旭辉项目开发计划管理作业指引
旭辉集团运营管理条线组织设置与岗位职能
旭辉集团运营管理条线组织设置与岗位职能文件编号 CIFI-CS-JT 旭辉集团股份有限公司职位说明书版本/修订 A/0 第 1 页共 17页事业部运营管理事业部运营条线岗位职能一、部门结构图 ..................................................................... ........................................................................ .... 2 二、职位说明书 ..................................................................... ........................................................................ . (2)1)1)1)PMO负责人 ..................................................................... .. (2)2)2)2)PMO召集人 ..................................................................... .. (4)3)运营专员 ..................................................................... ........................................................................ .. 61文件编号 CIFI-CS-JT 旭辉集团股份有限公司职位说明书版本/修订 A/0 第 2 页共 17页事业部运营管理下属公司(3个项目及以上)运营条线岗位职责编制说明:1. 本职位说明书由在职员工和主管上级、人力资源部共同拟制，经员工确认、部门审核、分管领导批准后执行，并作为工作指导、绩效管理的基本依据2. 工作内容、工作环境变化时，职位内容应及时修改和完善一、部门结构图总经理(PMO负责人)运营副总(PMO召集人)运营专员二、职位说明书1) 1) 1) PMO负责人1. 基本资料职位名称 PMO负责人(总经理兼) 职位编号 CIFI-SY-YY-001 所属部门岗位定员 1 直接上级无职务序列直接下级运营副总管理幅度直辖1岗; 2. 职位目标2.1在集团总裁领导下，负责公司重大运营事务决策;2.2组织下属公司项目开展项目运营管理工作。
旭辉集团房地产公司组织管理手册
旭辉集团股份有限公司组织管理手册签发：日期：目录第一章手册说明本手册用以说明旭辉集团股份有限公司（注：以下简称“旭辉集团”）的组织关系、部门职责等，是公司组织管理的基本文件。
正文表述中，除非特别注明，“公司”代表“旭辉集团股份有限公司”（含旭辉集团总部及下属各公司），“集团”代表“旭辉集团总部”，“下属公司”代表“旭辉集团下属各事业部和城市公司”。
事业部指在大型城市(目前仅指北京、上海)有多个开发项目并对项目实施弱矩阵管理的集团下属管理机构，其余均为城市公司。
一、手册的基本内容旭辉集团组织管理手册共包括三个部分的内容：（一）手册说明。
（二）业务汇报关系及通用职能：本部分主要阐述集团及各事业部、城市公司职能部门的业务汇报关系及各部门的通用职能。
（三）组织架构及职责：本部分主要阐述集团及各事业部、城市公司各自的组织架构及部门职能。
二、手册发布本手册经旭辉集团股份有限公司董事长批准后发布实施。
三、手册的调整和修订1、本手册是公司组织管理的基本文件,是公司组织结构建设必须遵循的依据，也是公司组织结构发展的重要保障之一。
2、旭辉集团人力资源部应根据公司发展战略规划和组织内外部环境变化的要求，每年4月份组织对公司组织结构的适用性、有效性和保障作用做出评价，并根据运行评估结论适时提出调整修订方案。
组织结构确定后在一定阶段内应保持相对的稳定。
3、当战略、组织结构、部门设置、岗位设置、权责结构或业务流程发生变化时，应及时修订本手册，修订工作由人力资源部负责组织。
4、手册调整编号：首次发布编号为A/0，文件每修订一次，修订状态从0、1 (6)次递增，超过6次时其版本由A、B…到Z依次递增。
四、手册的管理组织管理手册的发布和更新由人力资源部负责，解释权归人力资源部。
第二章旭辉集团与部门通用职能一、集团与事业部职能部门业务汇报关系图二、集团与城市公司职能部门业务汇报关系图三、部门通用职能1.部门建设1)根据公司战略，制定本部门发展规划，并拟定相应计划，组织实施。
项目开发计划管理作业指引
项目开辟计划管理作业指引完善公司计划管理体系，提高计划管理工作质量，确保公司经营目标的实现。
合用于城投及所辖项目公司所有项目开辟计划的编制、执行与管理。
