３）（疏于对人工、４）材料、机械的管理
３．提高施工企业工程项目成本管理
的对策提高施工企业工程项目成本管理应该从以下几个方面着手：（领导重视，１）推动落实施工企业工程项目成本管理的推行需要得到领导的重视，并积极推动落实。领导要提高认识，正确引领，极推行，积提供一切必要的基础资源。要使全体员工树立资金、成本、工期、安全、质量、环保一体化的理念，全力以赴地抓好成本控制过程中的每个环节和每道工序。建立健全各面成本管理制度，确保事前有计划、中有控事
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浅谈施工企业工程项目成本管理
口叶跃群李炜华
（浙江宏林建设有限公司，浙江３１０）２００