绩效管理之平衡计分卡概述

绩效管理 之
平衡计分卡
目录
一、平衡计分卡的形成与演变 二、平衡计分卡的特点与功能 三、平衡计分卡的框架与要素
（一）平衡计分卡的产生
传统的绩效衡量模式产生于工业经济时代，立足于事后 评价，关注企业自身状况，重视表面科技安的短期绩效， 并且以财务指标为主。
随着知识经济的兴起，无形资产对企业获取核心竞争优 势的影响日益扩大，其模式也暴露出了滞后性、封闭性、 抽象性和功利性等缺点。非财务指标的重要性也不断的 提升，对此，将财务指标和非财务指标有机结合的做法 便成为企业业绩衡量的发展趋势。
4、围绕战略协同组织
从协同的角度来看，，战略地图具有将流程、人 员、信息技术和组织文化协同与客户价值主张和 股东期望的功能。然而，这只是组织整体的协同 的一环，仅限于某一个单个战略业务单位（或共 享服务部门）的内部协同。要释放组织系统的全 部潜能，获得“1+1>2"的效应，在横向上将组织 中的业务单元、支持单元、外部合作伙伴等利益 相关者协调和整合起来。
描述了如何将人力、信息技术和组织氛 围整合起来支持战略
如何实现战略
目标层面
四个层面先后回答了四个问题：财务层 面回答了如何满足股东的期望；客户目 标回答了如何满足目标客户的需求；流 程目标回答了是必须做好哪些重点工作； 学习与成长目标回答的是必须在哪些无 形资产上做好准备。四个层面的目标从 上往下层层牵引，从下往上层层支撑， 以特定的战略核心，通过战略主题进行 组合，形成了若干条因果关系链。
务
3、保留目标增长
3、向客户分销产品和服务 4、增长客户业务
4、管理风险
创新流程
创造新产品/服务的流程
1、识别新产品和服务的机会 2、管理研发组合 3、设计和开发新产品和服务 4、将产品和服务推向市场
法规与社会流程 改善社区和环境的流程
1、环境业绩 2、安全和健康业绩 3、员工雇用 4、社区投资
1、知识 2、技能 3、态度
增加收入机会
收入增长战略 （多销售）
提高客户价值
价格
总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略
产品/服务特征
客户关系
质量
时间
功能
服务
伙伴关系
形象 品牌
运营流程管理
客户流程管理
生产和交付产品/服务的流程 提高客户价值流程
1、从供应商获得原材料
1、选择目标客户
2、将原材料转变为产品和服 2、获得目标客户
狭义的
就管理工具而言，它是战略地图相并列的一种管理表格
（一）平衡计分卡的基本框架
1.战和略地图及其框架
战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可 视化表示方法，是一个用以描述和沟通战略的 管理工具
（1）框架及构成要素 记忆技巧 我们把通用的地图比喻成一座四层楼的房子 （如图1、图2）
房顶部分
使命
核心价值观
愿景 战略
两大财务战略 （生产率提升战略：改善成本结构/提高资产利用率
收入增长战略：增加收入机会/提高客户价值）
四种客户价值主张 （总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略）
四种创造价值的内部业务流程 （运营管理流程/客户管理流程/创新流程/法规与社会流程）
三种无形资本 （人力成本/信息资本/组织资本）
经过不断的持续调研，在2008年 推出了他们的平衡计分卡系列的第 五本著作《平衡计分卡战略实践》 （简称《战略实践》),描述了公司 怎样在战略与运营之间建立强有力 的链接，使得员工的日常工作能支 持战略目标
至此，平衡计分卡理论发生了根本性的变化，已 完全由组织绩效评价转向组织的战略管理，全面 涉及战略制定、描述、协同、衡量、管理以及运 营相链接等诸多环节，演变成一个严谨的六阶段 战略管理理论体系。
目标
战略期望达成什么 要想实现战略在各层中要做 好哪些事情，是战略与绩效 指标之间的桥梁
ห้องสมุดไป่ตู้
指标
如何衡量该目标的成功与 失败 前置（驱动因素） 滞后（绩效结果）
随后，他们在《哈佛商业评论》2000年9~10月号发表了 《战略遇到困难了吗？绘制战略地图》一文，论述了平 衡计分卡四个层面中目标之间的因果驱动关系，并提供 了战略地图的通用模版。