是指项目开辟全生命周期计划，用于保障项目目标的实现，涵盖项目开辟过程所涉及的规划设计、报批报建、招标采购、施工建设、项目营销等方面。
指项目开辟全生命周期的关键节点计划，包含里程碑节点和一级节点计划。
必须在明确时间内完成、若不完成将严重影响整个项目目标实现的节点，如取得《建设用地规划许可证》、取得《建设工程规划许可证》、取得《建造工程施工许可证》、项目正式开工、主体结构至±0.00、取得《商品房预售许可证》、项目首次开盘、取得《建设工程竣工验收备案证》、项目正式交付等节点。
年度项目开辟计划，以公司年度经营计划为纲，环绕实现项目全年目标而确定的各阶段主要控制节点，涵盖项目年度开辟过程所涉及的规划设计、报批报建、招标采购、施工建设、项目营销等方面。
月度项目开辟计划，指导各部门每月工作开展的计划，是项目年度开辟计划的分解和具体落实，也是公司对各部门进行日常监管和工作绩效考核的依据。
为完成特定工作任务而制定的计划，具有较强的目的性、专业性和针对性，保障项目主项计划及项目全景计划的达成。
本作业指引及后续文件中的工程月度时间范围是指上月 20 日至本月 20 日的时间周期，区别于常用日历周期(例如： 2022 年 3 月工程进度是指2022 年 2 月 20 日至 2022 年 3 月 20 日期间完成的工程进度)。
1)负责组织主项计划里程碑节点和一级节点计划的编制确定；2)负责组织主项计划执行情况的跟踪、协调、反馈、讲评；3)负责组织主项计划纠偏措施的制定及跟踪检查；4)负责项目开辟计划节点的调整审核；5)负责组织定期的计划专题会；6)负责项目发开计划的考核；7)负责项目开辟全生命周期标准工期的制定、修订。
1)负责组织全景计划的编制；2)配合运营管理部进行项目开辟计划的检查；3)协助运营管理部制定主项计划纠偏措施；4)组织施工建设二级节点计划的跟踪检查、预警、纠偏措施制定。
旭辉项目开发计划管理作业指引
旭辉项目开发计划管理作业指引Revised by Chen Zhen in 20211. 目的规范项目开发计划的编制、审核、发布及变更的流程，明确集团计划管理模式，进一步提升项目计划编制、协调、实施过程效率，实现集团运营效率提升。
2. 适用范围适用于旭辉集团事业部（含直管城市公司）/城市公司各项目。
3．术语和定义3.1计划类别术语3.2计划版本术语3.2.1计划考核版：定位版、方案版、施工版三个版本；3.2.2计划考核调整版：根据项目运营策略等原因，对三个考核版进行调整的版本；3.2.3计划动态版：根据项目实际进度情况，调整计划的版本，根据项目偏差情况建议每月调整一次。
3.3计划体系定义及管理思路（1）一级计划（管控）：主要包含五大考核节点和里程碑计划；五大考核节点主要体现了项目重大现金流；里程碑计划节点主要体现了项目现金流、项目重要阶段性成果及重大形象进度。
（2）二级计划（管控）：主要是主项计划；主项计划主要体现了项目现金流、项目重要阶段性成果、主要形象进度、质量管控点、专业重要拼接关系、重要会议等节点。
（3）三级计划（事务）：主要是样板区专项计划、工程施工计划、招标采购计划、设计出图计划、报批报建计划、营销推广计划、方案前计划、项目交房计划；主要体现了项目实施专项（主要是条线专项计划）节点。
（1）分级管理原则：根据计划体系，分级管理计划。
一级计划（管控）：五大节点（集团总裁管控）里程碑节点（总经理、运营总监管控）。
二级计划（管控）：主项计划（项目总、公司运营管控）；三级计划（事务）：业务部门/运营管控。
（2）逐步分解原则（制订）根据项目阶段，不同阶段逐步建立不同层级的计划。
取得中标通知10天内，确定五大节点，完成编制里程碑节点。
战略规划报告5天内，完成编制主项计划、样板区专项计划、方案前的专项计划。
完成方案10天内，完成编制工程施工计划、招标采购计划、设计出图计划、报批报建计划、营销推广计划。
旭辉集团组织管理手册
旭辉集团组织管理手册第一章、手册说明本手册用以说明旭辉集团股份有限公司（注：以下简称“旭辉集团”）的组织关系、部门职责等，是公司组织管理的基本文件。
正文表述中，除非特别注明，“公司”代表“旭辉集团股份有限公司”（含旭辉集团总部及下属各公司），“集团”代表“旭辉集团总部”，“下属公司”代表“旭辉集团下属各事业部和城市公司”。
一．手册的基本内容旭辉集团组织管理手册共包括三个部分的内容：（一）手册说明。
（二）业务汇报关系及通用职能：本部分主要阐述旭辉集团公司及各事业部、城市公司的业务汇报关系及各部门的通用职能。
（三）组织架构及职责：本部分主要阐述旭辉集团公司及各事业部、城市公司各自的组织架构及部门职能。
二．手册发布本手册经旭辉集团董事长批准后发布实施。
三．手册的调整和修订1.本手册是旭辉集团组织管理的基本文件,是公司组织结构建设必须遵循的依据，也是公司组织结构发展的重要保障之一。
