工作分析、定岗定编、职位说明书

案例：如何正确做岗位调查
某公司财务部有5人，一位经理，两位会计，两位出纳。 公司管理者觉得财务人员有点多。但是没有根据，不知裁减谁才好。公司就用 岗位写实的办法进行调整。记录他们每天都在做什么，看工作是不是饱满，或 者说工作有没有重叠。 财务部的5个人每人用本子把他们每天的工作全部记录下来。例如，几点到几点 做什么，这样记了两周。 通过记录发现，出纳的工作确实很紧张，有一个出纳因为提款一天去了四次银 行。 问他为什么一天去四次呢？能不能去一次就把款提了。他说不行，因为公司规 定一次提款现金量不能超过1万元。另外，公司需要的现金量大，经常出现这种 情况。因为公司工作计划性差，造成出纳工作很忙。 找到问题后，如果能够改进，出纳就可以从两人减为一人。
19
1.工作分析 1.工作分析 2.定岗定编 定岗定编 2.定岗定编 3.如何编写职位说明书 3.如何编写职位说明书
20
第一节、什么是定岗定编
定岗：是指明确企业（组织）所需要的岗位； 定编：是指明确企业（组织）需要多少适合企业发展的个人。
注：定岗定编是企业岗位管理中的一项基础性的工作。它涉及企业 业务目标的落实、员工能力和数量的匹配，从而影响到企业运营成 本的降低和效率的提高。
建立一个新的组织 战略调整、业务发展使工作内容、工作性质发生变化时 企业由于技术创新、劳动生产率提高，需要重新定岗定编时 建立制度的需要，比如绩效考核、晋升、培训机制的研究时
11
三、工作分析的原则
客观真实，坚决实事求是； 语言精确，杜绝模棱两可； 表达简练，避免官话套话； 内容全面，切勿以偏盖全； 责任细化，不能泛泛笼统； 精心细致，保证工作质量。
22
7.确定岗位人员编制
第三节、定岗定编的工作原则
1、以战略为导向 2、以现状为基础 3、以工作为中心 4、以分析为手段
23
第四节、岗位设置的原则
1、岗位设置的数目应符合最低数量原则 2、所有岗位要求实现最有效的配合 3、每个岗位能否在企业组织中发挥最积极的作用 4、每个岗位与其他岗位的关系是否协调 5、岗位设置是否符合经济、科学和系统化的原则
25
2、设备定员计算法 根据完成一定的生产任务所必须开动的设备台数和班次，按照单机设备定员计 算编制定员的方法。 M= ∑(n·m·s） K M=设备定员人数 n—同型设备开动台数（按生产需要） m—单机定员标准 s—该型设备平均开动班次（按实际需要） K—出勤率（小于等于100%，如等于95%） 注意:出勤率是考虑替补率J（一般为5%-8%），要求K+J≤100%尽量培养一专多 能的员工，减少替补率。 举例：某药玻厂，2012年计划开足75台制瓶机器，每台机器定员1人，平均开2 个班次，年度出勤率为95%，那么需要人数为： （75×1×2）/95%= 142.5（143人）
5
二、为什么要做工作分析
机床操作工：有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态， 并未提及清扫地板； 服务工：与责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具， 但也没包括清扫工作； 勤杂工：负责各种形式的清扫，工作时间从正式下班后开始。
问题的关键在于工作职责界定不清！
6
三、工作分析的目的与作用
→工作分析是进行招聘录用的前提和基础 →工作分析是岗位价值评估的前提和基础 →工作分析是人员定编的基础 →工作分析是进行目标管理和绩效考核的依据 →工作分析是进行人员培训与人员开发的依据 →工作分析是进行职业生涯规划的一个内容 →工作分析也是晋升考核的依据
27
4、比例定员计算法 F m M为比例定员人员 F为服务对象人数 m为定员比例标准（是食堂m=20） M= 举例：某公司员工360人，那么食堂需要人数为： 360/20=18人
28
