中国企业跨国并购中的文化差异整合策略研究_赵曙明
跨国并购中的文化整合
跨国并购中的文化整合摘要：经济全球化大环境下，中国企业经营不可避免地走上国际化道路，跨国并购成为企业国际化的重要途径。
跨国并购企业的商品、资本、技术跨越国界的同时，也面临着如何跨越文化差异的难题。
跨文化管理即不是要完全依照东道国的文化来进行管理，也不是要完全同化，而是双方的文化实现多元化从而达到共赢。
作为中国企业跨国并购的经典案例，联想在并购IBM个人电脑事业部的过程中，不仅要面对中美文化差异，也要面对风格迥异的企业文化差异。
通过案例研究方法对并购中的跨文化管理问题进行了探索。
在回顾案例背景的基础上，分析了中美两国文化差异以及联想与IBM企业文化间的差异。
指出新联想跨文化管理的问题和障碍，并提出了从保留型到引进型再到融合创新型跨文化整合路线。
关键词：跨国并购；跨文化管理；案例研究一、引言随着全球经济一体化时代的到来，企业为了在全球竞争中立于不败之地，纷纷选择走出国门、走向世界。
近年来中国企业也出现了一股跨国并购热。
一方面，中国企业跨国并购金额逐渐增加。
据商务部统计，截至2003年底，中国已累计在160多个国家和地区的7，470家公司投资了330亿美元。
摩根大通统计数据显示，从2010年至今，收购买方国家的排名中，中国以740亿美元的交易额名列第二。
另一方面，中国企业的并购已从单一的市场迈向全球各个角落。
2006年，中国的收购目标中75%在亚太地区，24%在中东和非洲；2010年上半年，整个目标收购公司的区域分布已非常广，除了亚洲（59%）之外，14%在拉美，14%在欧洲、中东和非洲，13%在北美。
然而，并购的“七七定律”指出，在所有的并购中有约70%没有实现所期望的商业价值，而且在这些失败的并购中有约70%由并购后失败的文化整合导致。
从时间上来看，大多数合并公司在其并购初期就出现了“并购后综合症”（Olie，1995）。
而这种综合症的一大“病因”即为文化差异，文化差异对跨国企业的挑战尤其具有代表性，，因为跨国企业所面对的是与母国文化差异巨大的他国文化以及由其文化所决定的价值观、态度以及行为，从而对管理者形成了巨大的挑战（赵曙明，1993）。
跨国并购中的文化差异与管理研究
跨国并购中的文化差异与管理研究随着全球化的发展，越来越多的企业开始寻求跨国并购来扩大业务规模和市场份额。
然而，跨国并购面临着许多挑战，其中最大的挑战之一就是文化差异。
在跨国并购中，企业需要处理来自不同文化背景的员工、供应商、客户和合作伙伴，这些差异可能导致沟通、协作和管理的问题。
因此，跨国并购企业需要采取措施来管理文化差异并确保合并的顺利进行。
文化差异对跨国并购的影响文化差异是跨国并购中最大的障碍之一。
文化的不同可能涉及到许多方面，包括价值观、信仰、语言、礼仪、姿态、社会习俗、管理风格和商业惯例。
由于文化差异，跨国并购企业面临着一系列挑战，如以下几点：1. 沟通问题跨国并购中的沟通是至关重要的，但文化差异可能导致沟通问题。
员工可能无法理解对方的语言或姿态，管理者可能无法正确理解其他文化中的社交规则，导致沟通的误解。
2. 运营问题跨国并购企业的运作可能会因文化差异而受到影响。
例如，产品价格、公司政策、市场策略等都可能是因文化差异而发生改变，这可能导致混乱和不便。
3. 工作场所氛围问题跨国并购企业需要处理不同文化背景的员工，这可能会导致工作场所气氛出现不适应、排斥或是歧视等问题，这些问题可能导致员工流失和生产力下降。
管理跨国并购中的文化差异跨国并购中管理文化差异是一个复杂的问题，涉及到很多因素，包括合并的目标、企业文化、员工培训、认知调整、沟通和协调等。
以下是一些可以帮助企业管理跨国并购中文化差异的方法：1. 多元管理模式跨国并购企业需要采用多元管理模式，这意味着要考虑到不同文化之间的差异，尊重和充分利用文化之间的相似之处，并在必要时进行调整。
这种方法需要企业开展广泛的文化调查和研究，以便更好地理解不同文化之间的差异。
2. 适应变化跨国并购企业应该学会适应变化。
任何跨国并购都将涉及文化的转变，因此企业管理者需要认识到并接受这一点。
一方面，管理者需要确保企业文化的连续性和一致性，另一方面，他们还需要适应合并带来的不同文化和新员工，使合并更加顺利。
中国企业跨国并购的文化整合策略研究
中国企业跨国并购的文化整合策略研究【摘要】中国企业跨国并购已成为国际商业发展的重要趋势，然而文化差异对企业整合带来挑战。
本文旨在研究中国企业跨国并购的文化整合策略，探讨其影响因素、实施步骤和成功因素。
通过案例分析，揭示不同企业文化间的冲突与融合，为企业决策者提供借鉴。
研究发现，有效的文化整合策略包括尊重文化差异、沟通协调、培训交流等。
本文提出针对中国企业跨国并购文化整合策略的建议，探讨未来研究展望。
通过深入研究与分析，帮助中国企业在全球化背景下实现成功的文化整合，提升企业的国际竞争力。
【关键词】中国企业、跨国并购、文化整合策略、文化差异、影响因素、实施步骤、成功因素、建议、未来研究、结论总结。
1. 引言1.1 研究背景随着全球化进程的加速和经济市场的开放，中国企业跨国并购的活动逐渐增多，成为了中国企业国际化战略的重要组成部分。
在跨国并购过程中，由于不同国家、不同企业间存在着不同的文化差异，文化冲突成为了制约企业并购成功的重要因素。
研究中国企业跨国并购的文化整合策略显得尤为重要。
在过去的研究中，学者们已经对中国企业跨国并购的文化整合策略做出了一定的探讨，但仍存在许多问题有待进一步深入研究。
如何有效地处理不同文化间的冲突，如何提高文化整合的成功率，以及如何实现跨国并购最终的战略目标等等。
本研究旨在探讨中国企业跨国并购的文化整合策略，为中国企业在国际并购中提供实用的指导和建议。
通过对文化整合策略的研究，我们可以更好地理解跨国并购过程中文化因素的影响，从而帮助企业顺利完成并购，实现双方的共赢和长期发展。
研究中国企业跨国并购的文化整合策略，也有助于丰富和完善国际并购理论体系，为相关领域的学术研究提供新的视角和思路。
1.2 研究目的研究目的是为了探讨中国企业在进行跨国并购过程中所面临的文化整合挑战，分析不同文化背景下的企业如何有效整合并提高运营效率和绩效。
通过深入研究文化整合策略的实施步骤和成功因素，旨在为中国企业在全球化竞争中寻求合作与发展提供有效的指导和借鉴。
跨国并购中的企业文化差异及文化整合的策略
跨国并购中的企业文化差异及文化整合的策略[摘要]中国企业的跨国并购正面临着这种来自企业文化差异的挑战。
因此，正确认识跨国并购中存在的文化差异问题，并且寻求积极的差异管理策略正成为中国企业跨国经营中一个非常重要的问题。
[关键词]跨国并购；企业文化差异；文化整合近年来，中国积极参与全球并购，并日益成为其中活跃的主角。
例如：联想并购IBM；TCL并购法国汤姆逊和阿尔卡特；中国石油天然气集团公司在加拿大成功收购哈萨克斯坦PK石油公司；等等。
美国《商业周刊》撰文认为，未来中国企业将进行大规模的跨国并购，从而将改变世界企业竞争的整体格局。