2.旭辉集团人力资源部应根据公司发展战略规划和组织内外部环境变化的要求，每年组织对公司组织结构的适用性、有效性和保障作用做出评价，并根据运行评估结论适时提出调整修订方案。
组织结构确定后在一定阶段内应保持相对的稳定。
3.当战略、组织结构、部门设置、岗位设置、权责结构或业务流程发生变化时，应及时修订本手册，修订工作由人力资源部负责。
四．手册的管理组织管理手册的发布和更新由人力资源部负责，解释权归人力资源部。
第二章、旭辉集团业务关系汇报图与部门通用职能一、集团总部与事业部职能部门业务汇报关系图二、集团总部与城市公司职能部门业务汇报关系图三、部门通用职能1.部门建设1)根据公司战略，制定本部门发展规划，并拟定相应计划，组织实施。
2)根据部门发展规划进行部门组织建设。
3)负责收集、分析、整理行业内标杆企业本专业的信息资料。
2.制度建设1)部门和本专业流程与相关管理制度的建设和完善。
2)负责培训本部门员工相关流程与制度，确保员工理解和遵守公司与部门规章制度。
项目开发计划管理作业指引(范本)
项目开发计划管理作业指引（范本）项目开发计划管理流程项目工作群总经理办公室工程总监分管副总总经理支持性文件计划管理程新地块确定开发序编制/修订项目开发审核控制计划审核深圳公司三年经营计划审核三年经营计划根据需要修订批准编制/更新项目开发作业计划Y销售开盘专项计划项目开发控产品交付专项计划制计划 N审核需不需要是否需要审核修改项目开发控领导审核Y制计划计划变更申请格式N实际情况与计划不一致执行与反馈计划编制/更新监控执行内部沟通程序评估完成1.明确项目开发计划的编制要求及管理流程。
2.适用于公司所有项目《项目开发控制计划》、《项目开发作业计划》、《销售开盘专项计划》、《产品交付专项计划》的管理。
3.3.1. 项目工作群，为项目虚拟水平团队，项目全程操作中心，协同运作、分权决策、共担责任。
包括项目经理部全体，以及万创、销售经营部、成本管理部、项目事务部、工程管理部、客户服务中心、物业等职能部门与本项目开发工作相关的人员。
3.2. 项目开发控制计划，属于公司二级计划。
是公司对项目工作群确立的总体概要目标，定义了项目战略目标、项目范围及分期、项目开发前提条件、项目分解的主要阶段性可交付成果、关键节点活动或里程碑。
3.3. 项目开发作业计划，属于公司三级计划。
是项目工作群内部集成的中间协作层计划，定义了阶段内主要可交付成果、关键节点和工作交叉结合部，是项目开发控制计划各节点工作的扩展和细化。
根据项目开发控制计划对项目开发大纲性的安排，波浪滚动式依次编制前期设计及项目建造阶段作业计划。
3.4. 销售开盘专项计划，属于公司三级计划，是针对从销售开盘前三个月至开盘期间的细化专项计划，须用图表方式表示出来。
3.5. 产品交付专项计划，属于公司三级计划，是针对从产品交付前两个月到交付期间的细化专项计划，除《商品房交付工作计划安排表》中规定的内容外，还须包含该项目个性化内容。
3.6. 阶段计划负责人：根据项目开发流程，分阶段设立计划负责人，阶段划分及该阶段计划负责人所在部门为：前期设计阶段（项目开始至施工图交付）---万创，项目建造阶段（从施工图交付至物业接收）---项目经理部，销售开盘---项目经理部，产品交付---销售部。
旭辉集团---工程管理策划书编制作业指引_城市公司)
工程管理策划书编制 作业指引
编号：CIFI-CS-WI-GC-001 版号：A/0 页码：第 4页 共 4 页
b） 重点描述质量管理保证措施。（工程部） 5.1.11 项目成本控制措施
a） 建立成本控制的目标，制定成本控制的具体措施（包括预警体系）。（成本部） 5.1.12 现场安全文明管理
a） 配合销售、现场 CI 策划，编制总平面布置图，对安全文明施工提出具体要求。（工程部） 5.1.13 成品保护措施（工程部） 5.1.14 档案管理，档案资料管理措施。（工程部、行政人事部）
规模及专业工种划分标段。每个标段的建筑面积一般为 3 万 m2 左右；专业工种可以按 土建、安装工程划分。技术要求高的防水工程、精装修工程等，宜由成本部根据《工程 及材料设备采购管理流程》进行直接分包或列为指定分包。 b） 在符合当地政策规定、兼顾协调管理难度的情况下，工程招标方案优先考虑多分包、特 别是指定专业分包。 c） 编制施工、监理单位组织的标段划分，并附上在总平面图上标注的总承包标段划分图。 （由成本部负责） d） 编制招标中的成本控制措施，招标方式。如是否采用工程量清单招标，如何让投标过程 具有竞争性。（成本部负责） e） 编制主要施工、监理单位资质要求，公司及参建主要项目经理的资格预审方法。（工程 部负责） f） 成本部负责编制招标的进度控制措施。包括如何缩短招标时间。 5.1.7 材料设备供应方案 a） 编制甲供和甲定乙供（产品或价格）的材料设备清单。（设计部负责） b） 编制《材料选型定板单》（设计部负责）、《材料设备进场计划》（工程部负责）和《项目 材料采购计划》（成本部负责）。 c） 编制材料设备采购招标中的成本控制措施（成本部负责），主要招标方式、手段；如何 让投标过程具有竞争性。 d） 编制材料设备供应商采购计划、资格预审措施（工程部负责），材料设备样板的准备方 案（成本部负责）。 5.1.8 计划管理措施 a） 根据总裁办公室下发的项目节点计划，编制项目总体开发计划（行政人事部协助城市公 司高层编制）。包括出图计划（设计部），总承包、主要分包招标计划（成本部）。 5.1.9 编制项目施工进度计划部分。重点描述保证工程进度的协调措施。（工程部负责） 5.1.10 项目质量保证措施 a） 列出工程难点重点、质量通病及对策。