5、职责定员法 按既定的组织机构和他的职责范围，以及机构内部的业务分工和岗位职责来确 定人员的方法。 适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。 由于管理工作和技术工作比较复杂，弹性较大，其工作定额也难于量化，故一 般不用公式表示。一般在定员前可以采用工作抽样或工作日写实法，对现有工 作人员实际担负的管理工作或技术工作及其时间消耗情况进行调查研究，分析 其工作量负责情况，作为定员的依据。影响的主要因素有： ①管理层次 ②机构设置与分工 ③工作效率 应提高人员素质，一专多能，一人多职，少设副职，简化业务手续，使常规工 作程序化、标准化、规范化等。 注：以上方法在一个企业里可以同时使用、互为补充。
工作分析、定岗定编、 职位说明书
1
培训的主要内容
1.工作分析 1.工作分析 2.定岗定编 2.定岗定编 3.如何编写职位说明书 3.如何编写职位说明书
2
Fra Baidu bibliotek 什么是工作分析
一、工作分析的定义 二、为什么要做工作分析 三、工作分析的目的与作用
3
一、工作分析定义
工作分析又称职务分析（job analysis） ，工作分析是一种 系统地收集与职位有关信息的过程，包括任职条件、工作职责、 工作内容、工作条件、工作沟通以及工作的其他特征。 工作分析的直接结果是职位说明书，工作分析就像体检，而职 位说明书就像体检报告，是体检结果的一种反映，工作分析重在 过程。
29
培训的主要内容
1.工作分析 1.工作分析 2.定岗定编 2.定岗定编 3.如何编写职位说明书 3.如何编写职位说明书
16
四、工作分析的具体方法（续）
观察法
实地观察工作的技术及工作流程的方法。
优点 缺点
直接准确 消耗时间长，无法感受或观察到特殊事故；干扰工作正常行为或工 作者心智活动
17
四、工作分析的具体方法（续）
关键事件法
-关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件。
-关键事件法要求工作分析人员、管理人员、本岗位人员尽可能 多的收集关键事件，对岗位的特征和要求进行过分析研究的方法
缺点
本次工作分析以面谈法为辅。
14
四、工作分析的具体方法（续）
工作日记法
逐日记载所有的工作活动及花费的时间，以实际了解工作的状况
优点 缺点
对工作可充份地了解，有助于主管对员工的面谈；逐日或在工作活动 后记录，可以避免遗漏 员工可能会夸张或隐藏某些活动同时掩张其它行为；费时、费成本且 干扰员工工作
15
7
案例：工作说明书“惹的祸”
“小王，我真不知道你到底需要什么样的机械操作工？”人力资源部经理老陈 说到，“我已经送去了4个人给你面试，这4个人都基本符合所需工作说明书的 要求，可是，你却将他们全部拒之门外。” “符合工作说明书的要求？”小王颇为惊讶地回答道，我要找的是那种一录用 ，就能够直接上手做事的人；而你送给我的人，都不能够胜任实际操作工作， 并不是我所要找的人。再者，我根本就没有看见你所说的什么工作说明书。 闻听此言，老陈二话没说，为小王拿来工作说明书，逐条加以对照时，才发现 问题之所在：原来这些工作说明书已经严重地脱离实际，也就是说，工作说明 书没有将实际工作中的变动写进去。例如，工作说明书要求从业人员具备旧式 钻探机的工作经验，而实际工作却已经采用了应用最新技术的数控机床。因此 ，工人们为了更有效地使用新机器，必须具备更多的数学和计算机知识。 在听完小王描述机械操作工作所需的技能以及职责后，老陈喜形于色地说道： “我想我们现在能够写出一份准确描述该项工作的工作说明书，并且用这份工 作说明书作为指导，一定能够找到你所需要的合适人选。我坚信，只要我们的 工作更加紧密地配合，上述那种不愉快的事情绝不会再发生了。”
26
3、岗位定员计算法 按岗位定员标准、工作班次和岗位计算定员的方法。适用于大型装置性生产、 自动流水线生产的工人以及某些看守性岗位（如门卫、仓库保管员）的定员。 一般在石油、化工、钢铁等工厂中，常用此法。 M= ∑(n·m·s）·E K n—同类岗位数（工序数） m—岗位定员标准 s—班次 K—出勤率（小于等于100%，如等于95%） E—轮休系数（一般为7/5） 举例：某公司流水线共12道工序，其中5道工序定员2人，5道工序定员3人，2 道工序定员1人，3班倒，出勤率为85%，那么需要的人数为： 【（5×2×3）+（5×3×3）+（2×1×3）】/85%×7/5=96.4(97人)