然而，要实现成功的跨国并购取决于众多因素，并购后企业战略框架的制定、业务的整合，并购后的管理、企业内外部的沟通等都影响到企业并购能否最终成功。
例如TCL和阿尔卡特(Alcatel)牵手仅7个月，因整合不力带来的巨额亏损，TCL最终无法成功整合合资公司业务，而不得不宣告对阿尔卡特并购失败。
在政治风险、价值风险、融资风险等并购风险中收购后的整合风险是最大的，而企业文化整合是在并购后整合过程中最困难的任务，因为文化的整合涉及对人的行为、行为规则乃至价值观的改变。
毕马威会计事务所的一项调研发现，在并购成功的因素中，良好的企业文化适应性排列第三；而在失败并购的因素中，文化的差异性则位居首位。
文化整合对并购成功的关键性可见一斑。
1跨国并购中面临的文化差异1．1人力资源的跨文化管理是跨国并购能否获得成功的关键文化差异会影响人力资源在一个企业组织中的产出效率，而人力资源的产出效率已成为公司竞争力的核心。
企业间的竞争日益转向技术与人才的竞争，而技术的创造、传播和应用最终又都是通过人进行的，人才是公司最宝贵的资源。
文化差异对人力资源效用的影响可能是正面的，也可能是负面的。
因此，并购企业必须认识到文化差异的存在，并对这种差异进行控制管理，使之促进人力资源的效率和效益。
实施跨文化管理的主体也是人，即公司的经营管理人员。
我国企业跨国并购中的文化整合策略研究——以双汇并购史密斯菲尔德为例
以双汇并购史密斯菲尔德为例
刘 钊
引言
电子交易、 信用、 信息资源管理、 安全认证、 在线支付、 市场
准人 、 隐私权保护等方面 的法律 法规 问题 ， 政府应制 定 出可
’ — －
一
著名的“ 七七 定律 ” ： 在跨 国并 购 中 ，
以应用于实 际的《 电子商务法 》 。 ２ ． 消费者应该增 强网络 自我保护意识 。
消费者个人 信息 的保密 工作 ， 例如 设 置安全 度更 高 的账 号
整， 而其 中文化整 合是 决定跨 国并 购成 功与 否的关 键 因素 之一 ， 对其他整合 因素起 到极 为重要 的制约和影响作用 。 ２ ． 跨 国并购文化整合的必要性 。跨 国并购 意味着参 与 并 购的双方 来 自不 同的 国家 ， 有着 不 同的国家 文化 背景 和 企业文化特征 ， 这 些拥 有不 同文化 背景 的员 工将要 在一 起 工作 ， 在各个方面就会产生 文化 的冲 突和碰撞 ， 如果不 能很 好 地加 以协调和整合 ， 文化 冲突将会产生 严重 的后 果 ， 甚 至
导致整个并 购的 失败 。通过 对奔 驰并 购克 莱斯 勒失 败 、 日 本 三菱地产并 购洛克菲勒 中心失败 等等众多 的跨 国并购 失 败案例 的分 析发现 ， 这 些跨 国并购 的失败 很大 比例 上是 因 为并购方没有重 视跨 国并 购 中的文化 整合 ， 在跨 国收购后 没有及 时地 进行 文化整 合 。由此 可见 ， 跨 国并 购 中的文 化 整合对 于整个跨 国并购的成功具有十分重要 的意义 。
论中国企业跨国并购中的文化整合问题及对策
论中国企业跨国并购中的文化整合问题及对策本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载本文档（有偿下载），另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！[论文关键词] 跨国并购管理整合文化整合[论文摘要] 基于文化整合对中国企业管理整合影响因素的分析，论文提出中国企业应加强跨文化管理，学习和吸收一切先进文化，加强跨文化培训，树立多元文化意识，激发创新活力，形成企业资源互补优势和整合力。
近年来，海外并购成为中国企业实施国际化经营的重要手段，中国石油集团、中国石化集团、中海油、联想集团、海尔、TCL等许多企业纷纷走出国门，实施海外并购。
继TCL并购法规阿尔卡特和汤姆逊公司后，2004年12月联想集团斥资亿美元收购IBM个人电脑事业部，一举跻身世界三大PC厂商，2005年中石油出巨资收购哈萨克斯坦石油公司，中海油更是以185亿美元的天价收购美国第九大石油公司优尼科公司（后中海油退出），将中国企业海外并购推向一个高潮。
伴随着中国企业“走出去”步伐的加快，国际化经营风险日益凸现，跨国并购中出现的文化冲突及文化整合问题已经引起越来越多的重视，如何实现并购企业文化整合是中国企业跨国并购急待解决的重要课题之一。
目前中国企业国际化经营处尚于初级阶段，要加强对跨文与文化整合的研究和推进，以避免跨国管理中出现的不同文化的冲突所带来的不利影响，有效地利用跨文化管理，提升企业国际竞争力。
为此应当采取如下措施：一、加强对拟收购企业及其东道国的文化的研究“凡事预则立，不预则废”，企业应在并购的前期准备过程中，就加强对目标企业文化的全面了解和掌握，对并购后整合工作的难度和复杂性有所准备，及早发现问题，尤其是对文化整合难度的调查研究。
分析双方企业之间的文化差异，对实施过程中的文化关键因素进行掌控，让我国企业更有准备地应对可能发生的文化差异与冲突。
可以设立类似跨文化管理组织，负责并购企业的文化冲突及整合管理，宣传企业新文化，树立多元文化理念，学习和借鉴跨国公司跨文化管理的有益做法，为我所用。
企业跨国并购中的文化差异问题研究
企业跨国并购中的文化差异问题研究随着全球化进程的加速，企业跨国并购成为了越来越多企业谋求发展壮大的一种手段。
然而，在企业跨国并购中，文化差异问题常常成为了阻碍企业兼并成功的重要因素。
本文旨在通过对企业跨国并购中的文化差异问题进行研究，探究文化差异对企业跨国并购的影响，并为企业跨国并购提供一些有效地解决方案。
一、文化差异对企业跨国并购的影响企业跨国并购中，文化差异问题较为显著地存在着，并对企业并购产生了重要的影响。
主要表现在以下几个方面：1. 沟通障碍不同的文化背景意味着不同的价值观念和思维模式。
语言和文化的障碍会让企业在沟通上遇到各种问题，如语言翻译不准确、交流方式不同等，有时甚至会导致进一步的误解和冲突。
2. 经营模式不同在不同的文化背景中，企业的经营模式和方式也会有所不同。
一些外国企业可能注重自由竞争和效率、个人主义和创新误解，而一些国内企业可能更关注团队合作和稳定性、家庭观念和长期规划，这样的经营思路很容易引起冲突和分歧。
3. 人事管理和劳动力成本的问题不同国家和区域的劳动成本和法律体系不同，劳动力的质量、工作时间、劳动保护和福利待遇等也会存在很大差异。
二、企业跨国并购的文化整合如何应对文化差异问题，进行文化整合，是企业跨国并购成功的关键。
企业应该离开单一的文化视角、多样性和尊重文化的差异、建立跨国合作团队、加强交流交流合作。
1. 建立多元化的文化视角企业应当避免将本土文化和商业模式强行推向其他国家和地区并购。
相反，应该更加包容和尊重当地文化，调整经营策略，采取多种经营策略，并根据当地市场环境的不同进行变化和灵活调整。
2. 多样性和尊重文化差异企业应该关注并尊重其他国家和地区的文化差异，采取针对性的运作模式。
同时，尊重本土文化并不意味着要对所有习惯和文明的差异一视同仁，并相互包容和尊重。
这样可以帮助企业适应不同的文化环境，获得当地客户的信任。