旭辉集团工程及材料供方管理作业指引
b)可能供方（Ⅳ级）：指经资质评审合格，具备向本公司提供产品或服务的供方；
c)禁用供方（Ⅴ级）：经试用不合格的供方、履约评审≤55分的供方；
d)市场供方：指经资质评审合格，但未能进入可能供方的供方。
注：1.对于一、二类供方事业部和城市公司先完成以上三步经筛选将评定合格的供方报集团工程管理部，集团工程管理部联合集团相关部门和事业部或城市公司进行复查；
2.对于一类供方入围投标单位不少于5家，二类供方入围投标单位不少于4家，其余供方入围投标单位不少于3家；
供方预选标准
序号
供方类别
预选标准
1
施工总承包
通过ISO9001认证或已经建立体系并正在实施
有住宅项目施工经验（验收证书）
房建施工总承包壹级及以上（注：也可根据工程具体情况定级别）
在当地市建委合法登记（提供备案登记）
证照齐全（营业执照、税务登记证、资质证书、法人代码）
2
施工监理
已经通过ISO9001认证
其他的供方，工程部直接接收资料并进行登记，注明联系途径后，直接进入资质预审第二步。
对资质预审文件内容进行逐一核实，着重对其合作单位、供应商、及其同行进行核实。
b)资质预审过程第二步：资料审查
通过核实商誉后的供方，工程部要求其按照标准格式提供《资质预审文件》及其附件并审核，资质及产品不符合预选标准的，明确告知对方后结束，无需登记。符合预选标准的，进入资质预审第三步。
4.1.3督促检查下属公司对供方的履约评估工作；
4.1.4督促检查下属公司完成履约评审后的改进、提升工作；
旭辉地产-计划管理与项目快速开发的总结
项目开发涵盖的阶段：设计与报批报建、工程施工、验收与交付
设计与报批报建
工程施工
验收、交付
项目开发的周期分析
项目开发周期构成
旭辉集团现状
与同行的比较
项目开发涵盖的阶段：设计与报批报建、工程施工、验收与交付
设计与报批报建
工程施工
验收、交付
获取土地
设计
议标/招标
“四证”
报批报建
项目开发的周期分析
项目开发周期构成
旭辉集团现状
与同行的比较
项目开发涵盖的阶段：设计与报批报建、工程施工、验收与交付
设计与报批报建
工程施工
验收、交付
获取土地
设计
议标/招标 报批报建
办理预售证
“四证”
大面积开工
开盘 主体封顶
项目开发的周期分析
项目开发周期构成
旭辉集团现状
与同行的比较
项目开发涵盖的阶段：设计与报批报建、工程施工、验收与交付
08年12月,上节报点财出务现经变营更计划， 经核对，计划节点变更
项目计划管理存在的问题
08年项目计划管理问题
计划实施受外界影响，后续计划的评估、优化、调整等工作被动。 项目运营计划、开发计划上报过程不严谨
案例：廊坊-高尔夫花园项目计划调整过程 09年1月，工程管理部根据计划版本问题要求各单位重新核对项目开发计 划，并说明计划变更原因。
计划管理与项目快速开发的思考
集团工程管理部
计划管理与项目快速开发的思考
项目开发的周期分析 项目计划管理存在的问题 项目开发计划编制要点 标准工期与绩效指标介绍 效率提升与工作改进的思考
项目开发周期构成
旭辉集团现状
与同行的比较
旭辉集团城市公司---工程进度控制作业指引(城市公司)
工程进度控制作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1目的确保项目的工程总体进度在满足质量标准和投资控制目标的前提下达到公司的经营要求。
2适用范围施工过程的工程进度管理。
3术语和定义3.1项目工程进度控制：是指对施工方案进行预先策划，编制并根据实际情况动态调整工程进度计划，切实执行并达到按时交付使用目的的过程。
4职责4.1工程部4.1.1负责召集各相关专业部门编制及修订项目《工程管理策划书》及编制项目总体开发计划。
4.1.2负责组织审核施工总承包商编制的施工总进度计划要求，负责审核各类（阶段、年度、月度）进度计划是否符合公司发布的正式计划文本，报公司审批同意后实施。
4.1.3对进度计划落实情况进行跟踪，并在实际进度计划发生偏差时采取有效措施。
4.1.4根据进度计划的执行情况，提出与工程总包及分包方签署补充协议的合理化建议。
4.1.5负责根据工程总进度计划，结合水、电、气、弱电专业施工要求，编制建设单位自身工作穿插配合计划。