2004年，两位创建者出版了平 衡计分卡系列的第三本书《战 略地图——化无形资产为有形 成果》（简称《战略地图》） 创造性解决了化无形资产为有 形成果的技术路径问题，廓清 了传统的战略管理理论中存在 于战略制定和战略执行之间的 模糊地带。
为此，卡普兰和诺顿于2006年推出了第四本平衡 计分卡系列专著《组织协同——运用平衡计分卡 创造企业合力》（简称《组织协同》）。该书是 平衡计分卡的又一重要成果，它为组织的高层管 理者提供了一整套以战略地图和平衡计分卡为工 具的治理框架，并为他们深入挖掘组织协同所产 生的衍生价值提供了技术指导。
要素 层面
目标
指标
财务
目标值 行动方案 预算
客户
内部业务 与流程
表1
学习与成长
(2)逻辑结构
一是四个层面及其目标之间的因果关系。与战 略地图一致，请看上图
二是目标、指标、目标值、行动方案与预算值之 间的横向推导关系，如下图
两个方面
财务层面 客户层面 内部流程
目标 目标
指标 目标值
做什么
指标 目标值 行动方案 预算
层面上看
财务层面和客户层面分别描述了组织期 望达成的财务绩效和客户（市场）绩效， 界定的是战略的绩效结果； 内部业务流程层面和学习与成长层面则 分别描述了组织创造价值的关键流程和 无形资产，界定的是组织达成预期绩效 结果的战略性驱动因素
财务层面
财务绩效提供了组织成功的最终定义— —什么是成功？ 财务战略描述了一个企业想要如何创造 持续增长的股东价值
1996年，卡普兰和诺顿出版了他们的第一本平衡计分卡专著：《平 衡计分卡——化战略行动》，标志着平衡计分卡从绩效衡量工具转 变为战略实施的工具，标志着平衡计分卡理论体系的初步形成。
2.建立战略中心型组织
在实践的推动下，卡普兰和诺顿逐渐的意识到一 种新的组织形式——“战略中心型组织”开始出现。 这些组织拥有了新的管理中心，新的协调机制， 以及新的学习模式，实现了整体价值大于各部分 价值的总和。
客户层面
一方面衡量了客户成功的滞后指标，如 客户满意度、客户保持率
另一方面定义了目标细分客户的价值主 张，客户价值主张是战略的核心
描述结果 希望实现什么
内部业务 流程
内部流程为客户创造并传递价值主张。
内部流程业绩是客户和财务结果改进的 领先指标
驱动战略
学习与成 长层面
无形资产是持续价值创造的最终源泉
经过20年的努力，两位创始人对平衡计分卡不断发展， 丰富和完善，形成了一批极具价值的研究成果，这些成 果集中反映了两位创始人的思想轨迹，也体现了平衡计 分卡的理论演变脉络
1.构建平衡计分卡以衡量战略
通过对平衡计分卡的不断完善和改进，逐渐的从一个改良的绩效衡 量系统演变成了一个核心的管理系统。并且很多公司还将其运用到 包过制定个人和团队目标、薪酬制度、资源分配、预算编制和计划 以及战略反馈和学习等众多管理模块中。
战略管理工具 绩效管理工具 管理沟通工具
第一、实现对战略的可视化描述 第二、通过战略地图和平衡计分卡建立了协同机制 第三、将战略和运营进行链接
平衡计分卡不仅克服了传统财务绩效衡量模式的片面 性和滞后性，而且对与目标管理、关键绩效指标等绩 效管理工具也在目标制定、行为引导、绩效提升等方 面具有明显的管理优势，能够为组织绩效目标的达成 提供有力的保障
目录
一、平衡计分卡的形成与演变 二、平衡计分卡的特点与功能 三、平衡计分卡的框架与要素
平衡计分卡具有自身的鲜明特点，和功能定位。了解这 些特点及功能，不仅可以将平衡计分卡与其他管理理论 和工具有效区分开来，而且能够与伪平衡计分卡划清界 限，例如KPI平衡计分卡和利益相关者平衡计分卡等，同 时，还有助于我们在平衡计分卡的设计与实施过程中准 备把握其内在本质，发挥这一管理工具比较优势和应有 的作用。
人力成本
信息资本
1、信息系统 2、数据库 3、网络和技术基础设施
组织资本
1、文化 3、协调一致
2、领导力 4、团队工作
战略地图通用模版
（1）框架及构成要素
平衡计分卡的表现形式是一张 二维的表格，如表1，纵向是 财务、客户、内部业务流程、
学习与成长等四个层面，横向