3. 建立跨国合作团队企业需要在跨国并购前，从人才和管理等方面建立合适的团队。
浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合
浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合中国企业在进行跨国并购时，不仅需要关注经济、法律等方面的问题，还必须重视跨文化整合。
跨文化整合是指将不同文化背景的企业合并成一个整体，使其在组织结构、价值观念、沟通方式等方面达到协调一致。
本文将从文化差异的原因、跨文化整合的挑战以及解决方法等方面对中国企业跨国并购中的跨文化整合进行浅析。
文化差异的原因是进行跨文化整合的重要背景。
不同国家和地区的文化差异是由历史、宗教、价值观念等多方面因素所决定的。
在进行跨国并购时，涉及到的文化差异主要包括语言、习俗、宗教信仰、教育体系、沟通方式等方面。
这些差异会导致信息传达的不畅，理解偏差的产生，甚至可能引发文化冲突。
跨文化整合中面临的挑战是多方面的。
首先是语言沟通问题。
不同国家和地区使用的语言不同，可能会带来信息传递的障碍，增加沟通成本。
其次是价值观念的差异。
不同文化对于权利、义务、责任等方面有不同的看法，这会影响到企业文化的塑造和价值观念的传承。
再次是组织结构的整合。
由于不同文化背景下对权威、分工、决策等方面有不同的理解，组织结构的整合可能会受到阻碍。
还有员工动力、绩效评价、企业文化等方面的差异也会对跨文化整合产生影响。
那么，如何解决中国企业在跨国并购中的跨文化整合问题呢？要重视跨文化能力的培养。
企业在进行跨国并购前，应该重视员工的跨文化培训，提高他们的跨文化认知能力、沟通能力和决策能力，以便在跨文化整合过程中更好地适应不同文化环境。
要注重文化对话和文化融合。
在跨文化整合时，企业应该开展国际人才交流，促进不同国家和地区员工之间的交流和相互学习，增进彼此的了解和信任。
企业还可以在跨文化整合中融入并保留各自的优秀文化，形成新的共同文化。
要重视文化冲突的解决。
在跨文化整合过程中，难免会出现一些文化冲突，企业要及时发现、解决这些冲突，采取合适的方式进行沟通和协商，促进文化融合和共同发展。
中国企业进行跨国并购时必须重视跨文化整合问题。
中国企业跨国并购的文化整合研究
差异性
企业文化差异。企业文化的基本要素是企业价值观和企业管理
行为模 式 ， 跨国并购中的企业文化差异主要来源于 国家 文化差 异和企业 自身成长历程差异 。因此 ， 我们可 以根据 企业 文化基 本要素和 企业文化差异来源 ， 将跨国并购 中的 企业 文化 差异分 为基于国家 文化 的企业价 值观 差异 、 基于 国家 文化 的企业管理 行为模式差异 、 基于企业 自身成长历程 的企业 价值 观差异和基 于企业 自身成长历程的企业管理行为模式差异 。 上述从企业 文化差异 角度 的分析 ， 明了所在 国家 、 说 企业 成长历程等方面的差异 ， 决定了并购 企业 之间在企业文化方面 存在明显的差异。同时 ， 同国家企业 的文化 差异还包含其隐 不 性层面和显性层面 。企业文化的隐性层面是指企业成 员关于经 济环境和企业使命的基本假设 、 信仰和价值观 ， 通常是隐 眭、 难 以察觉和难以改变的 ； 企业 文化 的显 性层面则是指在一定 的国
跨国并购 的文化整合风险不仅体现在 企业文化的差异上 ， 而且体现在企业所在 的国别 、 民族及地域 的文化 差异上。从全
球跨 国并购实践来看 ， 许多企业在进行并购时 往往过于关注战 略 层面 ， 而忽视 了并购双方文 化差异可能 引起的问题 ， 但过于 夸 大双方 文化 差异也可 能失去能创造 巨大战略 价值或 协同效
个公司都有 自己相对稳 定的企业 文化 ， 功的并购必须考虑到 成 企业文化 因素的影响。如果并购双 方在企业文化上的差异过大 乃至互不 相容 ， 会产生 巨大 的文化阻挠成 本 ， 将 阻碍企业 并购
后经营 战略 的有效实施 ， 降低 企业的价值创 造能 力 ， 而增加 从
的差异 ； 同时 ， 企业文 化的形成还 国文化 内核 以及 由国家文化 内核所决定 的企业
跨国公司在华面临的挑战-文化差异与跨文化管理-赵曙明概要
-75-跨国公司在华面临的挑战:文化差异与跨文化管理赵曙明文化差异问题的提出中国改革开放的政策效应及经济发展的示范效应吸引了大量来自跨国公司的投资。
中国已连续三年成为仅次于美国的第二大投资东道国。
仅1992年中国便吸引了流向发展中国家的外资增量近3/41。
据最新统计,1996年1～7月中国吸收的外国直接投资(F D I协议金额比1995年同期上升了31. 7%,实际使用额为220.4亿美元,也比上年同期增长了13.2%2。
许多跨国公司固然都已在中国取得了巨大的成功,但是跨国公司往往需要克服不少困难才能取得这些成就,文化差异便是其中最常见也最持久的一种。
正如曼姆在分析北京吉普的案例时指出的:中美双方发现的文化差异比任何一方在合资企业开办之前预想的都大3。
而戴维·A·利克斯也认为:“凡是跨国公司大的失败,几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果4。
”许多研究表明,海外经理失败的比例一直较高5。
曼登霍尔与奥登认为这一比例为25～40%6。
而科利指出1/3的海外经理未能完成任务便提前回国7。
估计许多美国公司每年因海外经理失败损失约200万美元8。
斯通把海外经理失败的两个主要原因归结为“适应能力差”与“配偶适应能力差”9。
事实上,这多半是由于跨国公司没能派遣那些合适的人去海外。
克利克对《幸福》杂志上500家最大的公司中50家公司调查显示90%的公司在“技术能力”的基础上选择海外经理01。
特利罗与南克维斯对澳大利亚公司的研究也有类似的结果1。
很明显,文化差异还没有受到足够的重视。
今后一段时间里,跨国公司在中国会面临更大的文化差异挑战。
这主要有以下几个因素。
1.在华跨国公司暴露于文化差异中的机会将会越来越多。
从对跨国公司在华发展态势及中国投资环境变化的分析可以很容易推导出这一结论。
首先,如果跨国公司只是将中国作为“出口生产基地”,其面对的文化差异主要局限在公司内部。
如驻外经理与当地人员因文化不同而引起的冲突等。
中国企业跨国并购文化整合研究
中国企业跨国并购文化整合研究随着全球经济一体化的深入发展，中国企业跨国并购成为提升企业竞争力、拓展市场的重要途径。
然而，跨国并购的成功并不仅仅取决于经济因素的考量，文化整合的重要性逐渐被人们所认识。
本文将对中国企业跨国并购文化整合进行深入研究。
在国内外学者的研究中，文化整合被视为跨国并购的关键因素之一。
企业文化是企业的灵魂，具有独特性和稳定性，而跨国并购必然会带来文化碰撞与冲突。
因此，有效的文化整合对于跨国并购的成功至关重要。
本研究采用定性和定量相结合的研究方法。
通过对国内外相关文献的梳理，总结出中国企业跨国并购文化整合的理论框架，包括文化差异、文化冲突、文化整合策略等要素。
