案例报告-如家酒店集团分析报告

案例报告-如家酒店集团
1
经济型酒店目前已成为中国酒店行业的全新增长点，在行业内客房平均出租率仅为50%的情况下，如家却能够达到90%以上，而三星级酒店客房空置率相当高，有些甚至达到70%。

创立于2002年的如家，在短短十几年时间，覆盖了全国100多个城市，发展了近2000家门店，在经济型酒店中非常具有典型意义，其管理商业模式及营销战略的选择是促使其成功的最关键因素。

一(集团简况
如家酒店连锁，于2002年6月由中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团、中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建。

在两年的时间内，如家酒店连锁以惊人速度在经济型酒店市场崛起。

2003年2月已被中国旅游饭店业协会评为2002年“中国饭店业集团20强”。

2004年中国饭店业集团的综合数据显示，如家酒店连锁已经跻身于民族品牌先锋之列，而且是唯一的一家经济型连锁酒店。

如家酒店连锁于2006年10月在美国纳斯达克上市(股票代码:HMIN),作为中国酒店业海外上市第一股,如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。

2008年12月，如家酒店连锁正式更名为如家酒店集团，并推出和颐酒店-中高端商务品牌。

2011年，如家宣布并购莫泰168。

至此，如家酒店集团已经同时拥有针对中小商务人士的如家快捷，针对年轻时尚人士的莫泰168，针对中高端商务人士的和颐酒店。

二(集团发展
在投入运营整整十一年后的2013年，回首此前的岁月，如家酒店的经历颇让人心惊。

但是，坎坷归坎坷，其在中国经济型酒店中的第一位置，却始终未被撼动。

截止2012年的十年来，如家每年收入增长率保持在25%,200%之间。

2011年，集团收入达到39(6亿元，1426家酒店分布于中国的212个城市，处于全球酒店业综合排名前十位。

2
十年来，如家发展经历了四个阶段。

而它的持续成功，正是得益于在每个阶段都根据消费者的真实需求和竞争形势的变化，动态更新升级自己的商业模式，比对手更快一步进行战略布局，以及构筑起标准化与个性化相妥协的执行体系。

从一处火花到标准复制。

2001年，沈南鹏、季琦、梁建章、范敏四人成功创立携程网，也因此发现当时上海仅有的两家经济型酒店——锦江之星和新亚之星客房的出租率高达90%以上，而国际上超过70%都是经济型酒店。

显然，在星级酒店和脏乱差的招待所之间，存在一个经济型酒店的空挡。

2002年，如家连锁酒店诞生。

新生的如家酒店，在战略层面选择了独特的定位，舍弃了星级酒店豪华设施、豪华大堂、餐饮服务等，仅保留住宿为核心的功能，并找到了每晚200元左右的价格空挡，而在运营层则选择了连锁模式，这更容易确立品牌认知。

次年，非典来袭，在中国众多酒店入住率跌至10%以下的低迷时期，如家却迎来了首次小高潮。

平均入住率达50%以上。

这一年，其酒店数量也增加到10家，净利润150万元。

至此，如家完成了从无到有的第一阶段。

但是，快速增长的市场机会亟需连锁企业建立起标准化快速扩张能力，这也导致了原创始人季琦的离开。

此后的如家进入第一次转型期。

董事会引入了包括原百安居副总裁孙坚等在内的一干职业经理人，开始在扩张中系统建立连锁经营的标准化运营体系，包括确立理性成熟的投资模型、开展标准化大运动、完善三大支持系
统等。

对于新建酒店总投资额度，每间房间的平均建设成本等都作出了严格的限定，而在勾勒出消费者的真实需求后，如家扔掉20%的个性化，在标准化与个性化之间寻求妥协来谋取规模化快速复制。

到了2005年，如家还把各地门店客源集中起来，建立起中央客源系统。

其中尤以客户关系管理系统、中央订房系统、酒店管理系统为关键。

通过客户关系管理系统如家可以管理数百万重复消费的活跃会员，而借助资产管理系统可以实时看到各个酒店的空置状况，在酒店客满情况下，中央订房系统能随时就近调配客人入住附近的酒店，从而保证客源不流失，并有效盘活空置客房。