4.2监理单位4.2.1负责编制施工进度控制工作细则；4.2.2负责审核施工各承包商编制的施工进度计划（阶段、月度、周），负责审核各类进度计划，并对实施过程进行动态跟踪控制。
4.2.3负责跟踪供应商供货情况；4.2.4检查周、月、阶段的计划完成情况；负责将验证结果报工程部审核。
4.3施工总承包商4.3.1编制及提交《项目施工总进度计划》及每周、月度计划；4.3.2负责按照计划组织施工。
5工作程序5.1计划编制5.1.1工程部经理在项目方案设计完成后开始编制《工程管理策划书》，在扩初方案通过一周内编制完成《工程管理策划书》，并保持滚动更新。
5.1.2工程分管领导根据《工程管理策划书》中所限定的“下级计划编制时间表”组织各专业部门（设计部、营销、成本）编制项目各期的进度作业计划。
该计划由各专业部门确认，工程部经理审核，工程分管领导审批生效。
本计划最新版本应抄报总经理。
《旭辉集团组织管理手册》
LOGO .........集团股份有限公司组织管理手册（沟通稿）签发：日期：专业整理分享目录目录 (2)第一章手册说明 (4)一．手册的基本内容 (4)二．手册发布 (4)三．手册的调整和修订 (4)四．手册的管理 (4)第二章 .........集团业务关系汇报图与部门通用职能 (5)一、集团总部与事业部职能部门业务汇报关系图 (5)二、集团总部与城市公司职能部门业务汇报关系图 (6)三、部门通用职能 (7)第三章 .........集团总部组织架构及各委员会、部门职责.. (9)一、集团总部组织架构图 (9)二、集团总部岗位设置图 (10)三、集团各委员会职能 (11)四、集团总部各部门职能 (12)1.总裁办公室职能 (12)2.人力资源部职能 (14)3.业务拓展部职能 (16)4.营销管理部职能 (17)5.设计管理部职能 (19)6.工程管理部职能 (20)7.成本管理部职能 (21)8.财务管理部职能 (22)9.法务审计部职能 (24)第四章 .........集团事业部组织架构及各部门职责. (25)一、事业部组织架构图 (25)二、事业部岗位设置图 (26)三、事业部各部门职能 (27)1．行政人事部职能 (27)2.开发配套部职能 (29)3.营销部职能 (30)4.设计部职能 (31)5.工程部职能 (32)6.项目部职能 (33)7.成本部 (35)8.财务部职能 (36)9.客户服务部职能 (37)第四章 .........集团城市公司的组织架构及各部门职责 (38)一、城市公司组织架构图 (38)二、城市公司岗位设置图 (39)三、城市公司各部门职能 (40)1．行政人事部职能 (40)2.开发配套部职能 (42)3.营销部职能 (43)4.设计部职能 (45)5.工程部职能 (46)6.成本部 (48)7.财务部职能 (49)第一章手册说明本手册用以说明.........集团股份有限公司（注：以下简称“.........集团”）的组织关系、部门职责等，是公司组织管理的基本文件。
旭辉集团招标管理作业指引
集团招标管理作业指引（集团）编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1目的规范旭辉集团工程招标管理，以合理低价选择合适的供方，维护招标单位的权益。
2适用范围本办法适用于旭辉集团各房地产公司的所有工程施工、材料设备（包含甲指乙供）、工程监理等业务。
3术语和定义无。
4职责4.1集团成本管理部4.1.1负责本管理办法的制订、修订、解释、监督和检查。
4.2下属公司招标领导小组4.2.1 招标工作的决策机构，对定标起集体决策的作用。
小组成员至少包括：总经理、工程及成本分管领导、成本部经理、财务部经理、工程部经理、项目部经理（设计部经理）等。
招标领导小组可对招标项目按额度授权分管副总或部门经理确定。
4.3工程部4.3.1 投标单位资质预审，建立及维护合格供方名录；4.3.2组织编制招标文件的技术部分；4.3.3 主持评审技术标，参与技术部分的谈判，原则上不参与商务价格的谈判。
4.4成本部4.4.1 编制项目招标计划、编制招标文件；4.4.2 编制招标文件的经济部分；4.4.3 组织发标、接标、开标；4.4.4 主持评审经济标，主持商务谈判工作；4.4.5 控制招标工作进度，负责招标资料的收集、整理、归档、保存；4.4.6 组织安排全过程的招标小组会务；每次招标必须确定一名经办人，与投标方的任何联系均需通过当次招标经办人。
经办人负责跟进招标全过程并完成资料归档。
4.5项目部4.5.1 全过程参与招标工作，如参与供方的考察、技术标的评审，原则上不参与商务价格的谈判等。
4.6设计部4.6.1 在装修类、园林类等工程招标前进行设计交底，介绍设计理念、重点和难点；4.6.2 提供图纸、方案，产品定样，并对投标产品的外观效果进行评价，原则上不参与商务价格的谈判。