利用问卷调查和访谈的方式收集企业跨国并购过程中的文化整合现状及问题，并对数据进行统计分析。
还通过对典型案例的分析，进一步证实文化整合对中国企业跨国并购的重要性。
根据问卷调查和访谈的结果，以及对典型案例的分析，可以发现中国企业在跨国并购中取得了一定的文化整合成功。
具体表现在以下几个方面：不少企业在并购前对目标企业的文化进行了深入了解和研究，以降低文化差异带来的风险。
部分企业在并购后积极推进文化整合，尊重和发扬双方企业文化中的优秀元素，实现了文化的互补和融合。
一些企业在整合过程中采用了创新的方式，如设立联合团队、开展跨文化培训等，取得了良好的效果。
然而，在实际操作中，也有部分企业在文化整合方面存在不足。
例如，有的企业对文化差异认识不足，导致冲突不断；有的企业过于强调自身文化，导致被并购企业员工产生抵触情绪；还有的企业在整合过程中缺乏沟通，导致信息传递不畅，影响了两家企业的协同发展。
针对这些问题，本文提出以下建议：企业在进行跨国并购前应充分了解目标企业的文化特点，以便在整合过程中有针对性地制定策略。
并购后应建立有效的沟通机制，及时解决因文化差异带来的问题，确保双方企业的顺畅运行。
尊重和发扬目标企业文化中的优秀元素，避免过于强调自身文化而导致冲突。
《2024年跨国并购中文化差异对并购协同效应影响研究》范文
《跨国并购中文化差异对并购协同效应影响研究》篇一一、引言随着经济全球化的深入发展，跨国并购已成为企业实现快速扩张、增强竞争力的重要手段。
然而，跨国并购过程中，文化差异往往成为影响并购协同效应的关键因素。
本文旨在探讨跨国并购中文化差异对并购协同效应的影响，分析其作用机制及应对策略，以期为企业进行跨国并购提供理论支持和实践指导。
二、文化差异与跨国并购概述文化差异指的是不同国家、地区在价值观念、行为准则、社会习俗、语言沟通等方面的差异。
在跨国并购中，由于涉及不同国家和地区的文化背景，文化差异的存在是不可避免的。
文化差异的存在可能对并购后的整合产生重要影响，进而影响并购协同效应的实现。
三、文化差异对并购协同效应的影响（一）正面影响文化差异可以带来多元文化的融合，促进企业间的创新和交流。
不同文化的碰撞和融合，有助于企业吸收新的管理理念、技术和市场信息，从而提升企业的整体竞争力。
（二）负面影响文化差异可能导致沟通障碍和误解，增加管理成本。
由于价值观、行为准则等方面的不同，双方在合作过程中可能产生冲突和摩擦，影响并购后的整合效果和协同效应的实现。
此外，文化差异还可能影响员工的心理认同和归属感，导致员工流失和团队不稳定。
四、作用机制分析文化差异对并购协同效应的影响主要体现在以下几个方面：1. 沟通机制：文化差异可能导致沟通障碍，影响信息的传递和理解的准确性。
2. 决策过程：不同文化的决策方式和偏好可能存在差异，导致决策过程的不协调和低效。
3. 员工心理：文化差异可能影响员工的心理认同和归属感，导致员工的不满和离职。
4. 资源整合：文化差异可能影响资源的有效整合和共享，阻碍协同效应的实现。
五、应对策略建议为降低文化差异对跨国并购协同效应的负面影响，提高并购成功率，本文提出以下应对策略建议：1. 做好前期调研：了解目标企业的文化背景、价值观和行为准则，为并购后的整合做好准备。
2. 建立沟通机制：通过培训、翻译等方式，建立有效的沟通机制，降低沟通障碍。
企业跨国并购的文化整合策略研究
企业跨国并购的文化整合策略研究企业跨国并购是指一个企业通过收购或合并其他国家的企业，以在国际市场上扩大规模和能力。
在跨国并购过程中，文化整合是一个重要的环节，它决定了并购能否成功实施和实现预期的效益。
本文将研究企业跨国并购的文化整合策略。
首先，企业跨国并购的文化整合策略需要进行文化尊重与适应。
在不同国家和地区，存在着不同的文化背景、价值观和行为习惯。
企业在进行跨国并购时，需要尊重差异，并适应当地的文化环境。
可以采取接纳当地员工、建立文化交流机制、举办文化培训等方式，帮助员工理解和适应新的文化环境，减少文化冲突。
其次，企业跨国并购的文化整合策略需要进行文化融合与创新。
在并购过程中，企业需要将两个不同文化的组织融合在一起，并创造一种新的文化氛围和价值观。
可以通过设立共同的价值观、制定统一的行为准则、打造共同的企业文化等方式，促进文化融合和创新，实现优势互补，提高整体业绩。
第三，企业跨国并购的文化整合策略需要进行文化领导与沟通。
企业领导层在并购过程中发挥着重要的作用，他们需要充分了解并购双方的文化差异，带头展示文化融合的价值和重要性。
领导层还需要积极进行沟通，确保并购中的重要信息和决策能够及时传达，避免因为文化差异导致的误解和冲突。
此外，企业跨国并购的文化整合策略还需要进行文化激励与奖励。
在并购过程中，企业需要建立激励制度，激励员工积极参与并购文化整合。
可以通过晋升、薪资、培训等方式，奖励那些能够在文化整合过程中做出积极贡献的员工，激发员工的积极性和创造力。
最后，企业跨国并购的文化整合策略还需要进行文化评估与持续改进。
在并购完成后，企业需要进行文化评估，评估文化整合的成效和效果。
可以通过组织文化调查、员工满意度调查等方式，获取关于文化整合的反馈和意见，为进一步的改进提供依据。
综上所述，企业跨国并购的文化整合策略是一个复杂而重要的问题。
企业需要尊重和适应当地文化，促进文化融合与创新，进行文化领导与沟通，建立文化激励与奖励机制，并进行文化评估与持续改进。
中国企业跨国并购的跨文化整合实证分析
的成 功 。 据 统 计 ，在 过 去 ２ ０年 里 ， 国 际 上 大 的 企 业 并 购 案 ，
题 。鲁 巴特肯 （ ｕａ ｉ）在 ２ Ｌ ｂｔｎ ｋ ０世纪 ８ ０—９ Ｈ Ｄ年代 的研 究 中发
现 ，文 化 差 异 将 影 响 并 购 潜 在 价 值 的 实 现 。拉 尔 森 （ ａ ｓｎ Ｌｒ ｏ ） ｓ
产 生类 似 于 Ｊｃ・ｍｕ 总 结 的 “ 七 ”现 象 。其 中 ，文 化 整 合 ａｋ Ｐ ｔ ｙ 七
则是跨国并 购整合 的老大难问题。诸如 ，主并企业如何管理 不 同文化教育背 景的员工 ？企业 高层如何 与不 同文化理念 的主管
人 员 之 问有 效 沟通 ？ 如何 避 免 决 策 双 方 的 领 导 人 同床 异 梦 ？ 即 如何 科 学 地 将 “ 重 异 质 ” （ 族 文 化 和 企 业 文 化 ）有 机 整 合 双 民 到 一块 ，创 造 出一 种 新 的企 业 文 化 ，使 整 合 尽 快 产 生 预 期 的协
者 对 这 一 问 题 的理 论 探 讨 做 出 了不 懈 努 力 ，但 这 一研 究 还 处 于 “ 步 阶段 ” 荷 兰 学 者 霍 夫 斯 塔 德 （９３ １８ 、 １９ 、１９ ） 起 。 １８ 、 ９４ ９ １ ９９ 认 为 “ 化 不 是 一 种 个 性 特 征 ，而 是 具 有 相 同 的教 育 和 生 活 经 文
论中国企业跨国并购中的文化整合问题及对策
论中国企业跨国并购中的文化整合问题及对策引言近年来，中国企业在全球范围内积极参与并购活动，通过跨国并购实现企业的国际化发展。