3
也是在这一年，七天连锁酒店、汉庭连锁酒店诞生，锦江之星也加快连锁扩张步伐，经济型酒店在一线城市竞争加剧。

为抢在租赁物业成本上升之前迅速布局，如家率先向全国进军。

点、线、面相结合，在重点城市往往几十家店一下子开出来，形成网络，扩大品牌认知。

打磨投资模型，前瞻性战略布局、标准化执行，共同推进如家进入高速发展阶段。

到2006年6月，如家已经进入全国26个城市，酒店数量达到82家，在规模上超越了中国经济型酒店鼻祖锦江之星。

而随后在美国纳斯达克的成功上市，更标志着，如家挺进全国的第二阶段完美收官。

整合布局，标准化到用心化。

此时，如何借助资本的力量，迅速做大规模，成为如家的首要战略。

如家开始率先渠道下沉，深耕二三线城市，并改直营为主为侧重发展加盟，在行业中率先并购，布局中高档和颐酒店。

正如麦当劳的成功在于长期获得廉价商业地产物业使用权，如家酒店商业模式的核心，也在于廉价的商业地产运作模式。

酒店连锁业高度依赖商业地产，物业成本是决定单店投资回报周期的首要因素，而要取得成功，必须采取轻资产模式。

对如家来说，这便是变租赁直营为发展加盟店。

到2008年底，如家加盟店达141家，占比上升到30%。

在竞争对手的觊觎之下，加盟方式为如家大大节省了发展资金，并使其扩张速度大增，这也为如家后来的收购战略储备了充足的现金流。

对于这些加盟店，如家全面掌控，以确保服务品质不走样:加盟店长由如家总部任命和管理，薪酬总部统一发放;酒店IT系统由总部统一部署，总部实时掌控加盟店运营情况;如家的中央客源系统和会员管理系统，使加盟店离不开对总部的依赖。

而如家管理大学每年培养数以百计的店长，提供源源不断的人才支持。

4
2007年，如家收购七斗星，尽管中间经历了亏损风波，但也在行业中先人一步积累了宝贵的并购整合经验。

同时，如家敏锐地洞察到，随着中国经济成长，如家主要客户——中小企业商务人士需求也在升级，于是在2008年12月推出定位于“五星级酒店简约版”的和颐酒店——“五星的床、四星的房、三星的大堂、二星的价格”。

这一年，在全球金融危机的担忧声中，如家继续大跨步，在94个城市中新开了205家酒店，酒店总数达到471家。

第三阶段，从直营到加盟的逐渐壮大之路，如家又顺利通过了。

此时，如家全国布局下的经营数据分析已经带来裨益。

经过分析，金融危机中，经济型酒店的下滑主要集中在受外贸出口萎缩影响的东南沿海地区，广大内地市场并没有受到影响。

这无疑大大佐证了深入二三线市场战略的正确性。

这时，经济型酒店已经进入火拼阶段，老大争夺战此起彼伏。

适逢行业第五的莫泰168出售，经历过七斗星并购及整合亏损风波的如家，依靠游刃有余的并购经验打败了七天、锦江之星等虎视眈眈的对手，于2011年5月，以4(7亿美元将莫泰168收入囊中，使其集团旗下酒店规模超过1400家。

到2011年年底，如家酒店集团的总房间数达到176562间，超过了第二名七天和第三名汉庭的房间数之和。

与此同时，随着优质价廉物业减少，人力成本上升等外部因素的变化，加上自身品牌、管理、人才等方面日趋成熟，如家酒店愈发加强发展加盟，轻资产前进的策略。

到2011年9月30日，其特许加盟总数首次超过直营连锁酒店。

在拥有1400家酒店，员工数超过6万人之后，这个庞大的酒店网络还在摸索从标准化向用心化的转变。

以杯子的摆放为例。

过去如家强调杯子的摆放必须是全国统一的，现在，只要客户满意，客房的阿姨可以按客户喜欢的方式摆放。

怎样才知道客户满不满意?就必须靠客房的阿姨用心去做。

到2011年，如家酒店集团已经同时拥有针对中小商务人士的如家快捷，针对年轻时尚人士的莫泰168，针对中高端商务人士的和颐酒店，并且积极筹备进军海外，需求层次由低到中高，逐步形成金字塔型品牌结构。

5
三(如家快捷酒店的商业模式
(一)定位
1、市场定位:中低档市场，供给数量有余，质量不足
不管是市场细分还是开辟蓝海，都是为了寻找供需的不对称——不对称便意味着商机，而且回报往往是巨大的。

但在如家建立之初，中国酒店业正面临着分散而激烈的竞争，呈现出供大于求的态势，集中表现为全行业入住率不足(平均60,)，星级酒店举步唯艰，五星以下全面亏损。

貌似唯一有利可图的策略只有进入高端市场。

但如家却选择了中低端市场——原因很简单，供给不足。

一个市场的亏损可能原因有两个，一是供给过剩，消费者往往是得利的渔翁，二是输给了可替代品，也就是说供给质量的不足使得消费者被迫转移了选择。

而当一个行业中需求最大的一块市场——二三星级酒店——处于严重亏损状态时无疑是有问题的。

当时，携程创始人季琦注意到一位网友抱怨在携程上预订宾馆的价格偏贵。

于是，他对携程网上订房数据情况做了分析，发现高档。