是目标、指标、目标值、行动 方案和预算。
应的运营实际进行必要的调整
综上所述
2 平衡计分卡及其框架
狭义的平衡计分卡是一个由财务、客户、 内部业务流程、学习与成长等四个层面构 成，用以将战略地图的目标转化为衡量指 标和目标值，并制定行动方案和预算计划 的管理工具
生产率提升战略 （少开支）
改善成本结构
使命 核心价值观
愿景 战略
长期股东价值
提高资产利用率
1.始终以战略为核心
（1）战略衡量 （2）战略管理 （3）战略描述 （4）战略协同 （5）连接战略与运营
2.重视协调一致
逻辑上 体系上
明晰协同思路 整合协同主体
机制上
保障协同效果
3、强调有效平衡
财务指标
平衡
长期目标
平衡
外部群里评价指标
平衡
客观判断指标
平衡
前置指标
平衡
非财务指标 短期目标 内部群里评价指标 主管判断指标 滞后指标
但是，实践中尚缺乏一个将财务指标与非财务指标有机 结合，并能协调好各个指标之间的系统框架，这就是决 定了平衡计分卡的产生具有必然性
1992年，卡普兰和 诺顿在《哈佛商业
评论》上发表了一 篇论文——《平衡 计分卡——驱动业 绩的衡量体系》，
标志着最初用于衡
量组织绩效的平衡 计分卡正式问世
（二）平衡计分卡的发展脉络
财务层面
财务目标
【果实】 企业经营成果体现
客户层面
客户目标
【树叶及光合作用】 客户是企业收入的来源
内部业务 流程层面
流程目标
流程目标
【树干】 竞争的着力点所在
学习与成 长层面
学习与成长 目标
【树根】 企业长期生命力
将使命、核心价值观、愿景、战 略、四个层面及其构成要素通过 逻辑关系整合起来，就形成了战 略地图的具体框架。这个框架就 是卡普兰和诺顿的战略地图通用 模版，它主要适用于以营利为目 地的企业组织，而政府、事业单 位、军事机关等公共组织的战略 地图框架则需根据组织属性及相
图2
战略地图的框架
(2) 逻辑结构
战略地图的框架不仅包括以方框标示的各 个构成要素，还包括以箭头表示的用以将 各构成要素串联起来的逻辑关系。就房顶 部分而言，使命和核心价值观描述了组织 长期奉行的核心理念，愿景和战略描述了 组织在特定期限内的发展蓝图和战略选择。 这四者之间的关系是，使命指引核心价值 观的形成，使命和核心价值观指引愿景和 战略形成，愿景指引着战略的形成。而四 个层面的逻辑关系必须从两个层次来分析： 一是层面关系，而是各层面目标之间的关
5.连接战略和运营并对战略实施流程化管理
许多组织运用战略地图和平 衡计分卡明晰战略路径和协 调组织行动，取得了卓越的 经营业绩。但是，如何才能 将持续的战略管理融入组织 的经营活动以保持这一来之 不易的卓越业绩，成为困扰 高层管理者的难题。
卡普兰和诺顿在2005年10月号 的《哈佛商学评论》上发表了 《战略管理办公室》一文，介 绍了让一组经理人准直监管战 略执行所涉及的各个流程
同时，两位创始人经过对实践一线的管理经验的 总结，在2000年推出了《战略中心型组织——如何 利用平衡计分卡使企业在新的商业环境中保持繁 荣》（简称《战略中心型组织》），系统阐述了 建立战略中心型组织的五个基本原则，为该理论 的继续发展找到了新的支点。
3.开发战略地图以描述战略
1992年，卡普兰和诺顿在最初的《平衡计分卡——驱动 业绩的衡量体系》一文中提倡采用一套的、由四个层面 组成的衡量指标体系，以改善组织业绩
构成要素
由使命、核心价值观、愿景、战略 构成
财务层面
收入增长战略和生产率提升战略
主体部分 2-4-4-3框架组成
客户层面 内部业务流程层面
总成本最低战略、产品领先战略、 全面客户解决方案、系统锁定战略
运营管理流程、客户管理流程、创 新流程、法规与社会流程
学习与成长层面
人力资本、信息资本、组织资本
图1
第一、具有一套层次分明、意义明确、表述清晰的统 一的概念和术语 第二、具有严密逻辑关系的管理工具 第三、建立了一套良好的沟通机制
目录
一、平衡计分卡的形成与演变 二、平衡计分卡的特点与功能 三、平衡计分卡的框架与要素
对平衡计分卡的理解，有广义和狭义之分
广义的
就理论体系而言，以战略为管理核心实现组织整体协 同，从而提升战略执行力