然而，在企业跨国并购过程中，文化整合问题成为影响并购成功与否的关键因素之一。
本文将分析中国企业跨国并购中的文化整合问题，并提出相应的对策，以便帮助企业顺利实施并购与整合。
一、文化差异带来的问题企业跨国并购涉及不同国家、不同企业之间的文化差异。
文化差异对企业跨国并购带来的问题主要包括以下几个方面：1. 沟通障碍不同国家和地区的语言、习惯、价值观等差异使得沟通变得困难。
语言上的障碍导致信息交流的不畅，习惯和价值观的差异则可能导致误解和冲突。
沟通障碍直接影响到并购过程中的信息传递和协作效率。
2. 领导风格冲突不同国家和地区的企业往往存在着不同的领导风格和管理方式。
中国企业通常注重集权和有效率，而一些西方企业则更加注重平等、民主和创新。
领导风格的差异容易引发冲突和摩擦，阻碍并购后的文化整合。
3. 组织结构冲突不同国家和地区的企业在组织结构上存在一定差异。
中国企业普遍采用扁平化的组织结构，注重快速决策和执行；而一些西方企业通常采用分权化的组织结构，强调沟通和协作。
组织结构的差异容易导致沟通效率低下、决策错综复杂等问题。
4. 价值观冲突不同国家和地区的企业往往存在着不同的价值观念。
中国企业通常注重长期发展、稳定性和集体利益；而一些西方企业则更加注重短期利益、自由竞争和个体权益。
不同价值观念之间的冲突容易引发文化冲突和组织内部动荡。
二、文化整合对策为了解决并购过程中出现的文化整合问题，中国企业应采取以下的对策：1. 充分了解目标企业文化在并购之前，中国企业应对目标企业的文化进行充分了解，包括语言、习惯、价值观等方面。
可以通过深入调研、与员工交流等方式，了解目标企业的文化特点，为文化整合做好充分准备。
2. 建立跨文化团队中国企业可以在并购过程中建立跨文化团队，由熟悉目标国家和地区文化的人员组成。
中国企业跨国并购中的文化差异整合策略研究
中国企业跨国并购中的⽂化差异整合策略研究中国企业跨国并购中的⽂化差异整合策略研究作者：赵曙明，张捷， ZHAO Shu-ming， ZHANG Jie作者单位：南京⼤学,商学院,南京,210093刊名：南京⼤学学报（哲学·⼈⽂科学·社会科学）英⽂刊名：JOURNAL OF NANJING UNIVERSITY(PHILOSOPHY, HUMANITIES AND SOCIAL SCIENCES)年，卷(期)：2005,42(5)被引⽤次数：42次参考⽂献(28条)1.吴琪;⽩源跨⽂化整合两⼤难题 2005(ZK)2.P.Joynt;M.Warner Managing Across Cultures:Issues and Perspectives 19993.胡军跨⽂化管理 19954.J Kitching Acquisition in Europe: Causes of Corporate Success and Failure 1973(02)5.R Olie Cultural Exchange in Mergers and Acquisition, Cross-Cultural Management 19956.陈佳贵跨⽂化管理:碰撞中的协同 20007.A L Kroeber;C Kluckhohn Culture:A Critical Review of Concepts and Definitions 19528.H E Schein Organizational Culture and Leadership 19929.G Hofstede The Cultural Relativity of Organizational Practices and Theories 1983(02)10.F Kluckhohn Strodtbeck Variations in Value Orientations 196111.G Hofstede Uncommon Sense about Organizations: Cases, Studies and Field Observations 199412.H O Lee;R T Rogan A Cross-Cultural Comparison of Organizational Conflict Management Behavior 1991(02)13.H Schwartz;S Davis Matching Corporate Culture and Business Strategies 199214.J M Vancevick;M T Matteson Organizational Behavior and Management 199315.P Harris;R T Moran Managing Cultural Differences 198716.席旭东跨⽂化管理⽅法论 200417.T Parsons Sociological Theory and Modern Society 196718.J Naisbitt Global Paradox 199419.黄伟东;琳敦⽂化整合从并购前开始[期刊论⽂]-中国企业家 2005(ZK)20.吴琪;⽩源给中国企业的6条建议[期刊论⽂]-中国企业家 2005(ZK)21.J.B.Cullen Multinational Management:A Strategic Approach 200022.P Harris;R T Moran Managing Cultural Differences 198723.赵曙明跨国公司在华⾯临的挑战:⽂化差异和跨⽂化管理 200324.Kamis;Tali Levine Education for the PRC Executive 1996(04)25.查看详情26.赵伟;古⼴东中国企业跨国并购现状分析与趋向[期刊论⽂]-国际贸易问题 2005(01)27.Meschi,P;Roger,A Cultural Context and Social Effectiveness in Interna-tional Joint Ventures 1994(03)28.TCL⾯临离职风波考验,跨国并购应注重⽂化整合本⽂读者也读过(5条)1.武勇.谭⼒⽂论中国企业跨国并购[期刊论⽂]-经济问题探索2004(8)2.赵伟.古⼴东中国企业跨国并购现状分析与趋向预期[期刊论⽂]-国际贸易问题2005(1)3.胡峰.余晓东跨国并购和新设投资的⽐较——⼀个经济学分析框架[期刊论⽂]-财经研究2003,29(2)4.刘建丽企业跨国并购的⽂化整合理论研究述评[期刊论⽂]-云南财经⼤学学报2007,23(4)5.叶勤跨国并购影响因素的理论解释与述评[期刊论⽂]-外国经济与管理2003,25(1)引证⽂献(42条)1.童姣姣.黄锦浅谈如何建设中国特⾊的企业⽂化[期刊论⽂]-群⽂天地 2010(18)2.别碧洁全球化背景下的企业⽂化管理研究[期刊论⽂]-江汉⽯油职⼯⼤学学报 2009(3)3.万君宝西⽅跨⽂化管理研究的层次分析与时间演进——⽂献综述[期刊论⽂]-上海财经⼤学学报（哲学社会科学版） 2007(4)4.