3）除此之外，一般情况下，集团成本管理部审核招标文件应在三工作日之内审核完成，否则视为同意；4）下属公司在招标过程中，若采用“集团标准合同文本”且未作任何修改的，可以不必上报集团审批，相关文件留存备查。
旭辉集团培训作业指导手册
旭辉集团股份有限公司培训作业指导手册目录第一章总则 (3)第一条培训的定义 (3)第二条培训的目的 (3)第三条培训职责划分 (3)1、集团人力资源部门职责 (3)2、集团各职能部门职责 (4)3、各单位职责 (4)第二章培训流程 (5)第四条培训流程 (5)第五条年度培训需求分析 (5)第六条培训需求分析原则 (5)第七条培训需求分析流程 (6)第八条培训需求分析方法 (6)第九条培训需求评估 (6)1、战略与环境分析： (7)2、工作与任务分析： (7)3、人员与绩效分析： (7)第十条培训准备阶段流程 (7)1、进行培训需求分析 (8)2、制定培训方案 (8)3、确定培训机构和讲师 (8)4、确定培训计划与培训通知 (8)5、培训教案、教材与教具确定 (9)6、培训设备的使用 (9)7、培训场地布置 (9)8、其他相关准备工作 (10)第十一条培训进行阶段流程 (10)1、签到 (10)2、开场白 (11)3、过程控制与过程记录 (11)4、培训总结与致谢 (11)第十二条年度培训效果评估 (11)第十三条培训效果评估阶段流程 (11)1、选择正确的评估方法 (11)2、培训效果调查 (11)3、汇总分析培训效果调查 (12)4、编写培训评估报告 (12)5、进行培训档案管理 (12)第三章附表 (13)1、年度培训需求调查表 (13)2、培训方案范本 (14)3、培训费用预算表 (15)4、培训合同范本 (16)5、年度培训计划范本 (17)6、年度培训学习计划表 (18)7、培训通知范本 (19)8、培训场地布置方法 (20)9、培训签到表 (21)10、年度培训评估报告范本 (22)11、反应层次表单1-培训观察报告（由培训组织人员填写） (23)12、反应层次表单2-培训效果评估调查表（由受训者填写） (24)13、反应层次表单3-培训评估问卷（由受训者填写） (25)14、反应层次表单4-培训评估问卷（由培训讲师填写） (26)15、学习层次表单1-培训评估问卷（由受训者填写） (27)16、学习层次表单2-培训评估问卷（由受训者的直接上级填写） (28)17、行为、结果层次表单-培训评估报告（由培训组织人员填写） (29)第一章总则现代企业人力资源管理核心是人才培训与开发，保持高素质的员工队伍，提高企业核心竞争能力，重点是加强对员工培训，为建立符合企业需要的培训体系，指导我们的培训工作，使培训工作更加科学化、系统化，特制定本操作手册。
旭辉集团---城市公司---工程验收作业指引附表
4.2.1负责组织规划验收；
4.2.2负责组织各项专项验收；
4.2.3负责组织房屋面积竣工实测。
4.2.4负责办理竣工验收备案证明；
4.2.5负责向城建档案馆移交竣工资料。
4.3营销部
4.3.1成立房屋验收小组，进行物业验收检查工作。
4.3.2物业公司
4.3.3参与物业验收检查工作。
5.3.4.5单体工程正式验收
a）初验合格之后，工程部组织勘察单位、设计单位、监理单位、施工单位、质监部门、设计部等对单体工程进行复验；在验收过程中发现的问题，责令施工单位整改，直至合格为止。
b）单体验收合格之后，取得单体竣工验收证明。
5.4专项工程验收
5.4.1在单体竣工验收之前，开发配套部组织通邮、电信、燃气、电力等专项验收；
m）产品说明书
n）质量保证书
5.4.6档案馆验收合格之后，工程部申请竣工验收备案，开发配套部办理竣工验收备案证明。
5.5内部验收及物业移交
5.5.1通过竣工验收后，工程部组织营销部、物业公司进行房屋移交工作，具体参见《新建物业移交作业指引》；
6支持性文件
6.1CIFI-WI-GC-004新建物业移交作业指引
7相关记录
7.1《建设工程规划验收合格证》
7.2《专项工程验收证明》
7.3《项目竣工验收备案》
7.4《竣工验收（初验）表》
竣工验收（初验）表
表格编号：记录编号：
工程名称
施工单位
申请日期
申请初验日期
验收参加部门：
验收参与人员：
项目
验收情况
地基与基础工程
主体工程
地面与楼面工程
门窗工程
装饰工程
屋面工程
《旭辉集团项目跟投管理制度》B2
1目的为了让员工与公司事业共同稳健成长，做大共同业绩目标，分享公司经营回报，共担项目运营风险，结合集团项目投资和运营管理相关规定，制定本制度。
2适用范围2.1项目范围：适用于 2014 年 5 月 15 日之后获取的新项目（特殊项目除外）。
特殊项目指全持有商办项目、旧城改造类项目等；若有需要，特殊其余项目以单独报批跟投方案为准。
部分持有项目目前暂时只跟投销售部分，持有部分的投入、产出均单独另计，拆分原则为按自持部分租金净收益率不低于 5.5%和投资版的较大值进行分摊；联合操盘、合作不操盘项目也纳入跟投项目范围。