优点 缺点
针对员工工作上的行为，故能深入了解工作的动态性 须花大量时间收集、整合、分类资料 ；不适于描述日常工作
18
五、工作分析中应注意的问题
分析职位而不是分析具体个人 澄清任职者与其主管的不同角色 防止分析对象夸大自己工作的重要性 工作分析过程中不要使用非法手段获取信息 工作分析内容应避免任何歧视性条款
12
四、工作分析的具体方法
调查问卷法
使用统一的问卷 由实际承担工作的人员填写 工作分析小组人员进行总结分析 优点 缺点 可以在较短的时间内收集到大量的信息；员工有参与感， 有助于双方计划的了解。 很难设计出一个能够收集完整资料的问卷表；一些员工不 愿意花时间正确地填写问卷表。
本次工作分析以调查问卷为主。
8
工作分析的过程与方法
一、谁来做工作分析 二、何时做工作分析 三、工作分析的原则 四、工作分析的方法 五、工作分析中应注意的问题
9
一、谁来做工作分析
工作分析通常由人力资源管理专家（人力资源管理者、工作分析专 家或咨询人员等）、组织的主管人员和普通员工通过共同努力与合 作来完成。
10
二、何时做工作分析
4
二、为什么要做工作分析
案例：工作职责分歧
一名机床操作工把大量的液体洒在机床周围的地板上。车间主任叫操 作工把洒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是职位说明书里 没有关于清扫的条文。 车间主任顾不上去查职位说明说上的原文，赶忙找来一名服务工做清 扫工作。但服务工同样拒绝，理由也是职位说明书里没有包括这一类 的工作。 车间主任威胁说要把他解雇，因为服务工是分配到车间来做杂务的临 时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。
21
第二节、定岗定编的步骤
工作程序
1.确定职能部门种类和数目 2.岗位分析 3.工作任务分析 4.员工要求 5.编拟岗位职责、工作说明和任职条件 6.确定岗位用工人数
工作步骤
根据公司规模、市场定位与公司决策层共同设计确定职能部 门种类和数目 ①将每个职能部门的工作划分为几种性质不同的岗位 ②确定每个职能部门中的岗位种类 ①将每个工作任务进一步细分为不可再分的工作元素 ②描述每个工作任务 ①根据工作任务和元素确定每个岗位的工作负荷量 ②根据工作任务和元素分析确定每个岗位对员工各方面的要 求 根据岗位、工作任务分析和员工要求的确定，编写每个岗位 的岗位职责、工作说明和任职条件说明 ①定每个岗位在同一个工作时间段中需要员工的数目 ②定每个岗位每天平均所需员工的总数 ①由各部门经理拟定所在部门各岗位所需人员编制上报部门 总监或分管副总批准 ②各部门岗位人员编制报人力资源部审核后由总经理批准
24
第五节、定员的方法
1、效率定员计算法 按劳动定额计算定员的一种方法，适用于一切能够用劳动定额表现生产工作量 的工种或岗位。计算公式如下： M= ∑(T·Q）+C+B t·p·a M—效率定员人数； T—单位产品工时定额 Q—产品产量（要求产品方案可靠） C—计划期废品工时（依工种而异） B—零星任务工时（在机械工业B占5%-10%） t—制度工时，指一个工人一年内制度工作日数与法定工作日长度的乘积，即 （365-104-11）×8小时/天=2000小时 p—工时利用率（制度规定的工时利用程度小于等于100%） a—工时定额完成率（一般小于100%） 举例：某皮鞋厂，年产量Q预计30万双，生产每双皮鞋需1小时，计划期废品工 时假定为0，零星任务工时为0分钟，那么该鞋厂年度需要人员： (300000×1+0+0)÷2000×90%×90%=185名
13
四、工作分析的具体方法（续）
面谈法
面谈法是获取工作资料的通用方法。 优点 可获得完全的工作资料以免去员工填写职位说明书的麻烦； 可进一 步使员工和管理者沟通观念，以获取谅解和信任； 可以不拘形式， 问句内容较有弹性，又可随时补充和反问 因误解造成信息的不准确；分析项目繁杂时，费时费钱；占去员工工 作时间，妨碍生产