王晶晶跨国并购企业中的冲突及其管理[期刊论⽂]-市场论坛 2007(10)5.沈黎平中国企业在跨国并购中的企业⽂化差异与整合策略[期刊论⽂]-天津职业院校联合学报 2006(5)6.宋⾬玲我国企业跨国并购⽂化整合模式分析[期刊论⽂]-商业经济 2010(7)7.汪曲浅析⽂化差异对跨国并购⼈⼒资源整合的影响[期刊论⽂]-商场现代化 2008(31)8.周晓皎我国企业海外并购的战略分析[期刊论⽂]-⿊龙江对外经贸 2007(10)9.康海燕跨国并购的⼈⼒资源整合模型研究[期刊论⽂]-经济师 2007(12)10.陈亮.谢红梅.张三峰.张桂⾹中国企业开发东盟市场跨⽂化冲突研究与对策[期刊论⽂]-特区经济 2006(8)11.侯艳婷.张思婕中外⽂化差异对企业并购决策及整合的影响[期刊论⽂]-中国经贸 2009(22)12.蒋婷.向晶睛中国企业海外并购的⽂化整合问题研究[期刊论⽂]-改⾰与开放 2009(10)13.周晓皎浅析我国企业海外并购后整合的策略[期刊论⽂]-内江科技 2007(10)14.张艳⽂化差异下合资企业⼈⼒资源管理[期刊论⽂]-城市建设与商业⽹点 2009(24)15.刘红叶企业经营中的⽂化风险及其管理[期刊论⽂]-商业时代 2006(30)16.刘宗明.⽯⽂慧企业跨国并购与⽂化整合[期刊论⽂]-商场现代化 2006(24)17.杨⾠浅析中国企业跨国并购中的⽂化整合问题[期刊论⽂]-经济研究导刊 2011(15)18.常志军跨⽂化⼈⼒资源整合模式选择[期刊论⽂]-经济师 2011(10)19.应国良差异与选择:⽂化视域中的公共领域合作[期刊论⽂]-中⼭⼤学学报(社会科学版) 2009(3)20.何丽红.周慧论在华跨国公司跨⽂化管理评价指标体系的构建[期刊论⽂]-中州学刊 2008(5)21.温晓娟.黄⾚跨⽂化因素对企业国际化经营的影响与启⽰[期刊论⽂]-北京⽯油管理⼲部学院学报 2011(1)22.徐彦妮.赵红中泰⽂化背景下的员⼯⾏为与激励关系模型研究[期刊论⽂]-科技管理研究 2010(23)23.张洪潮.张瑞世.何耀宇中国企业跨国并购中的跨⽂化管理策略[期刊论⽂]-⼭西⾼等学校社会科学学报2007(10)24.吕洪兵企业内部跨⽂化沟通线索构⾯实证研究[期刊论⽂]-软科学 2007(5)25.黎正忠并购企业⽂化整合的影响因素及策略研究[学位论⽂]博⼠ 200626.王宛秋.张永安我国企业海外并购的整合风险及对策[期刊论⽂]-⽣产⼒研究 2008(22)27.ZHANG Ming-hai.邓崛峰媒介重组中的企业⽂化整合风险与应对策略[期刊论⽂]-未来与发展 2008(7)28.王启亮.张兵企业并购中的⽂化整合模式与策略[期刊论⽂]-铜陵学院学报 2007(1)29.程博.李秉祥.王菁企业并购、整合与融合:⼀个理论分析框架[期刊论⽂]-重庆⼯商⼤学学报（社会科学版）2011(4)30.陈春花.郭燕贞横向并购背景下的⽂化整合模式研究[期刊论⽂]-科技管理研究 2010(3)31.张明海集团化背景下中国媒介企业重组与企业⽂化整合研究[期刊论⽂]-改⾰与战略 2008(5)32.薛绯.曹如中.戴昌钧企业⽂化的产⽣暗⽰着东⽅管理的兴起——对企业⽂化若⼲理论与实践问题的探讨[期刊论⽂]-⽣产⼒研究 2009(3)33.苏敬勤.崔淼.洪勇基于能⼒适配演化的企业多元化:理论与案例[期刊论⽂]-技术经济 2009(6)34.许⼴永提⾼海外并购成效中国企业需要"瞻前顾后"——基于⼈⼒资源整合视⾓[期刊论⽂]-淮阴⼯学院学报2010(4)35.陈兰中国企业跨国并购的风险与防范[学位论⽂]硕⼠ 200636.⽥艳利跨国并购的⽂化与⼈⼒资源整合研究[学位论⽂]硕⼠ 200637.万君宝西⽅跨⽂化管理研究的层次分析与时间演进——⽂献综述[期刊论⽂]-上海财经⼤学学报（哲学社会科学版） 2007(4)38.刘建丽企业跨国并购的⽂化整合理论研究述评[期刊论⽂]-云南财经⼤学学报 2007(4)39.张莹跨⽂化培训模式研究[学位论⽂]硕⼠ 200740.赵曙明.⾼素英.耿春杰战略国际⼈⼒资源管理与企业绩效关系研究——基于在华跨国企业的经验证据[期刊论⽂]-南开管理评论 2011(1)41.郭卫中钢集团跨国经营发展研究[学位论⽂]硕⼠ 200742.吴婷中国企业跨国并购研究[学位论⽂]硕⼠ 2006本⽂链接：/doc/0b17128859.html/Periodical_njdxxb-zxrwshkxb200505006.aspx。
我国企业跨国并购中文化整合研究
我国企业跨国并购中文化整合研究
并购是企业扩大经营规模、增强竞争实力的重要手段。
然而,相当多数量的企业并购未产生应有的效应。
国外的调查和研究表明,并购企业价值下降的最大原因在于合并过程面临的巨大文化整合难题。
与国内并购相比,企业的跨国并购在文化整合上面临更大的挑战。
而跨文化整合是企业跨国并购成功的关键。
近年来,中国企业积极参与全球并购,并日益成为其中活跃的一员。
本文结合我国企业跨国并购的实际情况,对企业跨国并购中的文化整合问题,进行较深入的研究和探讨,继而采用的研究思路与主要研究方法是充分利用企业文化的理论知识,结合问卷调查和文献资料调研等方法,分析与论述跨文化整合目的、内涵与整合模式,在此基础上结合问卷调查,运用模糊数学分析法,建立模型,并用案例分析对命题进行深度研究。
本文从下面几个方面进行研究：首先,是对国内外相关理论及研究进行了回顾,并且论述了企业并购的动因和企业文化的特征,并提出文化整合的四种模式。
其次,研究了并购企业文化整合模式的特点及适用情况,在对并购企业与被并购企业文化评价的基础上,提出企业适合的文化整合模式。
继而建立了一个科学的企业文化评价指标体系,通过TCL集团、联想集团在跨国并购中采取的跨文化整合整合模式选择的实证,对企业文化进行系统分析和综合评价。
最后,总结其经验教训,提出我国企业跨国并购中提高文化整合效果的对策,用以指导我国企业的跨国并购实践。
跨国公司在华面临的挑战-文化差异与跨文化管理-赵曙明概要
跨国公司在华面临的挑战：文化差异与跨文化管理1. 前言随着全球化的不断深入和中国经济的迅速发展，越来越多的跨国公司将目光投向了中国市场。
然而，虽然中国市场带来的商机不容忽视，跨国公司在华的日常经营也面临着许多挑战，其中最为重要的一项挑战便是跨国公司与中国企业和消费者在文化层面上的差异。
为了在中国市场中获得成功，跨国公司需要通过跨文化管理来克服这一障碍。
2. 文化差异对跨国公司的影响跨国公司与中国企业或消费者在文化上的差异是跨国公司在华面临的最大挑战之一。
这些文化差异可能包括口语沟通误解、文化价值观的不同、社会习俗与礼节的不同等等。
这些差异可能导致跨国公司失去在中国市场的竞争优势，从而影响企业的发展和经营。
更为严重的情况下，文化差异可能会导致失误和失败，使跨国公司在中国市场蒙受巨大损失。
3. 跨文化管理在文化差异中的重要性跨文化管理是一种管理形式，它致力于在不同文化背景下的合作、交流和协作。
在跨国公司的运营过程中，跨文化管理技能尤为重要。