2.2人员范围包括跟投项目所属事业部/城市公司的核心管理团队、项目 PMO 团队、正式员工，及集团总部正式员工，试用期员工不参与跟投活动。
其中，正式员工指正式入职的人员。
3职责与权限为确保本制度的具体执行及落地，集团与事业部联合成立项目跟投委员会（以下简称跟委会）、跟投工作小组（集团工作小组、当地工作小组）。
跟委会：由集团管理层（含香港办事处）及跟投项目所属事业部总经理组成，主要负责审议、决策项目跟投方案、分配方案及其他重要事项。
集团工作小组：由 PMO 办公室牵头人力发展中心、财务中心、法务风控部、投资中心、企业管理中心等相关部门人员组成，主要负责制定跟投制度，推动跟投计划落实，审核投资收益及分配、跟投工作平台开发维护等事宜。
当地工作小组：由事业部 PMO 办公室/运营部牵头人力、法务、投资、财务管理部等相关部门成立一线当地跟投工作组，负责协调办理公司设立、制定项目跟投方案，跟投资金募集与审核、过程中进行项目经营信息披露、协调投资收益分配等事宜，相关职责分工参照《项目跟投管理流程》。
4跟投项目的投资方案4.1跟投模型4.1.1投资结构：页码：第4 页共11 页图 1 项目跟投投资结构示意图➢组建一家有限合伙企业，其中普通合伙人（GP）由有限责任公司担任，有限合伙人（LP）由跟投员工代表担任。
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旭辉项目开发计划管理作业指引项目开发计划管理流程版号及分级：B0 二级页码：第 2 页共16 页项目开发计划管理流程编制曹勇平等日期审核丁元刚日期批准林峰日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人2012.11.9修订权责王春华曹勇平项目开发计划管理流程版号及分级：B0 二级页码：第 3 页共16 页项目开发计划管理流程版号及分级：B0 二级页码：第 4 页共16 页1. 目的规范项目开发计划的编制、审核、发布及变更的流程，明确集团计划管理模式，进一步提升项目计划编制、协调、实施过程效率，实现集团运营效率提升。
2. 适用范围适用于旭辉集团事业部（含直管城市公司）/城市公司各项目。
3．术语和定义术语相关解释项目管控型计划包括里程碑计划和项目主项计划项目里程碑计划包含与集团经营计划密切相关的35个左右重要里程碑节点项目主项计划包含项目开发各业务条线的150个左右的重要节点项目事务性计划包括各条线专项计划—营销推广计划涵盖项目营销业务实施的阶段成果目标及时间节点—设计出图计划涵盖项目设计管理的阶段成果目标及时间节点—报批报建计划涵盖项目报批报建协调业务的阶段成果目标及时间节点—方案前计划（暂定）涵盖项目取得方案设计批复前的全过程作业计划—招标采购控制涵盖项目成本、采购管理的阶段成果目标及时间节点—样板区专项计划项目样板区从开工到对外开放的全过程作业计划项目开发计划管理流程版号及分级：B0 二级页码：第 5 页共16 页—工程施工计划涵盖项目主体工程管理的阶段成果目标及时间节点—项目交房计划涵盖项目交房前半年准备、进度等的阶段成果目标及时间节点3.2.1计划考核版：定位版、方案版、施工版三个版本；3.2.2计划考核调整版：根据项目运营策略等原因，对三个考核版进行调整的版本；3.2.3计划动态版：根据项目实际进度情况，调整计划的版本，根据项目偏差情况建议每月调整一次。
3.3计划体系定义及管理思路3.3.1计划体系项目开发计划管理流程版号及分级：B0 二级页码：第 6 页共16 页（1）一级计划（管控）：主要包含五大考核节点和里程碑计划；五大考核节点主要体现了项目重大现金流；里程碑计划节点主要体现了项目现金流、项目重要阶段性成果及重大形象进度。
（2）二级计划（管控）：主要是主项计划；主项计划主要体现了项目现金流、项目重要阶段性成果、主要形象进度、质量管控点、专业重要拼接关系、重要会议等节点。
（3）三级计划（事务）：主要是样板区专项计划、工程施工计划、招标采购计划、设计出图计划、报批报建计划、营销推广计划、方案前计划、项目交房计划；主要体现了项目实施专项（主要是条线专项计划）节点。
3.3.2管理思路（1）分级管理原则：根据计划体系，分级管理计划。
项目开发计划管理流程版号及分级：B0 二级页码：第7 页共16 页一级计划（管控）：五大节点（集团总裁管控）里程碑节点（总经理、运营总监管控）。
二级计划（管控）：主项计划（项目总、公司运营管控）；三级计划（事务）：业务部门/运营管控。
（2）逐步分解原则（制订）根据项目阶段，不同阶段逐步建立不同层级的计划。
取得中标通知10天内，确定五大节点，完成编制里程碑节点。
项目开发计划管理流程版号及分级：B0 二级页码：第8 页共16 页战略规划报告5天内，完成编制主项计划、样板区专项计划、方案前的专项计划。