跨文化管理可以提高管理者对文化差异的认识和理解，增强管理者在不同文化背景下的抗压能力，帮助管理者培养良好的文化意识，从而提高跨国公司在中国市场的竞争力和成功率。
4. 如何有效实施跨文化管理为了有效地实施跨文化管理，跨国公司需要下列措施：4.1 调查研究在进军中国市场之前，跨国公司应该进行适当的调查研究。
通过对当地文化、社会习俗和经济环境等的了解，跨国公司可以更好地适应中国市场并在此建立稳健的业务基础。
4.2 加强人才培训为了在不同文化下更好地管理和协调企业运营，跨国公司应该加强人才培训。
培训课程可以涵盖语言能力、文化适应能力、管理技能等多个方面，培训能够帮助员工更好地理解中国文化背景，适应中国市场和文化差异。
4.3 适应本地市场适应当地市场是跨国公司成功的关键要素之一。
跨国公司应该适应中国市场的商业模式、产品规格和定价策略等。
此外，了解当地社会习俗和礼仪也是十分重要的。
企业跨国并购中的国家文化差异化问题研究
企业跨国并购中的国家文化差异化问题研究章节一：引言近年来，全球化趋势下的企业跨国并购已经成为财经界的热门话题。
企业通过并购收购来增强自身的实力，扩大市场份额，降低生产成本等。
随着全球经济的不断发展，国家之间的经济联系越来越频繁，企业越来越大胆地在不同国家投资。
然而，不同国家的文化差异问题早已成为企业跨国并购过程中的核心问题之一。
本文将围绕企业跨国并购中的国家文化差异化问题展开探讨，旨在提供关于如何解决国家文化差异化问题的策略，从而更好地实现企业跨国并购的目标。
章节二：文化差异的定义和影响文化差异是指不同国家和地区之间的各种不同的思维、价值观、道德、宗教、语言、历史、文学、音乐、法律和政治观念等文化特征。
跨国并购中，由于涉及不同国家的企业文化，文化差异是不可避免的，因而国家文化差异对企业跨国并购具有举足轻重的影响。
首先，不同国家的文化差异会给员工带来心理压力和工作困难，导致员工不稳定情绪，员工流失率大大增加，这不利于企业的稳定发展。
其次，由于文化的异质性，企业在进入不同的文化环境时，会遇到不同的经营风险。
例如，在德国企业中，员工们非常看重企业文化，敬业精神和稳定性，并期望企业为员工提供安全感。
如果一个美国企业没有意识到这一点，可能会因为文化差异而与员工产生冲突。
此外，企业在进入不同国家市场时，面临各种自我认知和操作风险。
企业要确保其业务模式、产品和服务符合当地市场的文化诉求、偏好和法律法规。
章节三：国家文化差异化问题的应对策略针对国家文化差异化问题，企业需要采取相应的应对策略，以确保企业不受文化冲击。
以下是一些建议。
1. 对文化差异进行了解和分析了解企业要进入国家的文化背景是至关重要的。
这包括了解经济和商业环境、社会和文化文化背景，并确定企业的潜在伙伴、竞争者和顾客等。
这将帮助企业发现明显的文化差异并更快地适应当地文化。
2. 制定明确的文化合规计划制定明确的文化合规计划是企业重要而必要的任务。
文化合规计划应该涉及员工培训、企业组织结构、企业价值观、企业沟通策略和活动策划等。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
J O U R N A LO FN A N J I N G U N I V E R S I T Y(P h i l o s o p h y,H u m a n i t i e s a n d S o c i a l S c i e n c e s)№5,2005·中国经济转型与发展研究·中国企业跨国并购中的文化差异整合策略研究＊赵曙明, 张 捷(南京大学商学院,南京210093) 摘 要:有效整合并购企业双方的跨文化差异是实现成功的跨国并购的关键所在。
传统研究对并购中文化整合的分析往往侧重于企业层面。
但是,随着中国企业不断融入全球经济一体化的进程,许多企业层面文化冲突的分析在跨国界的情况下已经不能适用。
因此,立足于跨越国界的视角,对中国企业跨国并购中的文化差异整合策略进行探讨就显得十分重要。
关键词:转型经济;跨文化管理;跨国并购;文化差异;文化整合中图分类号:F113 文献标识码:A 文章编号:1007-7278(2005)05-0032-10当今世界处于一个空前发展和迅速变化的时代。
对于中国企业而言,这种感受更为强烈和深刻。
中国企业不仅感受到来自技术和知识迅猛发展的压力,而且还需要承受国家在政治和经济制度等方面的迅速转型。
因此,寻求一套适合的管理思维和方法,从而顺利完成从传统计划经济体制到市场经济体制的转型,就显得尤为重要。
一、中国企业跨国并购的现状与特点跨国并购是进行全球化资源配置的最主要手段之一,也是中国企业融入全球经济必须要迈出的重要一步。
近年来,中国积极参与全球并购,并日益成为其中活跃的主角。
2004年年末,联想以17.5亿美元的价格并购了美国I B M公司的P C分部,震惊了国内外经济界。
2005年,海尔拟以超过13亿美元的价格收购美国第三大家电企业美泰克(M a y t a g)公司,这引起了人们更大的关注。
美国《商业周刊》撰文认为,未来10年中国企业将进行大规模的跨国并购,从而将改变世界企业竞争的整体格局。
①中国企业的跨国并购活动始于20世纪80年代中期,迄今已有20多年的历史,其间跨国并购从无到有,从小到大,获得了一定的发展。
②具体而言,中国企业跨国并购的现状与发展趋势可以从以下几个方面把握。
＊①②收稿日期:2005-07-17作者简介:赵曙明(1952-),男,江苏海安人,南京大学商学院院长,教授,博士生导师,管理学博士;张捷(1976-),女,江苏南京人,南京大学商学院企业管理博士研究生。
基金项目:国家自然科学基金(70372036),江苏省哲学社会科学项目(04E Y B015)根据中国并购网h t t p://w w w.m e r g e r s-c h i n a.c o m资料整理而成。
参见赵伟,古广东:《中国企业跨国并购现状分析与趋向》,《国际贸易问题》2005年第1期。
◎赵曙明 张 捷 中国企业跨国并购中的文化差异整合策略研究中国经济转型与发展研究1.规模不断扩大根据U N C T A D (联合国贸易发展委员会)最新统计数据显示,从1988年到2003年,中国企业累计以并购形式发生的对外直接投资总金额为81.39亿美元,其中绝大部分发生在1997年之后。
从1988年到1996年,跨国并购年均仅有2.61亿美元,而从1999年开始,并购额逐年增加,2003年更是高达16.47亿美元。
与此同时,跨国并购在中国企业对外投资中的比例时高时低,波动较大,最低年份不足6%,最高年份则高达91.5%(见表1)。
表1 中国对外投资与跨国并购金额(1988-2003年) (单位:100万美元)年份1988-1996年均1997199819992000200120022003对外投资(1)1987256326341775916688425181800跨国并购(2)261799127610147045210471647(2)/(1)(%)13.131.248.45.751.36.636.791.5 资料来源:U N C T A D ,W o r l dI n v e s t m e n t R e p o r t (1992-2004).未来中国企业进行跨国并购的步伐还将不断加大,原因有二:首先,中国经济实力日益强大,足以进行更大规模的跨国并购。
20世纪90年代以来,我国外汇储备持续迅速增长。
据国家外汇管理局的最新统计,截至2004年底,我国外汇储备余额已达到6099亿美元。
其次,经过多年的产业结构调整,尤其是近年来国内企业的并购重组,中国已有一批企业逐渐发展壮大,其中有的已进入美国F o r t u n e 杂志评选的世界500强,有的则被列入U N C T A D 所选出的发展中国家最大的50家跨国公司。
无论从财务实力、管理机制还是跨国经营经验上来看,这些企业都具有明显的对外投资优势。
2.产业结构分布广泛中国企业跨国并购涵盖了所有产业。
从并购金额来看,第一产业最多,该产业能源开采行业的并购,涉及金额动辄达上亿美元。
著名的如“中海油”2002年的三次跨国并购,涉及金额都在3亿美元以上,最大的一次近10亿美元;其次是第二产业,该产业的石油冶炼、化工、电气、网络、汽车制造以及家电等行业,都发生过较大规模的并购,如T C L 对德国施奈德(S c h n e i d e r )公司的收购;而第三产业的并购相对较少。
3.区域结构分布的产业集聚化第一产业主要集中在资源丰富的国家和地区,如石油行业的跨国并购主要发生在东南亚、俄罗斯等地,矿产行业的跨国并购主要发生在拉美、澳大利亚等地;第二产业主要集中在贸易壁垒较高的区域,如海尔收购意大利M y n i g i t y 公司下属一家电冰箱厂,T C L 收购德国施耐德公司等;第三产业主要集中在市场经济发达的国家以及新兴市场经济实体,如中国网通收购亚洲环球电信公司,京东方科技集团收购韩国现代显示技术公司的T F Y -L C D 业务等等。
4.民营企业成为并购活动的中坚力量纵向来看,早期参与跨国并购的几乎全为国有企业,但近年来的显著趋势是,越来越多的民营企业开始参与到跨国并购的浪潮中,并产生了较大的影响。
例如,万向集团收购美国U A I 公司,I B M 将其P C 业务出售给联想集团,T C L 收购法国A l c a t e l 公司的手机业务等等。
跨国并购对于并购方的产权清晰有明确的规定,这对于一直纠缠于产权改革的国有企业而言是一个巨大的障碍。
民营企业的产权一般比较清晰,经营管理机制比较灵活,加上近年来政府在政策上对民营企业不断扶持,民营企业实力不断壮大,因此成为中国企业参与跨国并购的重要力量。
南京大学学报︵哲学·人文科学·社会科学︶ 二★★五年第五期当代研究系列上述四个方面从不同的侧面反映了同一趋势,即中国企业跨国并购活动日益升级,规模更加扩大,分布更加广泛,并购主体更加丰富。
然而,要实现成功的跨国并购取决于众多因素,吴琪和白源指出,选择合适的并购目标并签订有利的并购协议只是一个起点。
[1](p.118)并购后企业战略框架的制定、业务的整合、并购后的管理、企业内外部的沟通等都影响到企业并购能否最终成功。
企业文化整合是在并购后整合过程中最困难的任务,因为文化的整合涉及到对人的行为、行为规则乃至价值观的改变。
中国企业的跨国并购正面临着这种来自企业文化差异的挑战。
J o y n t和W a r n e r也认为:“文化能对管理和组织行为产生重大的影响。
从事管理学研究的学者们面临的挑战就是如何确定行之有效的做法以及怎样适应不同的文化环境(如果存在的话)。
”[2](p.7)因此,正确认识跨国并购中存在的文化差异问题,并且寻求积极的差异管理策略正成为中国企业跨国经营中一个非常重要的问题。
二、文献回顾1.跨文化管理的提出跨文化经营管理活动的历史由来已久,它起源于国际间的商业贸易的往来。
但对于跨文化管理的研究则是20世纪70年代后期在美国逐步形成和发展起来的一门新兴学科。
它研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化间的冲突,进行卓有成效的管理。
跨文化管理的目的在于如何在不同形态的文化氛围中,设计切实可行的组织机构和管理机制,合理地配置企业资源,尤其是最大限度挖掘和利用人力资源的潜力和价值,从而最大化地提高企业的综合效益。
[3](p p.15-20)在跨文化管理产生以前,关于文化及文化的差异性和相似性的研究仅仅是人类学家的事,企业家很少注重文化的研究。
尽管人们已经认识到文化环境与公司的决策有关,但在国内的经营环境中,很少有企业把它作为一个主要的因素加以考虑。
然而,不断增长的全球经济一体化趋势,使得人们对文化与管理的关系及其重要性的认识不断加深。
一些学者对此早已有所阐述,K i t c h i n g认为,由文化融合不当而产生的公司管理失败占所有并购失败的三分之一。
[4](p p.20-35)O l i e指出,大多数合并公司在并购初期就出现了并购后综合症。
[5](p p.309-310)当企业跨国经营时,他们所面对的是与母国文化根本不同的文化以及由这种文化所决定的价值观念、态度与行为,从而对管理者形成了巨大的挑战。
因为文化的不同直接影响着管理的实践,一种在特定文化环境中行之有效的管理方法在另一种文化环境中的应用,也许会产生截然相反的结果[6](p.14)。
跨国并购后的新企业,其员工来自不同的国家,具有不同的文化背景、价值观念、态度和行为,从而导致了文化差异的存在。
因此,对文化差异的管理成为影响跨国公司成败的关键因素之一。
2.文化差异出现的原因为了实现对于文化差异的有效管理,首先必须正确认识其产生的原因。
关于文化的概念历来众说纷纭。
K r o e b e r和K l u c k h o h n就曾经发现166种关于文化的定义。
[7](p p.43-79)其中,最早的定义来自于T a y l o r,他认为文化就是“人们在社会中所形成的知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗和其他能力及习惯的复杂整体”。
[7]S c h e i n则将文化定义为“群体在适应外界和统一内部成员的过程中逐渐形成的不为成员察觉的隐含性假设”。
[8](p.8)而近来最常被人们所引用的概念是由H o f s t e d e提出的:“文化不是一种个体特征,而是具有相同的教育和生活经验的群体所共有的心理程序。
”[9](p p.75-89)群体本身无法自发感受到自身文化,文化◎赵曙明 张 捷 中国企业跨国并购中的文化差异整合策略研究中国经济转型与发展研究需要比较才可以显示出各自的特色。
随着组织行为学的发展,人们逐渐将民族文化(n a t i o n a l c u l t u r e )或地域文化(r e g i o n a l c u l t u r e )与组织文化(o r g a n i z a t i o n a l c u l t u r e )或内部文化(i n t e r n a lc u l t u r e )区分开来。