完成方案10天内，完成编制工程施工计划、招标采购计划、设计出图计划、报批报建计划、营销推广计划。
取得施工许可证10天内，完成整个计划体系的调整。
项目交房前半年的10天内，完成项目交房计划的编制。
详见后图表一、图表二、图标三。
项目开发计划管理流程版号及分级：B0 二级页码：第9 页共16 页（图表一）（图表二）项目开发计划管理流程版号及分级：B0 二级页码：第10 页共16 页（图表三）黄色：已确定灰色：未编制4．职责与权限项目开发计划管理流程版号及分级：B0 二级页码：第11 页共16 页4.1计划名称拟稿审核批准一级（管控型）项目里程碑计划/事业部分管领导，总经理，集团运营管理部集团总裁二级（管控）项目主项计划项目负责人事业部分管领导总经理三级（事务性计划）营销推广计划事业部营销专业事业部分管领导设计出图计划事业部设计专业事业部分管领导报批报建计划项目配套专业事业部分管领导方案前计划项目负责人事业部分管领导招标采购计划事业部合约采购专业事业部分管领导样板区专项计划项目负责人事业部分管领导工程施工计划项目工程专业事业部分管领导项目交房计划项目负责人事业部分管领导项目开发计划管理流程版号及分级：B0 二级页码：第12 页共16 页4.2计划名称拟稿审核批准一级（管控型）项目里程碑计划/事业部运营负责人、分管领导、总经理，集团运营管理部集团总裁二级（管控）项目主项计划项目部负责人事业部运营负责人、分管领导事业部总经理三级（事务性计划）营销推广计划事业部营销专业项目负责人，事业部运营负责人事业部分管领导设计出图计划项目设计专业事业部设计负责人，运营负责人项目负责人报批报建计划项目配套专业事业部配套负责人，运营负责人项目负责人方案前计划项目负责人运营负责人项目负责人招标采购计划项目采购专业事业部采购负责项目负责人项目开发计划管理流程版号及分级：B0 二级 页码：第 13 页 共 16 页人，运营负责人样板区专项计划 项目负责人 运营负责人 项目负责人工程施工计划 项目工程专业事业部工程负责人，运营负责人项目负责人项目交房计划 项目负责人 运营负责人 项目负责人4.3计划名称拟稿审核批准一级（管控）项目里程碑计/城市公司总经理，事业部运营管理负责人、分管领导、总经理，集团运营管理部集团总裁 二级（管控）项目主项计划 运营专业 事业部运营负责人 总经理三级（事务性计划）营销推广计划 营销专业 运营专员 总经理 设计出图计划 设计专业 运营专员 总经理 报批报建计划配套专业运营专员总经理项目开发计划管理流程版号及分级：B0 二级页码：第14 页共16 页方案前计划运营专业运营专员总经理招标采购计划采购专业运营专员总经理样板区专项计划运营专业运营专员总经理工程施工计划工程专业运营专员总经理项目交房计划运营专业运营专员总经理注：公司PMO召集人（运营副总）会签并备案公司所有项目计划，并跟踪协调。
如公司业务部门没有指令项目专业人员的，由部门负责人负责专项计划编制。
项目开发计划管理流程版号及分级：B0 二级页码：第15 页共16 页5．工作程序5.1计划编制时间要求计划名称定位版方案版施工版管控型计划项目主项计划战略规划报告5天内取得方案设计批复10内取得施工许可证后10内事务性计划方案前计划（暂定）战略规划报告5天内样板区专项计划战略规划报告5天内营销推广计划取得方案设计批复10天内设计出图计划取得方案设计批复10天内报批报建计划取得方案设计批复10天内招标采购控制计划取得方案设计批复10天内工程施工计划取得方案设计批复10天内项目交房计划项目交房前半年的10天内5.2.1 计划发布：均在ERP-进度管理系统中实现。
5.3计划调整变更5.3.1计划实施过程中，每月月底，根据外界影响因素的变化应及时调整各项实施计划，在不影响上一级计划的前提下，同级对口工作计划可进行同步调整。
5.3.2 计划调整变更审批权限职责见附件6.2。
5.3.3 计划调整和变更，在ERP-进度管理系统中实现。
5.4计划实施过程监控项目开发计划管理流程版号及分级：B0 二级页码：第16 页共16 页5.4.1 通过在EKP-进度管理系统中实现，详细见《进度管理系统操作手册》。
5.5 计划管理考核5.5.1计划报批考核单位未按《5.1计划编制时间要求》编制计划的，经运营管理部催报，三天内仍不编制的，在公司范围内通报批评；第二次催报三天内仍未编制的，对编制责任人罚款200元，配合编制人员罚款100-200元，对公司总经理罚款500元。
5.5.2 计划执行考核项目运营关键节点奖罚另行办法。
5.5.3 各单位可自行制定项目计划执行考核奖罚实施细则，报集团批准后执行。
6.附件6.1附件一：管控型计划编制模版（里程碑计划模版）6.2附件二：管控型计划编制模版（主项计划模板）6.3附件三：旭辉集团ERP-进度管理系统操作手册7.附则7.1本流程由运营管理部负责解释，自总裁签发之日起执行。
7.2项目开发计划管理作业指引（A3）自本指引执行之日起作废。